歐派定制營銷真相

個性化與規模化的平衡點

在個性化時代，制式化的、平淡無奇的大路貨已經承受不住消費者挑剔的眼光，而那些具有藝術感的定制商品開始登上風云榜。

美國《時代》周刊把“你”選為2006年的年度人物，在當下的世界中，“你”的力量從未如此強大。“你”不僅是挑剔者與購買者，更是創意者與制造者，在交互式的溝通語境中，“你”與“我”的界限日趨模糊。這一趨勢使商品制造者不得不直面并服從消費者的意志，并按照他們的意愿制造、生產。那些從同一“餅干模子”中制造出來的產品，很難激活萬千小眾的消費“荷爾蒙”，忽視顧客意志單純追求規模化的品牌日漸遭到拋棄。

我們看到，“大批量生產”的福特、通用陷入瀕臨破產的境地，而“個性化制造”的保時捷、法拉利卻活得相當滋潤。盡管規模化能最大限度地降低成本，可個性化能打動消費者的心，并能使他們長期保持對品牌的興趣與熱情。這或許會對創意設計、生產效率提出更高的要求，但只要顧客愿意為此付出高價，這又有什么不可以?將顧客視為拍檔而非一個買者，你不僅能收獲到較高的單品利潤，而且會俘獲他們的口碑。

早些年，奢侈品制造商就推出了定制服務，它們為名人定制“不撞衫”、“不撞包”、“不撞香”的產品，并以此為賣點聚合了一批鐵桿高端消費者。這種彰顯“尊貴”價值的做法顯然不適合大眾消費者，因復雜工藝而導致的高昂價格也使定制的奢侈品無法擴散到普羅大眾。然而個性化是一個不可逆轉的趨勢，但是否規模化直接決定了定制化的商業價值與市場走向。

追求規模化、高利潤是企業機器的兩大原始動力，沒有企業會為一個無法普及的高利潤商品而放棄對市場份額的占有。因此，對于面向更廣眾群體的消費品制造商來說，如何在個性化與規模化之間找到一種微妙的平衡就成為了關鍵。

在大規模生產的基礎上，把每一位顧客視為一個潛在的細分市場，并根據每一位顧客的特定要求，單獨設計、生產產品并迅捷交貨，這便是定制營銷的標準釋義。在定制營銷模式中，消費者充當了產品設計師和市場主管，企業根據他們的設計要求進行生產制造。這種訂單生產式的營銷模式實現了庫存最小化，也減少了企業新產品開發和決策的風險，然而它也因為供貨周期較長而對消費者的耐心提出挑戰。因此，能否在“零時間”內——最短的時間內或者在最準確的時間點上交貨就顯得尤其關鍵。相關調查結果顯示，不少消費者會為“我”定制的創意商品而接受高價，但他們也會因為配送時間太長而抓狂。這就要求定制企業的生產裝配線必須具備快速調整的能力，使其具有更高的柔性和更強的加工能力，從而使生產系統能適應不同品種、式樣的加工要求。

早在1994年，姚良松就在櫥柜這個藍海市場上探索定制營銷的秘密，他顛覆了定制化只存在于小眾市場的傳統思維模式，不僅實現了個性化櫥柜的規模化量產，而且通過各種有效的營銷手段制造了大量需求，使櫥柜成為一個日漸走向主流的產業力量。如今，中國櫥柜的市場規模已接近300億元，而姚良松一手創辦的歐派占有了這個市場的近1/10。在這個市場上活躍的大小企業都以姚良松一手創辦的歐派作為藍本縱橫市場，不過，當它們在研究、模仿、追趕歐派之時。歐派已開始向廚電、衛浴等相關產業進軍，而這正是基于其傾15年之力打造的定制營銷平臺。《新營銷》本期封面報道《歐派定制營銷真相》不僅揭示了歐派定制營銷的奧秘，而且剖析了一個超常規發展企業的所有秘密，這也許能給眾多營銷決策者以啟發。(本刊編輯部)

顛覆者歐派

定制似乎永遠無法成為主流商業勢力，今天，這一咒語在歐派身上得以破解。

當索尼、蘋果、路易威登以無法逾越的技術優勢和極其個性化的設計征服全世界之時，中國企業已習慣了“世界工廠”的身份，不管它們多么渴望創新，但始終擺脫不了廉價的形象。對它們而言，技術創新更多是為“向規模要效益”作背書。在崇尚個性消費的時代，“向規模要效益”已成為一具軟性枷鎖，將中國制造的創新視野禁錮在一個狹小的空間，似乎只有規模化生產才能帶來最大效益。在習慣了流水生產線、以規模來獲取微利的主流商業圈，歐派用一種非主流商業方式重新定義了“個性化、規模與效益”的辯證關系。其實，歐派的非主流商業模式并無特別之處：為千萬家庭量身定制櫥柜。在很多人傳統的思維里，定制并不是一個可以做大規模的商業模式，更不是一個放之四海而皆準的可復制的商業模式。但姚良松卻顛覆了這一定論，他用這一商業模式將歐派發展成亞洲最大的櫥柜制造商。顯然，問題的關鍵不在于他的定制商業模式如何新穎，而在于他如何用這么一個小眾的商業模式將銷售額做到了20億元，并保持著每年50％的增長速度?這其中的秘密是什么?

在歐派，設計師是最受尊重的一群人，他們分散在工廠里和市場上，不分晝夜地測量、設計產品，他們不僅離工廠最近，而且與消費者接觸最多。在某種程度上，龐大的設計師團隊支撐了歐派商業機器的運轉。15年來，歐派董事長姚良松一直在挖掘設計背后的商業價值。他認為設計并不一定是小眾的，甚至是高檔的，在個性化的背后總會有一些普世的審美觀驅動著人們去鑒賞、去消費。他尊重個體的價值，但卻不屈從小眾的需求；他信賴設計師的眼光，卻照顧到萬千家庭的審美情趣。在藝術與商業、小眾與大眾之間，姚良松一直在尋找一種微妙的平衡。

從本質上，姚良松是一個有野心的企業家，而不是一個藝術販子，盡管他認為藝術能產生溢價，但不能標準化，企業規模就很難做大。姚良松一直在做的一件事是拆解藝術，讓它標準化。藝術在本質上是一種產品，那些或簡約或古典或歐陸風情的整體廚房，說到底不過是由一堆面板組合而成的產品而已，只要面板做到標準化，那么個性化、規模化就能完美地統一起來。

姚良松上大學時學的是飛機制造，大學畢業后過了幾年身無分文的生活。他說自己注定不會成為一個工程師。“不然，我也不會貿然辭職，四處流浪。”他說他經歷了諸多磨難，從那些苦難中學到了很多東西。盡管填飽肚子、買身像樣的西服是他當時最大的愿望，可他從未忘記基本的商業道德，忽視任何一次創業機會。1994年，當他用賣治療儀的幾百萬元開始創業的時候，房地產如日中天，人們對裝修充滿渴望，卻對整體廚房知之甚少。于是，他像大多數創業者一樣，將在國外流行了許多年的“整體廚房概念”直接在國內拷貝，從而走出一條超前而不一樣的路子。

直到今天，他愈發相信，把國外成熟的商業模式和國內龐大的、尚未激活的消費潛力結合好，歐派就會創造一片藍海來。櫥柜談不上有什么高科技含量，定制也不是歐派獨創的商業模式，但兩者結合起來卻在歐派身上產生了巨大的能量。其實，世間本無秘密，如今歐派的定制營銷術已成為業界爭相模仿的對象，但市場從來都是得先機者得天下。正如業內人士所言：“歐派選擇了一個正確的時間、正確的商業模式進入到了一個正確的行業。”但成就歐派的不僅于此，還在于它用工業化的方式制造了“藝術化的產品”。

在歐派烤漆生產線上，一臺價值700萬元、從意大利進口的設備幾乎占據了整個車間，工人必須去除靜電才能進入寬敞明亮的操作間，即使姚良松要進入車間也要有專管人員的簽字。即便相對傳統的柜體車間，也配備了最先進的自動化設備，封防撞條、打孔完全做到了工業化批量生產。在歐派，像這樣細致分工的車間比比皆是，每一條生產線上，只需要少數幾個工人。每年歐派都要接待來自全國各地的消費者，帶領他們參觀工廠。在某些城市，參觀工廠已成為最好的促銷手段之一。而在歐派競爭對手的工廠里，生產線上三三兩兩地聚集著手工作業的工人，擺滿了材料的車間顯得擁擠而雜亂。盡管歐派的生產線投資昂貴，但工業化生產線卻在最大程度上解放了人力資源，大大提升了生產效率。如今，歐派的交貨時間提前到了一個月左右，而其競爭對手的交貨時間則需要一個半月以上。“歐派工廠給我的印象實在是太深刻了，我們從未見過分工如此細致、干凈的車間。”一個參觀過工廠的顧客在網上發帖說。

從某種意義上講，櫥柜行業仍舊是一個相對封閉的邊緣產業，歐派選擇的路線似乎并不對帥康、華帝、方太等主流廚電企業產生直接威脅。可事實上，歐派扮演了一個“沉默的進攻者”角色，它不僅進入“具有高度相關性”的廚電業，而且用數以千計、遍布全國的專賣店網絡向嚴重依賴國美、百安居、沃爾瑪等大型賣場的傳統廚電企業發起了沖擊，蠶食其市場份額，搶奪客源。

長期以來，姚良松以客家人與生俱來的謹慎和小心對待多元化。如今，他果敢出擊，他能成功嗎?在他寬敞而簡樸的辦公室里，姚良松不疾不徐地講述著他的歐派之道。在他身后。是占據了整整一面墻的書柜，除此之外，偌大的辦公室并無冗余的擺設與裝飾。

定制的秘密

在深圳福田莆田華東小區的售樓部前，幾名歐派的設計師頻頻向來來往往的準業主招呼著，發放著精心設計的該小區所有戶型的設計效果圖和集體采購登記單。在此之前，小區推廣員已對這個即將交房的小區的每棟樓做了“掃樓”工作，并進行了一輪短信預熱造勢。圍繞著看房者，已延伸出諸多形形色色的職業。即將開盤的樓盤售樓部前，總會出現三三兩兩的人們散發各式各樣的資料和卡片。

盡管歐派不是這種小區攬客的始作俑者，但上上下下卻對這一小區推廣的做法推崇備至。莆田的一位經銷商寫了一篇如何針對小區主動營銷的案例，姚良松不僅做了細致點評，而且將之發表在歐派內部刊物《綠草》上。他撰文說：“顧客在購買櫥柜前，就可以第一時間看到已經設計好的效果圖，那么顧客的第一印象分肯定會優先給歐派，即使顧客貨比三家，歐派也已拿到了第一個勝利。”他甚至建議莆田專賣店的負責人：“能否在房屋開發階段，在房地產商銷售樓花的時候。就采用歐派的全套產品做樣板房，并繪制出每個不同房間的歐派設計風格?”這不是姚良松第一次以這種方式鼓勵營銷創新。

