大膽改革 快速發(fā)展

歷史的車輪呼嘯而來，如期地駛?cè)?008年10月23日這個時間檔口，在長春市新華書店有限責(zé)任公司（以下簡稱市新華書店）的成長軌跡中有著片刻的停駐，因為這個日子，是其60周歲生日，是新華書店必須恭敬書寫、精心典藏的顯著時點。

面對這60年來的一路奔行，我們不禁感慨萬千：長春市新華書店經(jīng)歷過“風(fēng)光無限好”的輝煌時節(jié)，也經(jīng)歷過風(fēng)雨飄搖的艱難歲月。值得一提的是，改革開放后，隨著市場競爭的加劇，她一度呈現(xiàn)包袱沉重、競爭優(yōu)勢衰退的低迷態(tài)勢。在這個關(guān)口，有一個人挺身而出，勇挑重擔(dān)，從大刀闊斧地深化改革到扭虧為盈、創(chuàng)造嶄新的發(fā)展局面，他就是——長春市新華書店有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理、黨委書記賀振明。

臨危不懼尋求變革路徑

作為國有老店，長春新華書店從2000年到2004年，連續(xù)5年呈虧損狀態(tài)，僅2003年就虧損419萬元。不但面對虧損

的重荷，還要承載524名離退休、內(nèi)部退養(yǎng)職工達450萬元“三金”的沉重包袱；97.24%的資產(chǎn)負債率要擔(dān)負四五千萬的應(yīng)付貨款；1000萬元的銀行貸款要兩年內(nèi)還清。跳槽的、下海的、奔機關(guān)的員工接二連三。一時間，市新華書店的職工迷惑觀望：路在何方？春城的讀者在觀望：新華書店老字號招牌還能打多久？

2004年，吉林省新華書店集團領(lǐng)導(dǎo)運籌帷幄，果斷地重組長春市店領(lǐng)導(dǎo)班子。以原農(nóng)安縣新華書店經(jīng)理賀振明為董事長、總經(jīng)理的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，在2004年初通過民主測評產(chǎn)生。這已是2000年以來4年換的第五屆班子了。他們能扭轉(zhuǎn)敗局、回天有術(shù)嗎？他們能扭虧為盈、持續(xù)發(fā)展嗎？

賀振明來到市新華書店后，迎接他的不是歡迎的場面，而是幾百雙期待的眼光。這使他更直觀地感到長春市新華書店有限責(zé)任公司面臨的矛盾遠比他來之前想象的要嚴重得多、復(fù)雜得多。由于書店的市場業(yè)績直線下滑，幾百雙焦慮的眼睛在注視著他。面對書店內(nèi)的“一片狼藉”，賀振明的眉頭緊鎖著，長久注視著眼前的一切，心情慢慢沉下去。用他的話講，“我對市店是有感情的，因為我是在這種環(huán)境中成長起來的”。的確，賀振明熟悉企業(yè)就像熟悉自己的十根手指一樣。他了解企業(yè)每一步成長歷程，關(guān)心那些質(zhì)樸而勤勞的員工，看到企業(yè)即將面臨破產(chǎn)、職工紛紛下崗的景象，他心急如焚，感到自身的壓力和責(zé)任更重了。

如何帶領(lǐng)書店走好這宛若重生的轉(zhuǎn)折之路？如何與早已在市場大潮中站穩(wěn)腳跟的另幾家私營書店分食同一杯羹？如何迅速恢復(fù)正常的營業(yè)？如何把員工的心重新凝聚起來？一個個問號在賀振明的腦海里交織在一起，在錯綜復(fù)雜的矛盾和困難面前，醫(yī)治一個滿目瘡痍、百廢待興的國有企業(yè)，需要有政治家的頭腦和膽識，企業(yè)家的才能和智慧。他很明白，作為市店的掌舵者，當(dāng)前最需要的，就是找準航向，不畏風(fēng)雨。

針對部分干部職工的悲觀失望情緒，賀振明正確分析了書店的歷史和現(xiàn)狀，提出了書店在市場、產(chǎn)品、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴膬?yōu)勢，鼓舞人心，激勵斗志。賀振明把公司的優(yōu)勢和劣勢都擺在大家的面前，在看到困難的同時，更重要的是樹立了信心。很快，全公司統(tǒng)一了認識，穩(wěn)定了情緒，并制訂了“一年持平，兩年贏利，三年發(fā)展”的奮斗目標。在關(guān)乎市新華書店興衰的關(guān)鍵時刻，賀振明力陳己見：“困難就是挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)才有機遇，我們的責(zé)任就是要克服這些困難，變困難為動力，變窘境為通途！”

