危機公關：管控與溝通

如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。

2008年，多事之秋。

我以為，任何一個對中國商業社會稍有關注的人，或多或少會有這樣的印象：危機，此起彼伏，而且，一波比一波來得猛烈。

這或許和互聯網的蓬勃發展，或者說Web2.0，是有關系的。企業的PR部門面臨一個苦澀的現實：光和媒體打交道還不夠，有太多的信息，是從自己根本無法管控的UGC(用戶產生內容)領域出現的，比如說BBS，比如說Blog。

商業組織的危機處理大部分不及格。一方面，和長久以來“媒體是可以控制”的觀念有關，一方面，淡漠于危機的發生，是很重要的原因之一。換句話說，企業聘請了一個有經驗的公關公司處理危機，但它卻在危機出現之前，毫無意識。

最近一起令人匪夷所思的事情充分反映了“議題管理”(issue management)缺失而導致的滑天下之大稽。一家技術公司(姑且稱為甲)，派出一支小分隊，成立一家小公司。以另外一家技術公司(姑且稱為乙)出品的一款極為流行的互聯網即時通信工具為基礎做了一個“外掛”。當媒體根據BBS上產生的流言(請注意，消息源真的來自UGC領域)詢問這家公司：嘿，那款“外掛”是你們做的嗎?甲公司副總裁(也是這家公司的新聞發言人)信誓旦旦地表示：我們從來沒干過那個。然而，第二天，不知道是什么原因。甲公司公開發表聲明，承認這款“外掛”是自己所為。

輿論，不大嘩，才怪!

甲公司派出一支小分隊“悄悄地進村，打槍的不要”，大搞這款秘密武器，從商業角度說，也沒什么。但要命的是，它似乎從來不曾正視過現實：乙公司發飆怎么辦?事實上，在此事發生之前幾個星期，乙公司就發現了一些端倪：對離開公司的十余名員工進行勞動仲裁，要求他們遵守競業條款，否則就要支付巨額賠償。而這十余名員工，恰恰大多都是奔甲公司而去的!

著名的墨菲定律說：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。”應對可能會出現的危機，絕對不應該是“它不會發生”這種僥幸心理，而是老老實實地做一個“議題管理”，準備一些“危機預案”，至少，不會犯口徑不一致這種小兒科式的錯誤。

議題管理是危機管理中非常重要的一步。議題管理做得好的公司，很多時候可以把危機扼殺在搖籃里。它可以幫助組織在非常短的時間里做出最優反應，道理很簡單，所有的可能都在事先預演過。

不過，就我個人而言，到了危機爆發的時候，危機管理(crisis management)就已經過時了，因為危機出現后，已經很難管理了。管理通常指的是一個封閉的圈子，比如組織內部的上下級管理。但現今社會，由于話語權不斷蔓延，導致就輿論而言，是一個開放的社會。而管理，通常意義上，對于一個開放的疆域，并無太大的作用。因為，你絕對不可能要求每一個人：嘿，閉上你的嘴!

現在比較時髦的說法是危機傳播(crisis communication，翻譯成中文真的不怎么樣，但卻是一貫的譯法)。這個新名詞的核心在于“溝通”，也就是要求組織能夠和公眾做“平等雙向的溝通”來應對危機。溝通的目的不在于管控，而在于輿論的引導。

但問題就在于“公眾”。危機一旦爆發，會有各色人等關注這個事件，從看客到核心利益群體，一般被稱為“利益相關人”(stakeholder)。包括局外民眾、潛在消費者、消費者、員工、合作伙伴、投資人、政府等一系列利益相關人，他們所需要溝通的東西不盡相同，程度也各有差異。與每一種利益相關人使用相同的手法進行深度溝通，那是絕對不經濟的做法。

在這里，我想還是要務實些：全面實施溝通策略(通常這是教科書鼓吹的做法)是不切實際的。圈內的公開秘密是，組織可以利用自己的廣告投放籌碼完成一些公關上的要求。從商業角度而言，這種做法非常實惠。但是，重要的事情在這里：封殺負面報道之余，又有何內容上的建樹呢?

有一家做襯衫起家的所謂“輕公司”，在狂飆突進了將近一年后，前一段時間爆出資金鏈斷裂的傳言。對此，這家公司的公關動作是：在媒體上充分表現其總裁是如何與眾不同和堅持己見。性格上張揚沒什么，但在此時傳遞這樣的信息是有問題的，而且是在一些面向普通大眾的媒體上，這些媒體的讀者并非專業人群。賣襯衫和性格張揚有什么關系?更何況，你又不是賣什么設計獨特的襯衫，恰恰相反，賣的是制式襯衫。做這樣的公關動作，不曉得對危機處理有何益處。

在舉國震動的牛奶風波里，那家來自內蒙古的企業在危機稍過之后的動作是：一封創始人的萬言書，呼吁拯救民族品牌。但就我個人看來，這位創始人應該以個人身份承擔責任，而不是大呼拯救民族品牌，如果他真的認為，這個品牌比他的生命還重要的話。因為，在這場危機中，利益相關人，也就是普羅大眾，希望看到的是負責，而不是其他。