在另一個案例中，他用贊許的筆墨評價包頭專營店“買櫥柜送旅游”促銷方式：“現階段櫥柜的競爭日益激烈，促銷方式也層出不窮，但不外乎價格折讓。加大贈品力度，但實質上就是降價，這樣一來將會導致不斷將歐派品牌從高端拉至中端的嚴重后果，這對歐派及歐派專營店是極其不利的。對于歐派的消費者，我們必須牢記一點，他們本身就是生活富裕的人群，我們在銷售產品的時候一定要考慮到他們的心理感受。所以，我們在日后考慮促銷策劃時一定要將品牌附加值這一點融進去，在這一點上，買櫥柜送旅游是非常具有賣點的。當然主題還可以不斷變化，如送全套少兒培訓項目或者金婚紀念婚紗套照等等，讓情感營銷更加豐富些。”

在歐派，這種深入到每個小區每家每戶的推廣和細致入微的情感促銷已成為一個常態。龐大的、以設計師為主體的隊伍使歐派的情感營銷成為了可能，而在廣州的歐派總部，服務于顧客的人員數量同樣龐大。對于一個極度依賴服務的傳統企業，這樣的戰術盡管代價高昂，但顯然能最大程度滿足顧客的個性化需求和提高定制效率，亦能在情感上俘獲高端顧客挑剔的心。

—方面設計各種不同的廚房集成方案供顧客選擇，一方面卻要考慮不同尺寸、形態的廚房而去重新定制，在櫥柜市場上，歐派充當了類似于IBM的系統集成商角色，后者提供了不同的集成模塊供客戶選擇，但客戶最終采用的系統絕對是量身定做、獨一無二的。作為業內定制營銷的開創者，歐派通過分布在全國的近千家專營店采集消費者具體而微的需求，而另—方面，它用工業化、流水線的手段制造符合每一個細致需求的產品。

視物理為強項的姚良松饒有興趣地用一組物理學公式分析了歐派的模型。“T=S/V”，“S”代表消費者訂貨到工廠加工然后給消費者安裝好這樣一個漫長的過程；“V”代表歐派在整個服務工作中的速度、效率；“T”則是這趟工作做下來所耗費的時間。想要節省時間，那么“S”和“V”這兩個變量則要有所下調。為了保質保量，“S”中的工序環節是不能變動的，但如果歐派的工作效率提高，在其他數值不變的情況下，“S”總體值會下降，“V”的數值會提高，那么“T”就會相應減少。據了解，在一樁普通的零散訂單中，歐派現在所花費的時間“T”是一個月，如果未來要縮短交貨周期，就必須提高歐派整體的工作效率。

在歐派之前，沒有一家全國性的企業能夠制造出高質量的整體櫥柜。這樣一來，整個櫥柜市場由分散在全國的山寨木工隊所瓜分，木工隊打一槍換一個地方的服務方式讓質量控制和售后服務成為一句空話，消費者經常為此心生怨言。而在歐派，這種問題是不存在的，市場上所有的歐派櫥柜都來自于歐派位于廣州的工廠木板材料、烤漆工藝、封邊打孔都能在歐派的眼皮底下得到監控。

“每一套櫥柜都必須經過非常嚴格的檢驗才能出廠”，管理者輕而易舉地發現問題，并在最短的時間里解決它。“一套櫥柜價格上萬元，費時月余，如果出現質量問題，退換貨是一個極其麻煩的事，這就要求我們不能出任何一絲差錯。”為了減少生產上的障礙，歐派針對不同消費群體的特性和喜好，提前設計了各種整體廚房方案，讓顧客能有一個很直觀立體的印象。以前，消費者要找一個信得過的木工隊很難，更別說是出一張讓自己滿意的設計效果圖了。而在歐派，這種擔憂得以消解，因為在歐派每年新推出的產品庫里，消費者總能選擇一款自己想要的風格。

歐派的定制模式吸引了更多的分食者和追趕者，在眾多對手中，科寶博洛尼是具有代表性的一個，同樣的定制業務模式，同樣以歐陸風格的設計見長，同樣涉足衛浴業，增長勢頭同樣凌厲。在外界看來，科寶博洛尼與歐派唯一不同的是，前者的定位更加高端和小眾，而后者瞄準的則是數量龐大的中產、白領群體。其實，歐派和科寶博洛尼、海爾、金牌的商業模式并無區別，都是通過系統化的定制滿足顧客的個性化需求，但真正的差異在于管理。

“歐派的管理模式、標準化生產流程，對手很難模仿得到。”歐派營銷系統總經理姚吉慶說，“在櫥柜業務上，第二名與我們的差距至少是三倍。”

平臺哲學

獨特的商業模式讓歐派在市場上脫穎而出，櫥柜業也在歐派的帶動下成為一個高速發展的新興產業。如今。歐派從一個單純的櫥柜制造商逐漸演變成一個平臺制造商，在這個平臺上，只要和廚房有關的產品，它都可以拿來銷售，而這正是歐派的可怕之處。“很多廚電企業愿意進入到歐派的渠道體系中來，是因為它們看中了歐派的渠道消化能力。”姚良松說。

如果將時鐘撥回到15年前，我們不禁會有這樣的疑問：為什么是歐派這樣的企業充當了先行者，而不是方太、帥康這樣的廚電企業?其實，當時也有一些燃氣具企業想做整體廚房，可由于已經建立了既定的渠道，涉足櫥柜業務必須顛覆已有的渠道體系，這個風險和代價太大，而且彼時賣燃氣具的收入比賣櫥柜多出很多。

一般來說，一個傳統行業的主導者，很難打破固有的商業模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場利益，對新事物、新模式反應遲緩、滯后，而剛剛創業的歐派沒有負擔，能做到無所顧忌地打破舊有的游戲規則，打造自己的獨特競爭力。

“在國美、蘇寧的打壓下，廚電企業的利潤率越來越稀薄，它們不僅要負擔高昂的廣告推廣費，而且逐漸喪失了渠道話語權。無論它們怎么努力地推出新產品，它們還是擺脫不了大型賣場店大欺客的命運。顯然，專賣店是一個長期的戰略選擇，如果專賣店做到一定規模，從櫥柜轉到廚電也就水到渠成了。”一位家電業人士這樣分析。如今，歐派的快速崛起進一步消解了傳統廚電企業的勢力，帥康、方太們不得不正面迎擊歐派的攻勢，在專賣店里賣起櫥柜來。與傳統的廚電專營店不同的是，由于所有的產品都是按訂單生產，這就節省了大量的庫存成本并降低了投資風險。

姚良松絲毫不擔心來自海爾、方太們的威脅，他認為這些家電巨頭“習慣了標準化生產，無法降低成本、提高效率，很難在最短的時間內將產品送達到消費者手中”。他告訴《新營銷》記者：“許多廚電企業推出自己的櫥柜產品，但大多是虧損經營。”定制模式為歐派構筑了一道相對安全的城墻，也使它在廚電業務有了更多的底氣和自信。雖然在廚電產品的推陳出新上，歐派遠不及這些家電巨頭，但姚良松充滿自信地表示：“憑借歐派的品牌效應和資源結構，毫不夸張地說，歐派在廚電行業進入一線品牌完全不是難事。而且我們暫時避開了大型連鎖賣場的競爭，加之配套櫥柜的定制設計，廚電銷售是完全具有競爭力的，它能為我們提供新的利潤增長點。”

與其說定制營銷術讓歐派由貓變成虎，倒不如說歐派的平臺戰略讓它快速崛起。在姚良松苦心打造的平臺上，廠家、專營店、顧客三點一線，緊緊捆綁在了一起。盡管歐派采取了特許加盟擴張戰略，但從一開始，姚良松就沒有將加盟費作為收入來源。“加盟費收多收少，是一個非常講究藝術的事，它會直接影響加盟者的興趣和熱情，有時純粹是心理作用。”一位連鎖加盟專家說，“櫥柜的單價和利潤率都很高，單靠產品銷售就能讓歐派活得很好。加盟費給歐派帶不來多大收益，卻阻礙了它的擴張步伐。如果是小飾品等毛利潤較低的產品，廠家不收加盟費就會損失很大。”事實上，投資開一家歐派專營店，費用并不少。在廣東、福建、江蘇等沿海省會城市，至少需要50萬元才能開一家歐派專營店，盡管這里面包含了裝修、樣品、押金、辦公用品、市場啟動、人員招聘等諸多費用，但店鋪押金和租金也是一筆不小的開支。“這些加盟者都是一些小投資人，對費用還是很敏感的。”

其實，專營店的投資風險主要集中在開設店鋪的前期投入上，它既不需要壓貨，又沒有太多額外開銷，從某種意義上說，它實際上扮演了“拉單者”和“接單者”的角色。一旦免除了加盟費，所產生的蝴蝶效應將是巨大的。近幾年來，歐派的專營店數量每年都以30％的速度遞增。

在姚吉慶看來，歐派之所以成為中小投資者的首選櫥柜品牌，在于它的品牌影響力。“我們長年在電視臺打廣告，向當地的專營店補貼廣告費，也經常針對市場做各種各樣的促銷推廣活動。我們在品牌上的投入是其他品牌無法做到的。在櫥柜業，誰有這樣的實力和魄力花3000萬元做一次娛樂營銷活動?”姚吉慶在加盟歐派之前，—直被視為家電行業的金牌經理人，曾任華帝集團總經理、奧克斯空調總經理的他向歐派體系導入了一種家電思維。與央視合作舉辦的《快樂中國行》聯歡會顯然具有“家電業”的烙印，這臺聯歡會被歐派上上下下視為“蝶變2008”的一出重頭戲。“這臺晚會不僅僅是為了打品牌，更是為了促動終端銷售。這臺晚會實際上就是辦給專營店、消費者看的，最終提升的是專營店的業績。”

而姚良松則將之歸結為“木桶效應”：“一個企業好比一個大木桶，營銷、管理，采購、生產等各方面猶如組成木桶的一塊塊木板，整個企業的競爭力將取決于最短的那塊木板。”這使得歐派在二、三級市場上與雜牌軍的對峙中，顯得更加從容、自信。“雜牌軍殞滅、品牌櫥柜擴大已是大勢所趨。”

新增長極

近年來，不管是規模龐大的跨國公司，還是幾百人的小企業，普遍刮起了“產業多元化”的風，大家似乎一致認為，要想把企業做大賺錢，就必須走多元化的路子。這種做法甚至一度被業內人士視為致富的金科玉律。姚良松也未能免俗，在做大櫥柜產業的基礎上，他還在衣櫥、衛浴領域強力出擊。

姚良松說，進人這兩個領域符合他謹慎的行事風格。衣櫥與櫥柜采用的是同一個生產平臺和同一個業務模型，采購回來的板材既能做櫥柜也能做衣櫥，而且衣櫥也是符合定制標準的產品；而衛浴業務是歐派的一個戰略卡位，廚衛是家庭裝修最花錢的地方，幾乎所有的櫥柜制造企業都涉足衛裕業務，但“歐派的業務重心還是在浴室柜上，這也是歐派最擅長的”。顯然，歐派的延伸產品有一個共性：和櫥柜業關系緊密。這就是具有歐派特色的多元化產品鏈：以櫥柜為核心，進行同系列的產品延伸。