制度改革 重構(gòu)利益空間

在深思熟慮后，賀振明迅速開始了工作。他亮出了自己的觀點：“要脫胎換骨，走一條新路，必須通過改革來實現(xiàn)！”

第一，分配制度改革

新華書店作為一家老字號的國有書店，包袱沉重，在冊員工近800人，實際上崗的卻只有210人，其余大部分都提前內(nèi)部退養(yǎng)。盡管不上班，但每個月都開著60%～70%的工資。在國有企業(yè)，人事改革不可避免會遇到巨大阻力。恢復(fù)正常生產(chǎn)的第一個難題就是解決人員臃腫、人浮于事的現(xiàn)象。

賀振明大膽采用了“柜組管理制”，績效工資制，全員實行定崗定責(zé)，部門都簽定“軍令狀”，大大調(diào)動了員工的積極性，也調(diào)動了全體員工的營銷潛能。一個以店為家、愛崗敬業(yè)的喜人局面逐漸形成。原先是各組齊盤虧，盤虧三、四十萬不算事，現(xiàn)在是杜絕了盤虧，組組有增長。４年來，所有中層干部一律采用民主測評制，所有員工一律采用雙向選擇制，全員競聘上崗，杜絕了“老、懶、散”現(xiàn)象的發(fā)生。在改革的過程中，先后有１７名干部被淘汰下崗，近１００名員工實行內(nèi)部退養(yǎng)，４５名員工買斷工齡。由于措施有力，公平公正，政策透明，沒有一起上訪、鬧事的現(xiàn)象。對待那些被淘汰出局的員工，賀振明沒有將這一部分人推向社會，而是讓其內(nèi)部退養(yǎng)。賀振明動情地說：“重組無情黨有情，企業(yè)面臨困難，黨組織不能散。我們要帶著感情分流員工，人員不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗不能一砸了之。國有企業(yè)的員工多年來與企業(yè)同生死、共患難，我們要設(shè)身處地地為他們著想。

第二，管理制度改革

賀振明提出一套行之有效的方案——“零利潤，沒負擔(dān)，自負盈虧”。將小店和長年虧損的書店實行整體承包經(jīng)營，因為這些店多年來始終拖著企業(yè)的后腿。賀振明表示：“我們重點是要在重慶路、紅旗街這兩個盈利大店作文章，因為產(chǎn)權(quán)是自己的，經(jīng)營起來更得心應(yīng)手。”尤其是2005年，在全國圖書市場全面下滑的形勢下，長春市新華書店卻創(chuàng)造了一個奇跡。重慶路書店2007年銷售收入比2003年增加1378萬元；紅旗書店同比增加785萬元。營業(yè)員的腰包也鼓了，旺季時，比中層干部掙的還要多。大家都說：“只有改革之花，才能結(jié)出豐碩之果。”

賀振明緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、改革重組，使長春市新華書店有限責(zé)任公司在企業(yè)經(jīng)營、管理各方面都逐步走上了正常的軌道。一年臥薪嘗膽的努力，僅2004年就減虧249萬元，2005年全店實現(xiàn)銷售8387萬元，較2003年增加1416萬元，一舉摘掉了連續(xù)5年虧損的帽子，創(chuàng)利1.8萬元，2006年實現(xiàn)利潤68.4萬元，并還清了1000萬銀行貸款。2007年實現(xiàn)銷售收入9352萬元，其中一般圖書銷售3709萬元，同比增加513萬元；實現(xiàn)利潤77.11萬元的銷售收入，超指標10%。4年多來，一般圖書的銷售收入以高于20%的速度增長，職工收入也翻了３倍。而后的市場形勢一再印證了賀振明的預(yù)見性——靠分配改革和整體承包的改革，在激烈的競爭中闖出一條健康發(fā)展之路。他的這種預(yù)見性得益于他的深思熟慮，能謀善斷。新華人感慨道：是改革讓我們在低谷中奮起，在艱難中做強，在弱勢里扭虧，在發(fā)展中壯大。

“三大平臺”力促后續(xù)發(fā)展

如今，當(dāng)銷量不斷攀升的時候，賀振明反而變得更加冷靜。他認為，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標增長，更重要的是企業(yè)核心競爭力的提高。要想把企業(yè)做大做強，靠的不是傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和背簍精神，而要靠賣場的規(guī)模，比的是品種，看的是服務(wù)，用賀總的話說：“扭虧并不是目的，發(fā)展才是硬道理”。

