破堅冰 迎難而上 搏駭浪 沉舟再起

他是一個充滿激情的人，富于魄力且追求變革，兼收并蓄，益以創新。“向市場要效益”的機制革新和積極開拓業務領域的經營理念，讓他所領導的吉林省展覽館實現了“化蛹為蝶”的蛻變，經濟效益和社會效益逐年攀升。在他看來，擁有永恒自新、不斷演進的制度沿革，能夠成為全面重構展覽館的理想載體。在保障整體在一個穩定、漸進、成功的軌道上前行的同時，必須積極地投身到企業改革中去，適時地根據實踐不斷設計、調整目標模式，以求得競爭能力的全面提升。

他就是吉林省展覽館館長兼黨總支書記高永生。

“敢探未發明的新理，即是創造精神；敢拓未開化的疆土，即是開辟精神。創造時，目光要深，開辟時，目光要遠，總起來說，創造開辟都要有膽量。”

高永生的先鋒性就在這里：在一個他所熟悉的制度環境中努力推行自己的現代企業方法論，試圖進行機制創新和管理創新，“業務精煉、市場拓展、家庭和諧”的治企方略帶領展覽館走出低谷，開創了嶄新的發展局面。

思想建設，是企業壯大的強大引擎

吉林省展覽館，始建于1986年，是吉林省經濟委員會的直屬事業單位。現有園東賓館（三星級）、吉林省會展信息服務中心（籌建中）和經濟技術咨詢中心3個下屬單位，職工91人。經過多年發展，擁有一支集設計、安裝、制作的專業展覽隊伍，秉承客戶至上的原則，本著高效、創新的宗旨服務于社會。

1990年開業以來，多次主辦、承辦、合作舉辦國際、國內展覽展銷活動，設計、制作、安裝展覽廳（室）百余次，在2000年北京《中國改革開放十年成果展》上，吉林展區榮獲設計金獎；2002年為吉林省公安廳布建的榮譽館（室），在全行業首屈一指；2006年長春汽博會上設計的長春展區，獲得廣泛好評。

作為吉林省展覽業的起源單位，吉林省展覽館的發展無疑對促進吉林省會展業快速發展起到引擎和領航的積極作用。

2006年7月，高永生任館長兼黨總支書記。“大雁高飛頭雁領”，沒有頭雁，就不會有整齊的雁陣。館長高永生深感任重而道遠，展覽館的發展藍圖如何勾勒，時時牽動著他緊繃的神經。如何讓展覽館全體干部職工群策群力，堅定發展信心？如何使展覽館走出困境，重塑社會形象，更好地服務廣大群眾？一個個方案在高永生的心中逐步形成，一個個舉措在工作中得以果斷實施，一個個決策在班子成員的共同研討下得以明確。

2005年底，展覽館的主營業務發生萎縮，導致債臺高筑，欠外債高達近400萬元，職工平均工資每人每月僅500元。全館上下出現了“思想建設缺活力；組織建設缺人力；經濟建設缺財力”的嚴峻局面。面對岌岌可危的形勢，要么迎接挑戰，改制升級，要么因循守舊，蹣跚前行。上任伊始，擺在高永生館長面前的正是展覽館發展歷程中所積累的諸多歷史問題：如體制僵化，管理機制落后，場地設備陳舊，人浮于事的現象嚴重等，在很大程度上滯緩了企業的發展。高永生認為，解決展覽館面臨的困難，最好的辦法就是——對內挖潛，對外開拓，尋求新的經濟增長點，實現跨越式發展。他認為，從表面看，展覽館所面臨的問題是經營不善、硬件陳舊等，實質上是計劃經濟種種弊端的反映，職工思想僵化、辦事拖沓、做事不講成本、不講效益、不思進取等等，這些都是舊的體制、機制造成的。

當機立斷。高永生提出：轉變觀念，做好干部職工的思想建設工作。

針對單位職工隊伍整體素質與展覽館當前發展形勢不適應的矛盾，單位適時地開展了一系列學習教育活動。從2007年初開始，每月至少組織召開兩次會議，除了研究工作、學習業務知識之外，還認真進行思想交流，使大家破除舊思想的樊籬，增強戰勝困難的信心和斗志，營造團結和諧的工作氛圍。從職工工作必備的常識性、知識性學習入手，館內先后組織學習了《勞動法》、《勞動合同法》、《公司法》等法律法規，以及勞動人事制度改革相關文件。每周三，他還組織全體職工學習黨的政策，學習黨的十七大提出的“以人為本的科學發展觀”、“構建和諧社會”等重要文件，特別是積極開展學習踐行科學發展觀的活動，使政治理論學習有的放矢，取得實效。2008年10月，館內派出兩個學習小組到浙江、江蘇、山東、江西、河南5省考察學習，對展覽行業的發展現狀和趨勢做了進一步走訪和調研，大家開拓了視野，拓寬了工作思路，摸索出了一套科學的經營理念。回來后，高館長集中10多個工作日，組織全員進行學習交流，反復研討，謀求展覽館發展思路。他強調：我們要做到超前設計，超前謀劃，制定的目標要具備前瞻性、合理性和實效性。為此，他每天抽出大量的時間和精力，到基層辦公室跟廣大職工促膝談心，館內的每名職工都談到了，包括退休、退養的92人。談話數量不少于上百次。在談話過程中，他鼓勵廣大干部職工，在“三個代表”重要思想和“三個精神文明”的指導下，解放思想，轉變觀念，堅定信心，增強憂患意識和責任意識，同心同德，共謀發展。經過深入細致的走訪談心，職工的思想觀念得到了明顯改變，帶動了行為方式的轉變，同時也拓寬了展覽館的發展思路，職工們對競爭意識、效益意識、效率意識、服務意識、質量意識等觀念逐漸理解和接受，并逐步轉化為自覺行動，有力地推動了展覽館的快速發展。