“我們始終堅持一個原則，極其謹慎的、有較大優勢的相關多元化。所以我們的投資都不會有太大風險，打個比方，今年投資一個億開發新產品，一年下來基本上就能賺回來。”姚良松認為，有較大優勢的相關產品在原材料、設備、技術、銷售渠道、終端客戶和品牌上可以共用。這些多元化所拉伸出來的產品從設計、生產到終端銷售將會省掉很多開支，壓縮成本，有利于新產品的成長。特別是在品牌的共用上，新產品可以利用歐派的美譽度提高自身的知名度，而把這些新產品做大之后，歐派的品牌也會得到大大的提升。而且，在品牌塑造上，會減輕核心產品的經濟壓力。“就好像燒柴火一樣，加的柴多了，這堆火會更旺。”這是一種品牌和產品雙贏的推廣模式。

“目前，歐派櫥柜在國內的市場占有份額是7％～8％，而世界上同行業做得最成功的國際大品牌，它們在本國的市場占有率可以高達70％～80％。所以，雖然我們的發展速度很快，但市場留給我們的空間還是很大的。”姚良松并不擔心歐派會撞到天花板。他已為歐派擬訂了長期的戰略規劃。在歐派做大的過程中，總會有些充滿誘惑力的項目找上門來，但都被姚良松拒絕了。“歐派不會跨行業到別的行業去干的”，把觸角伸向和“柜子”系列同質同材的木門、家具領域，是歐派未來產品發展的大致走向。“如果2009年的經濟走向還可以的話，我們可能會推出歐派木門，在未來可能會向泛家居行業延伸，前提是產品要與櫥柜有較大相關優勢。”

“就好像建大廈一樣，我們要一樣一樣地去完善，把每一個部分都做好。”姚良松胸中規劃的歐派家族可能會慢慢地覆蓋到整個泛家居行業，到時候就不僅僅是整體廚房了，歐派可能會提供一個個性化“整體家居”的概念。

多頭作戰，讓姚良松不得不重新思考歐派的渠道策略。以前，姚良松只要管好1000家櫥柜專營店就行了，但現在他不得不拿出更多的精力為現在的衛浴、未來的木門和家具事業重建渠道。他認為，在經營指標的考量下，現在分散的櫥柜渠道顯然已無法承載衛浴事業的高速發展。2007年歐派衛浴事業部的銷售額增長了118％，勢頭很猛，他期望衛浴事業能成為歐派的另一個戰略支架。“衛浴產品是標準化產品，它的渠道路線肯定會跟櫥柜不一樣。”姚良松說，“而木門、家具的銷售渠道又有所不同。”因此，對姚良松而言，渠道的構建能力和管理能力將最終決定歐派的多元化擴張速度。

近一段時間，姚良松一直在為管理操心。雖然幾個老總幫他卸下了大部分擔子，可層出不窮的問題仍舊讓他如履薄冰。在一次“反貪腐、反浪費”會議上，他向歐派的中高層坦言：“企業規模的不斷擴大，人員的不斷增加，管理層級的不斷增多，企業的管控力和機制在范圍和力度上呈遞減效應，企業文化、制度的作用力也難以影響和規范到每個角落、每個人。”他用一個比喻來描述：“打個比方，企業的發展就如同繩索拉著一只鐵球做圓周運動：隨著企業規模的擴大與速度的加快，圓的半徑越大，球體就越大越重，如果轉動速度很快，則繩索的控制力必須很強，否則就有可能失控，甚至繩索斷裂，整個系統崩潰。”他神情憂郁地用八個字描述當下的金融危機：“形勢嚴峻，情況緊急。”

當年任正非寫下了那篇著名的《華為的冬天》，而在2008年，馬云通過電子郵件向近萬名員工告誡：“接下來的冬天會比大家想象的更長!更寒冷!更復雜!我們準備過冬吧!”現在，危機感極強的客家人姚良松也有了自己的過冬計劃。2008年年底，在給全體經銷商的一封公開信中，他這樣寫道：“歐派沒有上的項目要馬上停止，除正在進行的項目和不影響現有項目競爭力的投資外，其他項目都要收縮或停止，風險高的工程項目一律不接。”不過，對于未來他仍然充滿信心。在公開信中，他向歐派經銷商講了這樣一個故事：“幾個月前，我去看了武夷山的一片竹林。年初百年一遇的冰雪災害確實使很多竹子死掉了，但我發現生存下來的今年反倒長得特別旺盛，以前根連根擠在一起生長的竹子，由于死去很多，幸存者生存的空間更大了。”

世界的歐派

雖然歐派正在按照既定的步伐穩步前行，但姚良松并不滿足于此，他希望終有一天將這個自己苦心經營的企業打造成“世界的歐派”。這句豪言壯語他當著美國前總統克林頓的面說過。在姚良松看來，證明自己是世界品牌的最好方法就是和同檔次的競爭對手站在同一個擂臺上，看誰更強悍。然而，海外市場對中國企業來說卻是一條無法摸清深淺的河。

年出口額幾千萬元人民幣是歐派目前在海外銷售的成績單，這相當于歐派國內一個專賣店的年營業額。相對于在國內市場每年近20億元的銷售額，廣闊的海外市場所帶來的經濟效益顯然遠遠沒有達到歐派的預期。倡導“歐洲品質中國價”的歐派在這種大批量、標準化的海外訂單中更有優勢，但是糟糕的國際經濟環境不可避免地會給歐派的海外事業帶來困擾。“一方面是工程類項目在遭遇資本寒流后會有所壓縮，這樣接到的訂單會減少；另—方面，經濟不景氣，房地產商賣不出房子，根本沒有能力支付附加的裝修訂單，他們開出的‘空頭支票’對歐派來說風險實在太大了。最近一些企業派人萬里迢迢地去國外討債，就是為此才被套牢的。”姚良松說。

對于大多數中國企業來說，首先必須是“公眾的”，才有可能是“世界的”。成為一家公眾企業，接受全球通行的商業規則，顯然是成為“世界的歐派”的一條必由路徑。歐派的年銷售達到了20億元，企業的總價值約為150億元，歐派已然具備了上市的條件。很多企業為了上市，拼命斂財聚勢，撞破頭也要往上市這條路上擠，太子奶的李途純就是一個典型的代表，為了上市盲目擴大規模，最后導致資金鏈斷裂，企業陷入危機。歐派卻是另一番景象，明明已經擁有足夠的資本去上市，卻遲遲沒有上市，到底是為什么?

上市可以積累自己的品牌價值，可以吸納更多的資本擴大企業的規模，積累更多的財富。在上市這條路上姚良松有自己的考慮。他說：“我們不會為了上市而上市。首先，我們不缺錢，所以我們不會為了圈錢而上市；其次，資本希望錢生錢，講究回報率，我們要考慮這些錢怎么用才能讓歐派發展得更好。否則，你拿到錢的第一年也許會很輕松，但到第二年、第三年，企業的賬目就會很難看。”他還認為，如果控股權分散，資本的逐利性可能會更加突出，到時候企業所執行的路線就會以資本為核心，怎么賺錢怎么走，很有可能會使歐派偏離原有的價值取向。

這符合姚良松一貫謹慎的思維模式。一直到現在，為了讓歐派按照自己設想的路線前行，姚良松始終堅持自己為歐派唯一股東的原則。在引進VC成為風潮的今天，姚良松的做法雖然顯得有點匪夷所思，但事實上，創業早期所遭遇的打擊讓姚良松意識到股權之爭的危害。

“企業創立早期，歐派，當時叫康潔櫥柜公司，除了我之外，還有其他6個股東，他們是和我一起創業的兄弟，為了激勵他們，我送出了一部分股份。后來隨著歐派的規模越來越大，他們開始不思進取，每天躺在金山上混日子，他們的思維和能力已跟不上企業的發展步伐了。引進外部人才后，他們有恃無恐地拉幫結派，要求封官許愿。原本是為了激勵他們，到頭來卻成為災難。后來我想長痛不如短痛，為了歐派的未來著想，我買斷了他們的股份。”1997年春節，在惠州羅浮山召開的閉門會議上，姚良松和大部分管理人員形成了共識，確立了“公平、光明、團結、自由”的合作方針。此后，一些持不同觀點的人陸續離開了歐派。

姚良松個人控股，對歐派今后的發展軌跡有著莫大的影響。無疑，唯一股東和創始人的雙重身份讓姚良松在歐派王國有著至高無上的權威，盡管歐派的高層管理人員不少來自于北京航空航天大學，有些甚至是他的同學，但他并不擔心由于激勵和分配問題而使多年的伙伴兼同學關系受到傷害。“雖然我們沒有采用期權，但歐派的分配體系絕對符合公平、光明的原則。”唯一股東的身份有時也會讓歐派陷入一言堂的誤區，但幸運的是，那些從最早就幫助與扶持的故友一直不離不棄，傾盡全力助他走向事業的巔峰。(謝文心 彭甜甜)

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定制營銷的五個關鍵點

首先，定制化不是滿足每位消費者的每個細致需求，而是把消費者引向符合他們要求的個性化產品、特殊產品，然后企業依據個體的情況來生產、銷售、提供服務。這需要企業對市場有足夠的洞察力，通過盡可能多的市場樣本做好市場調查。

其次，企業把自己做不了、做不好或別的企業做得更好、更安全、更快捷的事交由別的企業去做，自己則將企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上。這種機制的高效性建立在信息技術之上，因為它能為企業贏得時間競爭優勢。

然后，企業構建敏捷、柔性的生產制造系統。企業的生產裝配線必須具備快速調整的能力，使企業的生產線具有更高的柔性和更強的加工變換能力，使生產系統能適應不同品種、式樣的加工要求。

再次，在與消費者的各個接觸點，充分體現出以“你”為主、量身定制的思想。在網上開辟個性訂單專區，增強互動性和溝通性，為消費者營造出DIY的良好感覺。

最后，能否在“零時間”內——最短的時間內或者在最準確的時間點上供貨非常關鍵，它直接考驗消費者的耐心。

定制營銷經典案例：

1、一家名為My DNA Fragrance的美國企業根據個人DNA(由消費者提供唾沫)定制香水，售價為134.99美元，該產品推出后大獲成功。

2、美國著名糖果制造商瑪氏允許任何一家企業將其標志或企業信息印在巧克力上，作為饋贈客戶、營造企業文化的道具，此項收費約為45美元，而且可以訂購21種顏色的巧克力，普通的巧克力只有5種顏色。

3、網上混合麥片訂購網站mymuesli.com提供75種綠色或天然配料，消費者可任意組合出566000種口味的麥片。

4、海爾于2000年8月推出了可以滿足消費者喜好的“定制冰箱”，該產品上市僅一個月時間，就從網上收到了100余萬臺訂單，相當于海爾1999年全年銷量的1/3。

姚良松：夢想靠腳踏實地去實現

廣州白云山上。徐徐走來一位中年漢子，肩挑木棍，悠然自得，棍上塑料袋中的蔬菜青翠欲滴，宛若一名山野農夫。一位女子手持相機，將鏡頭對準轉過身的他，笑吟吟地說：“看看堂堂歐派董事長的別樣風采，老公，我給你拍下來吧。”前方，是家的方向。“有家，有愛，有歐派。”這位肩挑青菜的中年人便是姚良松，屬獅子座，他的座右銘是刻在美國肯尼迪航天中心的那句話：If we can dream it，we can do it!(只要能夢想到，我們就一定能做到!)