為此，他提出必須堅定不移地堅持購書的“三大平臺”：一是店面環(huán)境規(guī)模化。首先，賀振明責(zé)成副手及行政科，不管花多少錢，打多少場官司，也必須保住大本營。幾經(jīng)周折，幾經(jīng)交涉，終于在拆遷官司中書店勝訴，有了現(xiàn)在的重慶路512號六層小樓的立足大本營，改變了市店租鞋城賣書的尷尬局面。其次，面積小怎么辦，賀振明又果斷決策，把旁鄰的吉林省文化圖書城接管過來。5500平方米的購書環(huán)境是長春市新華書店有限責(zé)任公司幾經(jīng)周折爭取回來的。緊接著，市店經(jīng)理室又籌資動遷了26戶書店住戶，對紅旗書店、大馬路書店進行整體改造，擴大營業(yè)面積1270平方米。2007年貸款辦下紅旗街書店的產(chǎn)權(quán)證，雖然貸款要還，利息要付，企業(yè)還得過幾年緊日子，但賀振明想的是為官一任，利在長遠。2009年又準備遷移營業(yè)電梯至樓外，以便拓寬營業(yè)面積，擴大市場份額。現(xiàn)在已經(jīng)形成了“重慶”、“紅旗”兩大書店互為犄角，遙相呼應(yīng)的態(tài)勢，穩(wěn)固了長春市新華書店省內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)軍地位。年銷售近億元，容量達22萬個品種，彰顯新華書店價值的回歸，讀者都說“要想買好書，就到重慶路”，“購書不必滿街走，紅旗書店啥都有”。2005年，長春市新華書店被業(yè)內(nèi)評為“全省行業(yè)規(guī)范樣板店”，被市政府授予“市民滿意書店”，2007年被評為出版系統(tǒng)“先進集體”，賀振明也被評為“最佳管理者”；二是圖書品種齊全。長春市新華書店對１００多家重點出版社逐一走訪、溝通，恢復(fù)了與長春市新華書店曾中斷過的供貨關(guān)系。一些重點出版社。現(xiàn)在長春市新華書店保持供貨關(guān)系的出版社及廠家達到７６０余家。２００５年北京全國圖書訂貨會上組進了１１００萬元的新書，２００６年又在這個例會上組進了１４００萬元的新貨。在“人無我有、人有我新、人新我全”的進貨思路引領(lǐng)下，長春市新華書店的圖書可謂是“應(yīng)有盡有，琳瑯滿目”；三是服務(wù)理念為先。市店一直認為優(yōu)質(zhì)服務(wù)是獲勝的關(guān)鍵。從思想上規(guī)范員工的服務(wù)意識，并對全體一線員工開展“員工問卷答題活動”。如“1、當(dāng)讀者走到你面前時？2、當(dāng)讀者用不理解你的目光看你時？3、當(dāng)讀者用白眼瞪你時？4、當(dāng)讀者出言不遜時？5、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)讀者因一時大意購買了重復(fù)的圖書時？6、當(dāng)你在收銀臺或服務(wù)臺拾到了讀者落下的東西時？7、當(dāng)心急如焚的讀者在購書不得的情況下你該怎么辦？等等，這些工作中常常遇見的小事，就可以折射職工對待讀者的服務(wù)態(tài)度。市店不但開展問卷調(diào)查，還開展了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)月”、“神秘讀者”等一系列活動，旨在提高全員的整體素質(zhì)和服務(wù)意識。他提出“讀者在心中，滿意在店中”、“讀者就是我們衣食父母”的服務(wù)理念，責(zé)成工會、黨團組織每半年一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)，2007年4月又對120名臨時工進行了等級測評，實行定級長薪，每季一次崗位練兵技能比賽，重點放在宣傳和推薦圖書的能力和提高進店讀者的成交率上。目前，下屬重慶、紅旗兩大門市，該成交率已向50%的水準靠攏。在他的提議下，門市部加大圖書封面陳列的幅度，現(xiàn)平均封面陳列已近60%，生活圖書等都達到90%。改善服務(wù)水平，在基層門市還實行了“神秘讀者”制度，聘請了十幾位各界讀者隨時監(jiān)督營業(yè)員的服務(wù)，根據(jù)反饋回來的消息加以改進，對違規(guī)的23名營業(yè)員進行處罰。這樣，使服務(wù)更趨于自覺。2007年下半年，又在門店開展了優(yōu)質(zhì)服務(wù)月活動，每月評比后，對優(yōu)勝單位頒發(fā)流動紅旗，對28名優(yōu)秀營業(yè)員給予表彰獎勵。

目前，在賀振明的帶領(lǐng)下，市店經(jīng)歷了市場經(jīng)濟大潮的洗禮，發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化是全方位的，深層次的，讓新華異軍突起，重做“江湖老大”，也引領(lǐng)新華步入了健康、協(xié)調(diào)、快速的發(fā)展之路！

（責(zé)任編輯：凡夫）