精細管理，是企業發展的不竭動力

根據經濟發展需要，高永生主張：開展機構改革。展覽館調整了機構設置，從原來10個科室規劃到8個科室。館內實行定崗定員，全員競聘上崗，每名職工都對自已競聘的崗位和工作打算進行了介紹，共有47名職工重新上崗，并簽定了勞動用工合同和崗位責任書，富余職工簽定了退養合同。通過機構改革，理順了多年存在的混崗現象，增強了職工的競爭意識，極大地激發了工作熱情。

展覽館過去的管理是自由度很高的粗放型管理。高永生上任之后，在內部管理方面加大了力度。一抓開源節流。在節水方面，加強供水系統的管理和維護，嚴格控制跑冒滴漏，故障搶修不過夜，為單位節約經費20余萬元。在節電方面，基本做到人走燈滅，設備斷電，改造了部分空耗電器設備，更換了部分老化電氣部件。在設備使用保養方面，實行責任制、巡查制、定期保養制度等，充分發揮設備設施的技術性能，延長了使用壽命。二抓房產增值。調整了科室辦公場所，壓縮了辦公使用面積，所余部分對外租賃。三抓債權債務。對賓館歷年來的債務問題，高館長組織專人核對，盡量把工作做實做細，當年就償還債務125.9萬元，至目前累計償還債務340萬元。少支付債務15.5萬元，為館里節省了支出。債權方面，經過詳細核查、走訪，將許多陳年舊帳進行全面清理，運用多種手段，克服重重困難進行催討，全年追回8722元。四抓設備維護。清理維修了鍋爐，供暖管線重新加固保溫處理，對二次供水箱進行清理、焊接補漏、上漆保養等工作。精細化管理取得了顯著成績，僅2007年一年館內就節省費用達40萬元。

業務開拓，為企業憑添騰飛的羽翼

高永生館長把業務開拓作為一項重中之重的任務開展起來。他要求，全館一切事務均服務于市場，建立以市場為中心的績效評價體系。在他的帶領下，展覽館加大了展會的承攬力度，一方面，積極與省經委、省發改委等相關項目管理單位溝通，及時掌握信息，爭取項目；另一方面，廣開渠道，廣結良緣，在市場中抓項目。

近幾年，由于加大了項目承攬力度，開拓了業務領域，業務水平有了顯著提高，業務流程日臻完善，在業界的知名度和美譽度也不斷攀升。2008年3月末，經過深入細致地工作，展覽館與吉林省順風集團、城市晚報、房地產報社共同承辦了“吉林省第五屆工程機械博覽會暨吉林省第三屆鋼材產品交易博覽會”，社會效益顯著。同年9月，作為支持單位，展覽館參加了“2008年中韓首屆青少年兒童健康安全教育博覽會”和第九屆中國長春教育展覽會。承辦并完成了“百年企業長春燃氣發展歷程展”的設計、施工，并產生較好的社會影響。高館長提出：突出主營業務，實行多元化發展，進一步開拓租賃業務和裝飾裝潢業務，以擴大經營市場，增加經濟收入。

工作中，高永生表現出來的強烈的責任意識和高度的敬業精神，感染著全館職工。他要求自己在工作中永遠要保持旺盛的精力，即使在他身體不舒服的時候，也在堅持工作，“輕傷不下火線”。他凡事身先士卒，不搞特殊化；他提倡民主，不搞一言堂；他認真學習“三個代表”重要思想和“十七大”精神，勇于解剖自己；他要求自己要有領導者的素質和風范，講求領導藝術。滿負荷地工作，換來的是展覽館的累累碩果，換來的是館里的效益連年攀升，換來的是領導和職工們的信任和支持。從經濟收入來看，展覽館從2005年欠外債400萬元，扭虧為盈，到2008年全年收入已達418萬元。從職工工資收入來看，從2007年初每人每月平均800元到當年年底就達到了1500元，2008年8月，職工工資又上了一個新臺階，達到了平均2000元以上。除此之外，展覽館部分解決了職工的熱費補助，增加了退休人員補助標準。職工的“三險一金”除住房公積金有待補齊之外，所有職工的保險達到了多年所沒有的不欠帳水平。自高永生館長上任以來，在這兩年半的時間里，展覽館的經濟效益逐年遞增，職工精神面貌煥然一新，職工工資水平連翻了兩番，達到了歷史最好水平。

（責任編輯：凡 夫）