下海才知海水深

1964年，姚良松出生于粵東貧困山區的平遠縣。1981年，姚良松以全縣第二名的成績考上北京航空航天大學。大學錄取通知書寄到家里，山村沸騰，父母欣喜落淚，姚良松感覺“像中了狀元一樣”。

對于大學時代，姚良松的自我評價是“一個成績不好的學生”，而且在新的環境中，他的性格處于兩個極端，入學時很自卑，畢業時很自負。他聽課時經常走神，偏科。在理工科學子中，在客家山歌熏陶中長大的他能詩善文，思維活躍，希望成為詩人、作家。

早在讀高中時，姚良松就有一個理想：當生產隊隊長，帶領全村人養雞養鴨脫貧致富!在大學課堂上，心不在焉的他想退學回家，搞立體種植、養殖：上栽果樹下養魚，做個專業戶。讀了激動人心的大學生支邊報道，他又想去云南當個優秀的園丁，在邊疆的教育事業中建功立業……然而，夢想不曾照進現實。大一結束后，他因為厭學而做出休學一年的決定。

重返校園后，性格變得開朗起來，他還加入了北京航空航天大學大學生俱樂部，榮任宣傳部長。當時大學已興起勤工儉學之風，姚良松借用大學生俱樂部的牌子自己當“老板”，拉了幾個同學賣咖啡、出租圖書，還賣報紙、賣皮包，賣一個皮包可以賺三四塊錢。“當時一天最多賺到80多元。我認為自己頗有經濟頭腦。”姚良松對《新營銷》記者說。

時空轉換到1986年，瓷都景德鎮。大學畢業后的姚良松被分到了江西昌河飛機制造廠下轄的一所中專當教員，他的“園丁夢”落地萌芽。同時，他的作家夢也找到了一片土壤，詩文奔涌。富有朝氣、充滿上進心、組織能力出眾的姚良松被提拔為校團總支副書記。他創辦了一份校報《綠草地》，自己做總編。校報在企業上下傳閱，好評如潮。可是因為刊發評論針砭時弊，《綠草地》被停辦。姚良松大受打擊，覺得自己的性格還是做生意好。

姚良松的1981屆同學譚欽興(現為歐派廚衣事業部總經理)也在昌河飛機制造廠工作，愿意和他一起干。兩人決定開個廣東小餐館，本錢少，周轉快。他們湊錢租了個十幾平方米的店面。由于兩人都有工作，姚良松便從老家請來表哥幫忙打理餐館，又雇了個女服務員。

當時，國有企業干部在外面開餐館，自然引起了非議。好在領導寬宏大量，沒有追究。然而，姚良松和譚欽興并不知道小生意的競爭其實最激烈，因為進入門檻低，誰都能做，干的人特別多，若沒有特色，很難做起來——資金周轉快，賠錢也快，開不了多久就倒閉的小店比比皆是。

下海才知海水深。由于準備不足，餐館遭遇坎坷也就難免。開張后，生意非常冷清。姚良松心中焦急，一有空就往店里跑，洗菜、掌廚、端盤子、倒茶什么都干，可收效甚微。最大的收獲，就是他學會了炒一手好菜。接著，女服務員跟人跑了。

姚良松和譚欽興商量散伙，算算賬，虧本600多元，不吃不喝也得一年的工資才能還清，何況還要替弟妹交學費。他只得繼續找門路掙錢。

正好景德鎮四大飯店之一的翠云飯店搞改革。姚良松自認為做了一陣子餐館有經驗，便跑去競標，他的想法非常簡單：掙了錢交承包費，做不起來也就是兩手空空，回到零起點。

不幸的是，大飯店和小餐館的生意狀況半斤八兩，每月交承包費就把姚良松壓得難以維持。同時，單位領導對他也“忍無可忍”，予以開除，旨在殺雞給猴看。

沒了退路，姚良松便孤注一擲，把全部身心撲在飯店上，從四處拉客戶到店里所有事情都事必躬親。晚上員工休息了，他還在廚房煮粥準備次日的早點。蒼天不負苦心人，生意終于開始好轉，從最初的日進賬300多元漸漸攀升到近千元。姚良松欣慰地在日記中寫道：“爬過了雪山，走過了草地，金色的秋天就要來了。”

然而1988年政府嚴整吃喝之風使這家剛剛立住腳跟的飯店一夜之間門可羅雀。于是，催賬的也約好了似的結伴而來。姚良松焦頭爛額，整宿整宿失眠。盡管所有的債加起來也就五六千元錢，但對當時的他來說卻是“天文數字”。

病急亂投醫。姚良松聽說香腸好賣，就向銀行貸了3000元搗騰香腸，因為質量不過關，最后血本無歸。見游樂場有生意，他趕著去賣撲克，結果依然是賠。

年關一天天逼近，債主們憤怒地揚言：再不還錢就打斷你姚良松的腿!陷入恐懼的姚良松因為資不抵債，走投無路，最后含恨逃離景德鎮。

那是1988年12月31日。姚良松頂著漫天風雪登上了火車，留下一堆債務與無限郁悶。

背井離鄉萬里流浪

回想往事，姚良松總是禁不住感慨萬千。“有個要債的，大年初二來討債，欠他2000塊錢，我家里賣了兩頭豬還給他，后來我們也有來往，他的兩個兒子在我的公司工作過。我說你比黃世仁好，是初二過來，嚇得我一家人戰戰兢兢，好像滅頂之災一樣。”姚良松在北京大學的一次演講中追憶，“當時我才二十三四歲，留著胡子，人家一見就問我生了幾個小孩，我還沒女朋友，沒結婚，哪有小孩?所以當時顯得非常蒼老，滿臉皺紋，像個小老頭。我流浪到過成都，到過廈門，到過上海。”

在姚良松的日記本上，記錄著背井離鄉萬里流浪的悲涼和艱辛。在出逃路上，他不斷想到自己的那筆巨債，也不停地給自己鼓勁，在日記里反反復復寫著要“踏實、熱情、吃苦、沉著”。就像很多空有壯志的年輕人一樣，那時的他并不知道究竟該向哪個方向努力，給自己定的方針是“邊走邊看，努力爭取每一個機會，不能輕易放棄每一個機會”。

那段日子，姚良松一直在開放的廣東之外打轉轉，而且基本上是找同學、朋友幫忙。他也曾去應聘，但內地城市找工作要戶口，都泡湯了。而當時，廣東得風氣之先，已成為改革開放的前沿陣地，成為中國最富的省份。珠江三角洲的企業迫切需要大學生。“孔雀”開始“東南飛”，敲門進去就是工作。可是身為廣東人的他卻覺得“無顏見江東父老”。

1989年2月5日，大年三十，天黑下來，下著小雨。姚良松做了幾個菜，買了瓶劣質酒。他跪在廈門住處的陽臺上，向著家人，還有債主，祈求他們原諒：“希望上天給我機會，讓我掙到錢，一定盡快還他們。”

除了每天記日記，姚良松還讀了很多書，不停地反省。“原來我以為失敗了就是零，但有時并不是零，可能是負數。”“災難是一個坎，如果你邁過去之后，就會變成財富。”

姚良松說：“最苦的時候，我連毛巾都沒錢買，就用手捧著水洗臉。衣服開縫了，我就用白色的線自己縫補，然后再用墨水把線涂黑。到外地去，除了買車票的錢，我連個茶葉蛋都買不起，只能餓著。下車后再找同學借錢。”

在飽嘗冷眼的日子里，姚良松在他的日記本上留下了一首又一首詩作，拼命為自己鼓勁。然而現實卻并未因他堅持不懈的斗志而改變。漂泊到西安的時候，姚良松只剩下2角錢，連2角7分錢的方便面也買不起。在學長張金良(當時在西北大學讀研，現為歐派總經理)的幫助下，姚良松做了個業務員，推銷電子理療儀。當時的公司老板見姚良松是個人才，得知他天天為景德鎮的債發愁，為穩住他的心，預支了3000元錢給他還債。當錢交到已不抱希望的債主們手上時，整個景德鎮都轟動了。

本來，剛剛做得順風順水的姚良松準備在西安大干一場，不料公司發生變故，流浪中吃盡苦頭的他再次流離失所。西安的同學好友趕來為他餞行。

那又是一個漫天飛雪之夜。姚良松滿腹悲愴，和朋友們碰杯。張金良按著姚良松的肩膀說：“你這么刻苦聰明，一定會成功的!如果姚良松不成功，天理難容!”張金良的話，仿佛一個預言。

那一刻，姚良松終于忍不住，號啕大哭。背后的天地一片蒼茫，西安的夜色悲傷無邊。

妹妹的一句話

人生成敗，起決定因素的不是年齡，不是經歷、而是心智。生活對每一個人心智的歷練，常常會“置之死地而后生”。

歷經磨難，姚良松已經懂得機遇、能力、處世方法、人際關系是成功的必要條件。幾經輾轉，姚良松找到在浙江做電子醫療器械的客戶，經過商談，對方同意姚良松在廣州成立辦事處推銷其產品，為了表示誠意，對方賒給他兩箱產品，還給了他1000元開辦費。

此時，獨當一面的姚良松開始了自己的事業，嘗試招聘不帶底薪的業務員，與有實力的大百貨公司聯手，在商場里開辟專柜，先人一步地使用媒介。姚良松逐字推敲，在《廣州日報》、《羊城晚報》上做了百字幾百元的小廣告。獨特的經歷讓他非常了解推銷工作的性質，他懂得如何花最少的錢將最簡練清楚的意思表達給消費者，贏得消費者的好感。

在幾個月的時間里，姚良松的業績便達到每個月數千元。積累下第一筆錢后，他所做的第一件事，是給景德鎮法院匯去1萬元。法院很快來了通知，除說明所欠款項已全部還清外，還寫了封長信對他大加褒揚。

過去的一頁終于翻過去了。

姚良松在廣州脫胎換骨，找到了方向，重拾自信。1991年春節過后，姚良松手里還有近6萬元錢，他就想著搞自己的產品。1992年5月2日，廣州科信新技術發展公司成立，產品綠海風濕關節炎治療儀上市，很快在上海、北京等十幾個中心城市設立了辦事處。

一年下來，公司創收近千萬元，29歲的姚良松個人積蓄達到200多萬元。他開始想著尋找新的項目——保健治療儀的市場空間有限。他考慮的項目有三個：健身器材、房地產和客家娘酒。到底該做哪個，他舉棋不定。

1994年初夏的一天，姚良松陪家人慕名去廣州著名的文化社區麗江花園看樓盤。香港人搞的樣板房里那套櫥柜吸引了他和家人。明亮可鑒的臺面，渾然天成的結構，賞心悅目的款式，讓妹妹贊不絕口：“這櫥柜真漂亮，要是我們家有一套就好了。”這句話在姚良松的大腦里靈光一閃：妹妹是個普通打工妹，都有這樣的欲望和追求，何況富人呢?

只要有需求就會有市場。姚良松立即組織人做預算，調查市場。短短的幾個月內，按照姚良松的設想，生產出了三套櫥柜產品。1994年8月10日，姚良松參照賣治療儀的辦法，在《廣州日報》刊登了第一條面積不大卻很醒目的櫥柜廣告：“首屆廣州現代櫥柜展”隆重開幕，熱誠歡迎業界、消費者前來觀摩、指導和洽談業務。結果，展示會很火爆：連著5天一口氣接下了60多張訂單，計有50多萬元，旗開得勝!

忙中抽空，姚良松召開了一次總結會議，意氣風發地宣布：“我們的投石問路獲得空前成功，市場證明我們選擇做櫥柜這個項目選對了!根據市場需求，我們必須正式上馬。這是一個廣闊的市場，今后我們的主攻方向就是櫥柜!”

比較“刁”的廣告

1994年9月，姚良松注冊資金100萬元的櫥柜公司正式成立。對于賺錢的項目，姚良松繼續堅持。他的想法是：“那是我們的老項目，有穩固的市場基礎。我們客家人講防守，開拓疆域不能放棄后方根據地。”

在展示會“空前成功”的鼓舞下，姚良松擴大生產規模，同時在廣州五羊新城租下近300平方米的商鋪，宣布要將之辦成“永不落幕的現代櫥柜展銷會”。剛開張期間捷報頻傳，顧客從四面八方涌來，最多時一天可以接下20多張訂單!公司一班人馬忙到快過年才興奮無比地收工放假。

過完春節，躊躇滿志的姚良松，沒想到緊接著而來的竟然是一個漫長清冷的春天。偌大的店鋪安靜得令人心慌，為了省下鋪租和人工費，姚良松想著把商鋪盤出去。可是來看鋪子的人見店里沒有顧客，不想要，還對姚良松說風水先生講了店前那棵大樹擋住了風水。姚良松哭笑不得，那是市政綠化樹，就算信風水也砍不得啊。

鋪面轉讓不了，姚良松只有自己撐著。短短半年時間，不僅花光了年前掙來的利潤，他積累的200多萬元也全都砸進去了。所幸綠海風濕關節炎治療儀銷路穩定，可以作為后援。

其實，造成五羊新城商鋪門庭冷落的重要原因是櫥柜的銷售淡季就在春夏季。姚良松當時還不清楚這一點，認為主要是產品比較“超前”。姚良松天天苦思冥想往后該怎么辦。

一天，他路過報攤，報紙上一個通欄標題《改變命運從改變觀念開始》如電閃雷鳴般撞擊著他的心。他頓時冒出了一個改變櫥柜產業進程的念頭，采用軟文廣告引導消費：既然老百姓們還沒有使用櫥柜的習慣，那么就改變人們的觀念，創造一個市場。

姚良松給軟廣告定的方向是：引導消費者了解現代生活中廚房的地位，重新定位廚房。他相信故事的力量最能打動人心。如今，歐派的創業元老們清楚地記得，工作狂姚良松當時一反常態，老是拖著他們上白云山喝茶，在陣陣清風、花香鳥語中構思櫥柜廣告，用各種各樣的方式寫故事。姚良松對每篇稿都親自審改。除了原先的軟文廣告外，歐派后來也投放硬廣告。人們發現，姚良松做廣告比較“刁”，硬廣告和軟文廣告一樣豐富多彩，既有詩情畫意式的，也有懸念揭秘式的。

在廣告刊登方式上，姚良松不做地毯式轟炸，而是重點突破，廣告所占版面也非常“刁”，沒有一個是整版廣告，主要刊登在很受讀者歡迎的版面上，每個廣告都顯得搶眼卻不囂張。從1995年到1996年，他們總共有百來篇小文章見諸報端，這些文章聚合在一起，構思縝密，有靈魂，有方略。他還請家居專家上電視臺做知識講座，講解怎么選櫥柜、怎么訂購櫥柜，而不必提具體品牌的名字，因為只要消費者動了心思，歐派肯定會成為他們唯一的選擇。

有自知之明就是貴人

“現代管理學之父”彼得·德魯克研究歐洲數百家企業之后精辟地總結道：“每當你看到一個偉大的企業，必定有人做出過遠大的決策。”姚良松從一個側面印證了德魯克的話。

1996年，歐派有了一定的規模，有員工200多人。這時，姚良松遇到了梁山危機，一些一起創業的兄弟要求以干股形式大秤分金子。情況十分緊迫，姚良松面臨著一次重大抉擇。

如果答應兄弟們的要求，歐派就有可能像水泊梁山一樣，持有干股的兄弟變成股東。其結果是，企業發展壯大了，大家憑著干股做不做事、干好干壞，都能分到大筆紅利。沒有了風險，工作積極性也會隨之消失。同時，人事關系也會復雜化，大家都以股東自居，只講利益不講未來。相反，新進人員怎么苦干都只領工資，心里將不平衡。

如果不答應，姚良松怕兄弟們說自己只能共苦，不能同甘，怕他們帶著隊伍集體跳槽。

“不要制定大多數人遵守不了的法律。”猶太人古老的智慧給了姚良松啟迪，他帶著大家在廣州羅浮山召開會議，經過激烈的討論與鼓舞人心，大家認同了建立公平的競爭原則，分紅按崗位業績而不是按資歷的基本準則。于是，姚良松趁熱打鐵，確定了“公平、光明、團隊、自由”的企業文化。在姚良松強大的掌控下，企業文化建設正式提上議事日程，軟文化建設和制定各項管理規章制度一步步推進，歐派從此進入了發展的快車道。

2005年9月8日，美國前總統克林頓到鄭州參加“中國國際經濟峰會”，并做專題演講。姚良松作為企業家代表與克林頓侃櫥柜，宣稱要“做世界的歐派”。

十幾年來，姚良松帶領歐派從寸土皆無到擁有亞洲最大的櫥柜生產中心，專賣店遍布全國，產品出口幾十個國家，走過了一段崢嶸歲月。

就這樣，營銷智慧一點一滴地通過實戰在姚良松的腦海中積攢起來，并最終上升到理論高度。“一個好的營銷人才，不單單要有創造性思維，還應該具有宏觀上駕馭全局的整體控制能力。”他認為，營銷人員要花最少的錢讓消費者關注自己的產品，就必須通過獨特的創意引起消費者的購買欲望。

在歐派的經銷商中，流傳著這樣一句話：“酒逢知己千杯少，做代理還是做歐派好。”這是他們的肺腑之言。姚良松手把手教經銷商怎樣做生意，管理團隊不斷地為經銷商出謀劃策，一視同仁，所有針對直屬專賣店的指導均會轉給各地代理商，不像有的企業只管把產品壓到經銷商手中，至于經銷商怎么生存、能不能生存則是不聞不問。這令歐派的加盟商格外感動。

姚良松是個愛思索的人，曾歷經磨難的他早已洞察世事人心。他的愛好，除了踢足球，就是到白云山上的茶舍，泡一壺茶一坐就是一天。他說，人不能沒有夢，但得明白夢想靠腳踏實地去做才有望實現，否則就是空想。生意場上沒有奇跡，一切都靠扎扎實實地做出來。不僅要想到成功怎么樣，還要考慮到失敗怎么樣，要理智地設計進與退的路線。

有時，回想當年落魄的日子，他很慶幸自己“當時身體很好，好在當時沒有搞出什么精神病來”。如今，他的心中總是充滿著冷靜的危機感，永遠不會為了工作犧牲家庭、健康、娛樂活動，除非有極其緊急的事情。這種執著、堅定的人生態度折射出歐派在急流勇進的櫥柜行業能夠持續前行的原因。

視野決定高度。姚良松說：“對我影響最大的是日本企業家松下幸之助的一句口號：把家電做得像自來水一樣方便。”他總結成功的企業家具備的特質，第一是思維敏捷，要有預見力和創造力；第二在性格上有比較強的自制力，要有肚量和氣度；第三，要有成功的欲望。對照自己，他說：“我的悟力比較好，觀察敏銳，邏輯推理和系統思維能力比較強。”接著，他謙虛地說自己有很多“毛病”，比如駕駛技術不好，封閉訓練幾天學習騎摩托車，結果一上路就掉頭，還是不敢開；動手能力比較差；記憶力不太好，英語不行，等等。但他說人貴有自知之明：“能明了自己，就是貴人，就很厲害。”

他取得成功，的確不是偶然。(葉文東)

歐派定制營銷啟示錄

定制給生產帶來了困難，卻給營銷帶來極大的方便，這正是定制營銷的精髓，因為“生產即消費者所需、所想”。

信息時代的到來，定制營銷才成為可能。

工業革命后出現的大批量生產概念，促使物質迅速豐富。而當人們滿足了基本的生活需要之后，個性化的需求就不可壓抑地表現了出來。但是要想滿足顧客的個性化需求并不是一件容易的事情，除了規模成本和支付能力的問題，技術也是一個很大的門檻。信息時代的到來，生產和溝通技術迅猛發展，“柔性生產”技術的出現，以及消費者購買力的提高，才使得滿足個性化需求的“定制化”生產最終成為可能。

“定制化”讓傳統的以生產和技術為導向、以廠商為主導的生產銷售方式有了質的變化，消費者的需求被擺在了營銷的第一位置，消費者從過去被動地接受產品到如今主動參與到產品的設計、制造中來，“Do it yourself”不再僅僅代表一種生活方式。

如今，“定制化”浪潮幾乎席卷了各個行業，有些人甚至斷言，“大眾化營銷”將完全被“定制化營銷”所取代。

從標準化生產到非標準化生產

如果只是單件作坊式的定制生產，其實并不復雜，問題在于要實現規模化的定制生產，甚至能夠做到單件控制，就會面臨重重困難。

過去，企業雖然知道定制化生產的好處，但苦予不具備一定的條件，所以作為一種折中方案，才出現了處于“大眾化營銷”和“1：1定制化營銷”中間地帶的“市場細分”，希望通過這種方式實現一定程度的定制化。但企業采取這樣的策略還是經常面臨不幸的結局：市場不斷細分后，變得支離破碎，極其有限的需求無法支撐針對這一細分市場的規模化生產，最終偏離消費者的需求。

定制化與規模化生產之間的矛盾從來都存在。而如何解決個性化需求與標準化、工業化生產之間的矛盾，十幾年來，歐派一直都在探索。“十幾年前。我們剛開始做櫥柜的時候，就在探討如何解決這兩者之間的矛盾。”歐派廚衣事業部總經理譚欽興說，“我們現在把個性化需求分成幾個層面：第一，最基本的是功能需求，比如，不同的廚房，不同的搭配，等等；第二，滿足人體工程學的要求，使操作更為方便，更為人性化，比如柜子高低，以前全是一樣高，后來我們推出爐臺柜，就要矮一點，洗滌柜就高一點。除了這些功能、形狀上的個性化之外，我們還要考慮客戶審美方面的個性化需求，比如不同的顏色。”

為了滿足這些個性化的需求。又要方便規模化生產。歐派最后想到的是采用模組化的生產方式。譚欽興介紹說，歐派的櫥柜柜身采用單元模塊結構，經過多年來的開發已經有了非常多的組合，通過幾百個產品模塊，可以組合出成千上萬種柜子。通過這些模塊的組合變化就可以滿足客戶的個性化需求。反映在生產上，因為柜身實現了模塊化，柜身使用的零件就可以根據其在訂單中出現的頻次組織生產，頻次高的就進行標準化生產，通過流水線預先批量生產出來；對于頻次低的非標準零件，就采用“個性化”方式生產，及時生產。

這中間的區別，姚良松有一個很經典的比喻：“非標與標準化的關系有點像抓中藥，比如當歸，以前都是散裝的，需要的話人們就拿著方子到藥店現買。后來藥店發現某些重量的當歸銷售的頻次會多一些，2、4、8克等等，藥店就會先稱好2、4、8克當歸，包成包放好，消費者需要的時候就可以直接拿給他。”

“我們的標準化也僅僅停留在零部件這個環節，對整套產品來講，沒有一套產品是標準化的、完全一樣的，因為不同的房型、戶型，甚至不同戶型的廚房也會不同。非標是小機器生產，標準件是大規模生產。但這也僅僅是內部管理上的一個概念。”譚欽興解釋說。

生產上的不同甚至在人才身上也體現出來。據譚欽興介紹，歐派引進了許多傳統家具廠的人才，但發現他們很不適應非標準化生產。譚欽興說：“他們原來是一張圖紙可以做一批家具，而我們是一張圖紙只做一單。”非標準化生產傳導到經營上的每個環節，即使是包裝也會出現高低長短的不同。“我們的包裝工人比一般流水線上的包裝工人，素質都要高。”非標準化生產對人才、管理都提出了更高的要求。譚欽興坦言，簡單定制并不難，難的是規模化定制，還要確保能夠控制單件櫥柜的質量。做一套櫥柜、兩套櫥柜比較簡單，但一天要做幾百上千套櫥柜，而且還要保證各個工序不出錯，這就非常不簡單了。

由于利潤空間巨大，櫥柜行業吸引了泛家居領域的其他廠家來爭搶蛋糕。據悉，廚電、櫥柜行業的利潤率在30％左右，比大家電行業5％的利潤率要高出許多。因此。海爾、長虹、美的、西門子等傳統大家電生產商紛紛進入櫥柜、廚電行業，而國內的一些廚具專業品牌，比如帥康、方太、華帝等也加大了在櫥柜、廚房領域的投入，準備大干一場。

不過在櫥柜行業已經領先了十幾年的歐派很自信，姚良松甚至有些戲謔地談到了一些櫥柜行業的后進入者向他討教的事情。“我最近接待了不少東莞、佛山家電企業的老總，他們都想切入櫥柜行業，但是他們發現他們進入這個行業有點像林沖誤入白虎堂。現在不是比誰賺得多，而是比誰虧得少。這個行業看起來簡單，實際上很難。”姚良松說，這些家電企業在渠道上沒有優勢，在櫥柜領域沒有形成體系化的競爭力，而最關鍵的原因是，“他們習慣了家電企業的完全標準化生產，對非標生產不適應。而且，當沒有做到一定的規模，規模不大的時候，是無法標準化的。只有規模化才能帶動標準化。”

超級營銷工具：集成設計系統

生產上的困難帶來的卻是營銷上的方便。這也是定制營銷的精髓，因為“生產即消費者所需、所想”。

但問題似乎才剛剛開始，顧客如何參與到櫥柜的設計、制造、安裝流程中來，并在整個過程中體現自己的意志，滿足自己的個性化需求?歐派給出的解決方案是：集成設計系統。

業界普遍認為，優質櫥柜從設計開始，櫥柜品質分為三個部分：設計品質決定外觀和功能，制造品質決定性能及產品的使用壽命，最后是安裝品質。而設計品質不僅決定了整個廚房的整體效果，設計的合理性還決定了制造的品質和安裝質量。“早期，我們的櫥柜設計很原始，都是些基本的CAD圖、草圖，那時候是沒有效果圖的，客戶根本看不到他們所需要的產品是什么樣的效果，我們也根本沒有辦法跟客戶產生交互影響。”譚欽興說。后來，歐派跟家居設計領域的圓方軟件公司合作開發了一套軟件設計系統。“這套軟件不僅是一個設計工具，更是一個營銷工具，它是我們與客戶進行溝通的重要載體。”

譚欽興向《新營銷》記者描述了賣出一套櫥柜所要經歷的過程，而在此過程中所有的環節幾乎都基于該軟件系統，為了保證各個環節不出現差錯，設計師要全程跟蹤。首先顧客去展示廳看樣品，然后在房型圖的基礎上通過軟件做一個設計方案，然后由設計師上門丈量，做基礎圖、效果圖。通過初步的設計溝通，二次詳細設計方案的確認，最后明確水電線路位置、煤氣管道位置以及如何貼瓷片等，據此對設計方案進行修改。

譚欽興介紹說，櫥柜實際上是一個系統集成，一個櫥柜除了自身的東西，如門板、柜身、臺面之外，還集成了很多系統部件、功能部件，要滿足很多功能需要。因為產品是系統性的，爐子、消毒柜、煙機、洗碗機、米箱、灶頭、水箱、水龍頭等等，有非常多的東西。“當時我們把這個軟件叫做集成設計系統，就是把這些問題都考慮到了，在軟件中反映出來。這個系統不僅包括前期設計，還包括后期制造、安裝。將設計圖紙、色彩搭配、房型布局等信息通過這么一個軟件系統傳達到各個生產系統，最后再到安裝環節。”

有了這樣一個軟件系統，無論是設計師還是生產人員，抑或是安裝施工人員，基本上都能使用，可以用來跟客戶進行交流。“以前的設計軟件都是公司總部用的，比如家具生產，總部設計、生產，客戶根本就不會接觸這樣的軟件，更不會說生產商還專門為你更改某一個細節。”

“軟件的本質是創造了一個數據庫，里邊有豐富的色彩、材質。我們可以根據客戶的需求將模塊調取出來進行組合、修改。”譚欽興說，歐派為這套集成系統的前期研發投入了幾百萬元，而且每年都要升級，將新的價格、新的材質、新的色彩添加到數據庫中。“我們用軟件管理手段來解決櫥柜生產過程中的定制化需求。整個過程中，顧客的參與程度很高。所有的過程全都根據客戶的具體需求來定，等于是根據顧客的喜好，借助我們的專業知識來生產。”

定制化難題

有一種觀點認為，消費者都有隱性的或顯性的消費偏好，企業可以根據這些偏好為消費者定制他們所期望的產品，并且一旦消費者認為企業所提供的定制產品或服務能夠符合他們的既定偏好，企業就能得到消費者的認同，消費者將回報以更高的消費忠誠度。

定制有如此這般好處，可是走定制化之路的企業并不見得都能取得成功。聯想宣布將模仿戴爾公司的定制化生產模式，對此，戴爾公司主席兼CEO麥克爾·戴爾在接受記者采訪時說：“這一點都不奇怪。我們的許多競爭對手以前都這樣做過，他們是否成功了呢?我想許多人都會做出否定的答案。至于聯想是否會取得成功，我們還是拭目以待吧。”

可以想見，定制化的過程存在不小的難度。無論是銷售模式的調整，還是生產、庫存、采購、財務結算等方方面面，都和標準化生產時完全不一樣。對于像歐派這樣的企業而言，定制更是一種嚴格意義上的定制。正如譚欽興所說，在歐派幾乎沒有完全一樣的櫥柜，而實際上，即使如戴爾公司也并不是你想要什么樣的電腦就可以給你什么樣的電腦，很多時候也是基于電腦的基礎配置進行靈活的組件配置。

定制帶來的是企業生產方式、營銷模式、組織結構等方方面面的重構與再造。其中，對于顧客關系的管理尤為重要，因為顧客關系管理的好壞決定了銷售的成敗。要解決這個問題，企業還必須將供貨商與顧客虛擬整合，使得自己的生產能迅速響應顧客的需求。

在歐派，一個櫥柜訂單從設計到制造、安裝，一般情況下需要一個月時間。為了保證質量，便于管理，歐派并沒有在外地設廠，全部由總部發貨到銷售地，為此，歐派不惜承受沉重的物流壓力。

而且，歐派櫥柜成品所使用的標準板件、五金件都是由國際著名廠商生產，因為這些零部件也會影響到櫥柜成品的品質，為此，歐派建立了嚴格的材料控制系統，從源頭上控制材料的質量。歐派使用的五金件，特別是角鏈、導軌撐桿等動部件，為了確保使用壽命，全部從國外進口。

因為產品中含有大量個性化設計的成分，在現場提供服務的設計師便扮演了一個非常關鍵的角色。為確保每一套成品在安裝時不出現紕漏，歐派建立了自己的設計師隊伍，根據設計師的經驗，將設計師分為見習、初級、中級及高級設計師。任何設計師入職，必須經過嚴格的培訓及考核，并每年定期輪訓考核升級。為了避免復雜的非標準化單件產品可能出現的差錯，歐派總部設有嚴格的訂單復審體系，每單合同都由最優秀的設計師及工藝師把關。

歐派非常明白櫥柜是一個“十分制造、十分安裝”的產品。所以在安裝上，十幾年來，歐派將自己遍布全國各地的近700個服務團隊遇到的各種各樣服務問題，不斷總結匯編，形成標準化教材，培養和提升各區域安裝熟練工的能力，實現全國同一水準的高素質安裝和售后服務，維護品牌口碑。這些都是歐派與客戶交互作用并進行客戶管理的手段。

做了多年的櫥柜，譚欽興也研究了多年的櫥柜。在他看來，雖然櫥柜行業做起來不容易，但這個行業有著非常好的發展前景。從經濟容量上來說，如果跟歐美國家比較的話，可以說中國櫥柜行業的發展空間非常大，一切才剛剛開始。

“我們國家的櫥柜行業也就十幾年的歷史，歐派實際上代表了櫥柜行業在國內的發展歷史。”譚欽興說，歐美國家在上個世紀60年代，家電才普及進家庭，中國在80年代提出“家電進入家庭”的口號，現在是21世紀了，也沒有完全普及，而櫥柜行業發展到現在也就十幾年的歷史，可以說市場潛力非常大。

譚欽興說：“如果拿我們的櫥柜跟歐美的櫥柜做比較，只能說我們只有中高端櫥柜，只有定制，也就是高度個性化的產品；還有一種非常標準化的產品，就是比較低端的產品，到目前為止，中國市場上還沒有出現。美國放到超市貨架上去賣的櫥柜，那種做成一塊塊模塊，自己購買，拿回家組裝，沒有設計、安裝、導購服務的產品，在中國還沒有出現。但是，這個行業的門檻其實不是特別高，我估計早晚會向國外的那種模式轉換。”(陳陽)

娛樂營銷助推歐派蝶變

娛樂的本質就是“有家有愛有娛樂”，而歐派的品牌理念是“有家有愛有歐派”，因此，歐派介入娛樂營銷，也就是一個自然而然的選擇。

當蒙牛綠白相間的品牌標志飄落在湖南衛視《超級女聲》演播廳的各個角落，當上海衛視《加油!好男兒》披上美特斯邦威的外衣，當央視《同一首歌》踏上大自然地板，一場場娛樂盛宴競相撞擊人們的眼球，娛樂營銷大行其道。

歐派，一家櫥柜生產企業，也拉開了自己娛樂營銷的序幕，進行品牌傳播，促使自己由單一產品生產向相關多元化蝶變。

十幾年來，歐派在業內打下了半壁江山，得到了櫥柜行業的肯定和推崇。然而，這僅僅是歐派品牌提升含金量的第一步。只有得到眾多消費者的認可和青睞，才是中國櫥柜行業雄起的關鍵，也是歐派等知名櫥柜企業追求的目標。

“櫥柜作為一種舶來品，目前在我國還處于發展初期，普通消費者對櫥柜產品和櫥柜企業的了解還十分有限。”歐派董事長姚良松告訴《新營銷》記者，歐派的一個重要任務就是把櫥柜知識，以及品牌櫥柜所蘊含的生活理念，傳遞給每一個普通人。“通過大眾喜聞樂見的娛樂方式將歐派的產品、企業實力、品牌內涵等進行直觀、詳細的演繹，讓企業的品牌形象得到傳遞。”于是，娛樂營銷便成為歐派選擇的品牌助推器。

娛樂產生影響力

2008年10月11日晚，廣州奧林匹克體育中心，座無虛席，熒光閃爍，群星璀璨，歡樂如潮。由央視《歡樂中國行》與歐派聯合打造的“歡樂中國行·魅力歐派”大型歌舞晚會隆重上演。這是歐派首次與央視黃金娛樂欄目合作。觀眾是來自全國各地的1萬名歐派櫥柜幸運消費者和2萬多名嘉賓。晚會上，主持人董卿一次次提到歐派的串詞，不時穿插廚房文化與歐派的企業文化，還有歌手演唱歐派企業歌曲《有家有愛》。在觀眾區，有人高舉寫有“有家有愛有歐派”的宣傳橫幅，并不時發出“歐派!歐派”的呼喊聲。

對此，姚良松直言，《歡樂中國行》是一個收視率高、影響力大的節目，歐派希望通過與其捆綁亮相。讓更多的觀眾了解歐派櫥柜，更清晰地體會歐派“有家有愛有歐派”的品牌理念。

如今的人們正在感同身受，中國已經進入新娛樂時代，由此而來的讓消費者充分參與、體驗的娛樂營銷，也正在為企業的品牌傳播創造新的平臺和力量。可以說，娛樂精神已成為這個時代商業運營的一種標志性特征，而對娛樂精神的有效開發與利用將成為企業的一種競爭力。為了讓自己的品牌影響力進一步擴大，歐派就必須充分利用娛樂元素。

據了解，是在經過細致調研之后，歐派才將目光鎖定于《歡樂中國行》，并運用這個涵蓋了開放、互動、參與等特性的巨大娛樂平臺成功地對歐派品牌進行宣傳，拉近歐派與眾多消費者的距離，并贏得巨大的潛在消費群的關注。

歐派選擇《歡樂中國行》這樣一個從未與企業進行過合作的央視王牌節目，看重的是其弘揚社區文化、新市民文化的宗旨與歐派“有家有愛”的理念高度吻合。同時，《歡樂中國行》所邀請的明星在歐派的消費者中間有著超高的人氣，對消費者的吸引力巨大。隨后，《歡樂中國行·魅力歐派》在收視率極高的央視重復播出，這場不時穿插廚房文化與歐派企業文化的精彩晚會在更高的層面上得到了進一步的傳播。

早在“歡樂中國行·魅力歐派”晚會舉行前兩個月，歐派就制定了配套的促銷政策：“凡訂購2萬元歐派櫥柜或歐派系列產品。就可以免費到廣州現場觀看晚會；訂購3萬元歐派櫥柜或歐派系列產品，就可以帶上你的另一半一同享受晚會的精彩。”

歐派通過“買櫥柜贈入場券”方式，邀請了全國各地1萬名歐派消費者親臨廣州《歡樂中國行》現場，并組織他們夜游珠江，觀賞廣州美景，進一步加強歐派與消費者的交互關系，提高消費者在營銷事件中的參與度。通過這些活動，歐派預先引爆了這臺晚會的熱度，使得晚會還沒開演，就已經吸引了全國消費者近兩個月的高度關注，可謂占盡先機。

不僅如此，歐派在晚會舉行前夕通過國內各大主流媒體廣而告之，進行大規模造勢。在晚會舉行后，全國數百家平面媒體和網絡媒體進行了持續有力的宣傳，令歐派的品牌得到了持續立體的傳播。此外，歐派有關負責人介紹說：“為將歐派品牌更加深入地推廣，我們還將把晚會現場精彩部分做成光盤和畫冊，在全國專賣店進行播放或銷售。”

面對席卷全球的金融危機和持續下滑的樓市，眾多家居企業憂心忡忡、悶悶不樂。而歐派與《歡樂中國行》的成功合作，得到了眾多消費者及業界的肯定，被視為本土家居企業品牌打造上的一大突破，不僅為家居行業的品牌傳播提供了新的思路，也為所有面臨經濟危機考驗的中國企業提供了可資借鑒的經驗。業內人士認為，在全球經濟不景氣的情況下，《歡樂中國行·魅力歐派》晚會的成功舉辦，既是歐派試水娛樂營銷的一次大膽嘗試，也是歐派的一次大膽突圍，更是對歐派綜合實力的一次嚴峻考驗，提升了歐派品牌的價值，為歐派的長遠發展埋下了伏筆，實現了“1+1>2”的品牌博弈。

其實，《歡樂中國行》并不是歐派開始進行娛樂傳播的信號。時間倒退到4年多前，電視上影視明星蔣雯麗倚靠在櫥柜旁柔聲說著“有家有愛有歐派”的廣告語；歐派還與影視公司合作拍攝與整體廚房概念相關的輕喜劇，讓人們對構建美麗的廚房充滿遐想……在大眾化娛樂之路上，歐派對時尚和娛樂做出了自己的詮釋，最大限度地擴大歐派的品牌影響力。

品牌與娛樂相互滲透

據新生代市場監測機構連續多年發布的CMMS數據，在中國消費者經常收看的電視節目中，人們對于那些可以讓身心愉悅的節目越來越關注，例如綜藝節目、音樂節目、旅游休閑節目等，近幾年的收視率都在逐步上升。同時，其他媒體，如廣播、報紙、雜志等也呈現出同樣的特征。

由此可以看出中國人對于娛樂元素的高度認同，在這樣的氛圍影響下，具備娛樂元素的載體將會受到中國消費者的高度歡迎，人們不僅關注娛樂元素，同時更希望能夠參與到娛樂活動中親身體驗。因此，與娛樂有關的平臺、媒體、產業都將成為新的“眼球經濟”，企業介入大型娛樂活動，其實是在新的平臺上傳播自己的品牌。

目前中國家居企業總體上已經有了一定的規模，但品牌運作的方法比較單一，與大眾的互動也較為缺乏。中國家具協會廚房專業委員會常務副秘書長牟勇說，歐派舉辦《歡樂中國行》是家居企業嘗試娛樂營銷的一個縮影，是企業打造自身品牌、擺脫產業困局的積極探索。娛樂營銷，正在成為中國家居企業提升品牌影響力的新方法。

就在人們置身于“娛樂化”風潮中的時候，歐派策動的一場場品牌與娛樂相互滲透的營銷之戰正在悄然進行。歷經十幾年精心打造，歐派品牌已經成為家居行業為數不多的幾個響亮品牌之一。歐派在營銷戰略上搭車“娛樂”，除了拉升銷售額，最大的收獲是家喻戶曉的品牌知名度，同時也為自己以后的品牌建設與營銷活動搭建了一個“巨人的肩膀”。以歐派聯手《歡樂中國行》來說，此次娛樂活動不僅進一步強化了企業與消費者、企業與員工之間的互動關系，是歐派在品牌營銷、推廣上的一次有益嘗試，有益于品牌增值，也大大豐富了國內家居企業的營銷手段及品牌推廣模式，促進家居產業快速發展。

在歐派的戰略藍圖上，娛樂營銷的注腳有著極為豐富的含義，它將促使歐派從單純生產櫥柜升級為集廚電、衛浴、衣櫥、建材于一體的泛家居綜合體。從2008年3月開始，隨著一個被業界稱之為蝶變的“新巔峰計劃”進入實際操作階段，歐派整體家居艦群逐漸呈現在世人面前。“新巔峰計劃”又被稱為“歐派全面建設名牌體系3年戰略規劃”，其核心是以國際品牌企業為參照坐標，從產業、制造、營銷角度全面建設品牌管理體系，從而實現由單一產品生產向集團化運營的蝶變。而娛樂營銷便是歐派蝶變的助推器，它將持續地通過喜聞樂見的娛樂節目向目標消費群傳達歐派的品牌理念，擴大其泛家居業的影響力。(葉文東)

美國櫥柜企業的成功營銷策略

顯然，條條道路通羅馬，成功的市場營銷路徑不止一條。然而，在那些老練的櫥柜營銷好手的成功營銷策略中，是否能找到一些共通點?

花些時間和富有市場經驗的櫥柜專家在一起，一番交流過后，你會驚嘆于他們廣闊的市場背景和成功的營銷故事，豐富的人生閱歷為他們錘煉出不同的營銷策略。

一些櫥柜企業傾向于以一種溫和、低調的方式宣傳推廣產品；另一些櫥柜企業喜歡采用對顧客具有撼動力的手段，以便讓顧客掉過頭來，對自己的宣傳促銷活動行注目禮。有的經銷商在宣傳推廣時，使盡了各種高科技手段；有的經銷商則更傾向于將促銷活動與時下的熱點事件聯系到一塊，打包推銷出去。

顯然，條條道路通羅馬，成功的市場營銷路徑不止一條。然而，在這些老練的櫥柜營銷好手的成功營銷策略中，是否能找到一些共通點?

營銷好手能夠根據不斷變化的市場需求調整自己的企業。他們有罕見的天賦，能夠眺望到很遠的地方，在消費者的消費偏好出現改變之前，就已經準確地做出了預測，同時對企業做出相應調整以適應市場發展趨勢。

成功營銷來自于訓練有素的設計師、員工，以及持續保持吸引力的陳列室，擺放在陳列室中的產品格外醒目，可以積極地呼應顧客的需求；此外，還要為顧客提供極具想象力、吸引力的服務。這些營銷老手能夠果斷決策，迅速判斷某套營銷策略是否起夠發揮作用，并且決定是否用另一套更有可能取得成功的營銷策略取而代之。

總而言之，成功的營銷者能將一些基礎產品搖身一變成為與眾不同的家居裝飾物，滿足顧客的多樣化需求。他們具有獨特的天賦，能夠傾聽顧客的聲音，創造出的產品無論從價格角度還是審美角度都能恰如其分地迎合顧客的口味。

心智上的勝利

從“丑陋廚房”競賽到融合了亮黃色裝扮的愛斯基摩人皮船的滑稽促銷演出，銅河櫥柜有限公司(Copper River Cabinet Co.)在與時俱進上表現出眾，將自己重新改造成滿足市場需求的具有競爭力的企業。早在1960年，IN firm還是一個粗陋的小公司，而現在已發展成為具有相當規模的板面貿易行(Panel Mart)，它確實是經歷了好一番波折。

麥克和比爾共同經營著這家公司，據他說，公司初始只是一個現購自運(Cash-and-Carry)的家居商，出售成型或半成型的鑲板以及瓷磚。隨著20世紀70年代家居改裝市場的發展，他們意識到了拓展業務的必要性，因此，在原有的產品組合上增加了櫥柜業務。事實證明，這一個是頗具前瞻性的戰略步驟。據麥克回憶，在接下來的20年里，他們的櫥柜業務蒸蒸日上，櫥柜的銷售額遠遠超過了鑲板。

在櫥柜市場快速成長的刺激下，公司在1991年開設了一個面積為4000平方英尺的產品陳列室，陳列各式各樣家居裝飾品，展示最新、最好的櫥柜產品。同年，公司改名為板面櫥柜貿易展示廳(The Panel Mart Kitchen Showroom)，意在與自己拓展的業務更好地建立關聯。10年過去了，櫥柜銷售業務占到了公司營業額的90％，公司更名為銅河櫥柜公司。

為公司取一個新的名字，意在吸引那些更具產品識別力的高收入客戶群。麥克回憶說：“Panel Mart在20世紀90年代的經營很順利，因為公司享有30年廣為人知的聲譽。但是2000年的品牌重建工作將公司定位于迎合更高端的消費群體，于是，公司形象、發展愿景以及目標消費群都隨之而改變了。”

雖然名字改變了，但是麥克和比爾并沒有忘記幫助自己公司發展起來的客戶。“營銷策略要運用得恰到好處，也不能完完全全瞄準高端階層消費群。”麥克通過觀察得出的結論是，“企業的市場營銷觀念和企業的實際情況必須相符合，任何一方面都不可忽視。”

麥克說：“公司有一個供應商，名叫屋脊櫥柜公司(HomeCrest)，為我們提供了許多產品選擇。我們充分利用這種具有價格優勢的產品，進行一番特別的設計加工，在許多細節上進行改動。這樣做的結果是為了讓產品最大程度地滿足顧客的多樣化需求。”

由于銅河櫥柜公司時刻將顧客掛在心上，產品豐富多彩、琳瑯滿目，知名度越來越高，甚至它的滑稽促銷活動也為人津津樂道。幾年前，銅河櫥柜公司推出了“丑陋廚房競賽”活動，參與者被邀請對一些不夠賞心悅目的櫥柜設計投票，在豐厚獎品(免費櫥柜裝修)的驅動下，很多人參加了“丑陋廚房競賽”活動。此次活動十分成功，以至于銅河櫥柜公司隨后又舉辦了類似的競賽活動，取名為“夢魘廚房競賽”。

每次推出類似的競賽活動，都能為銅河櫥柜公司帶來比預期高出近40倍的銷售效果。“我們邀請人們參與進來，為他們認為最丑陋的廚房投票，人們蜂擁而至。”麥克說，“這樣做同時也拉動了銷售。如果參與者在競賽中沒有取勝，他們仍然熱切渴望擁有一個新廚房，我們已經取得了‘心智上的勝利’。因此，如果他們沒有通過競賽贏得免費裝修廚房，他們就開始掏錢自己裝修廚房。”

2007年2月，麥克和比爾在公司所有的運貨卡車上印上了黃色愛斯基摩皮船，廣告語是“愛斯基摩式銷售(KAYAK SALE)”。通過這樣的廣告宣傳告知客戶：“給自己購買一個新廚房，享受愛斯基摩式服務。”

“它和我們的產品之間沒有任何聯系，但是它為我們帶來的銷售驅動力是如此強大。”麥克笑著說，“很多人打來電話詢問：‘為什么你們滿大街跑的貨車上都印著愛斯基摩皮船?’它激起了很多人的好奇心，帶來了巨大的轟動效應。”

與眾不同的展示方式

而另一家位于新澤西州的建筑設計公司康布雷設計中心(Cranbury Design Center)，則采用了另一種完全不同的營銷手法。建筑師查理(Charlie Rini)和他的搭檔法蘭克(Frank O'Leary)，從1995年開始合作，很快就贏得了特色櫥柜創新性設計者和居家建設者的美譽，受到了追求個性化家居設計的消費者的青睞。

“我們的客戶說：‘我們要—直在家里待著，因此希望它能和那些一個模子做出來的住宅有所不同。’因此，我們希望幫助客戶打造一個自我的空間，具有獨特的家庭生活特色。”法蘭克說，“當我們和客戶坐在一起交流判斷他們的需求時，他們能夠懂得我們設計能力的價值所在。”

大約10年前，查理和法蘭克承攬了一項工程浩大的整體家居改造工程，其中設計了一個富有藝術情調的廚房和極具特色的室內環形天花板。

這座房屋的擁有者名叫做金·依文絲(Kim Evans)，她是紐約財政服務公司的高級行政管理人員。從此以后，金·依文絲與查理和法蘭克有了來往，并且為他們提供了許多寶貴的建議。

“她當時問我們是否想過要增加一個合作伙伴。”查理回憶說，“于是，公司就多了一個合作伙伴，隨后更名為康布雷設計中心。金讓我能夠最大程度地發揮作為一個設計師的優勢，而讓法蘭克發揮建筑工程執行者的最佳水平，她對公司日常管理事務井井有條的打理讓我和法蘭克從瑣碎的事務中得以解脫。”如今，公司根據客戶對裝修的不同要求，提供系列服務，從簡單的裝修到提供整套家居解決方案。

如今，康布雷設計中心的廣告出現在諸如《新澤西設計》(Design New Jersey)、《美麗家居》(House Beautiful)、《建筑文摘》(Architectural Digest)以及其他一些出版物上，包括當地的報紙。此外，康布雷設計中心內部建立了一種樂善好施的文化氛圍，不時捐贈支持基督教青年會，組織郊游高爾夫比賽，以及贊助當地青年組成運動隊參加體育比賽。

但康布雷設計中心最值得一提的營銷舉措，是將一幢有著150年歷史的兩層樓房作為自己的展示場所，其中安裝了中央數字控制系統，面積為2000平方英尺。“你走進這座樓房，你感覺走進了自己的家。”查理說，“我們對所有的人開放，不僅是對我們的客戶。我們經常舉辦社交聚會。我們設計了8種風格的廚房樣板間，在這樣的空間里，人們會談論一些什么樣的話題呢?只能是廚房，自家廚房的裝修再造。”

“有時，我們的客戶是一位來自普里斯頓的大廚，那么他就會展示他的烹飪技藝，配合我們舉辦的品嘗美酒活動。通過這些活動，櫥柜展示及其廚房操作就完美地結合到了一起，一切都很和諧。”麥克說。

拓展區域市場空間

藍科公司(Lam-Tech)成立于1990年，當時是作為一家輕工業生產商，專門向飯館和一些醫療設施提供相關的商業材料。1995年，藍科公司的擁有者兼總裁道爾(Doyle Hale)和他的合作伙伴丹尼斯(Dennis Sehillinger)決定成立一家櫥柜公司(Cabinet Solutions)，這是一個基于區域性市場的住宅櫥柜公司。

“我們意識到這一地區沒有一家為客戶提供定制服務的櫥柜商店。”道爾說，“我們認為自己能為顧客提供全套的家居設計解決方案，從客戶的櫥柜翻修到個性化定制櫥柜。我們已經擁有相關的生產設備、技術人員以及可供業務拓展的其他資產。”

現在，藍科公司擁有一個面積為2500平方英尺的櫥柜問題解決方案展示廳，和一個占地4000平方英尺的工廠，為奧爾頓市的住戶、建筑師和商業設計師提供服務。

“雖然當前的市場情況不妙，但我們公司在商業上仍得到了較好發展。”道爾說。櫥柜解決方案之所以受到客戶歡迎，要歸功于藍科公司能夠讓一般的櫥柜產品經過一番設計加工，搖身一變成為獨具個性的產品。道爾說：“我們有一家商店，陳列了許多加工好的產品。屋脊櫥柜公司為我們提供基礎產品，我們為這些基礎產品增加一些特色，于是半定制化的櫥柜就變成了顧客確實想要的完全定制化的櫥柜。”

這種個性化服務正是藍科公司想要告訴消費者的。藍科公司為此加大了宣傳推廣力度，投放報紙和廣播廣告，然而，報紙和廣播廣告并沒有給藍科公司帶來很顯著的銷售拉動力。如今，藍科公司找到了一些更為有效的廣告投放方式，比如將廣告投放在每4個月出版一次的《電信》(The Telegraph)雜志上。這些生活氣息濃郁的雜志主要面向高端消費群體，而他們正是藍科公司的目標客戶。

“同時，我們也開始關注戶外廣告牌。”道爾說，“我們經常聽客戶說他們是如何找到我們：‘我開車路過某個地方剛好看到廣告牌。’戶外廣告牌能給我們的業務拓展帶來更多的機會。”

培訓式營銷

有時，最好的營銷方式就是教育培訓。這是一個關于威廉姆斯分銷商(Williams Distributing)大急流(Grand Rapids)的例子，該公司成立于1968年，當時是美國安曼那公司(Amana)的家電器械批發商，和一個叫做IXL的櫥柜公司有業務上的聯系。1971年，當IXL公司搬遷到北卡羅萊納州時，這家公司的一些雇員留了下來，并成立了屋脊櫥柜公司(HomeCrest)。

一開始，威廉姆斯和這家沒有市場運營經驗的屋脊櫥柜公司合作，分銷其櫥柜產品。到了20世紀80年代中期，美國家居行業蒸蒸日上，而威廉姆斯也取得了前所未有的成功，銷售與廚房、浴室相關的產品。“同時，我們開始與獨立的家居建筑師建立直接的聯系。”威廉姆斯回憶說。

20世紀90年代中期，威廉姆斯不再獨自經商，開始與零售商、批發商建立業務聯系。自此，該公司不僅僅面向消費者銷售產品，而且面向建筑師和工程承包商銷售產品。直到今天，威廉姆斯的目標客戶仍然鎖定了三個人群：建筑師、工程承包商和消費者。

由于多年來在運營中積累了豐富的市場經驗，教育培訓成為威廉姆斯促銷活動的關鍵環節。事實上，威廉姆斯最出色的促銷策略建立在一個企業發展培訓項目上，用以幫助經銷商跟得上家居設計潮流，洞察市場的發展前景。“我們從工廠請來講師授課，培訓我們的經銷商，讓他們能夠具備一定的市場洞察力，以便更好地經營。”

“2008年，我們舉辦的培訓課程，主要圍繞國際上普遍為人所接受的設計樣式，對大急流的建筑師進行培訓，培訓時間為一個學期。現在我們正準備對密歇根西南部、東南部和北部地區的獨立經銷商進行培訓。”

“隨著80后人群的崛起，國際上普遍為人接受的設計，在未來的10年內將越來越重要。”威廉姆斯說，“市場空間很大，而且將越來越大，這個市場上有400億美元有待投入到家居設計整套解決方案上。”(蔡冬娥)