永續創新 成就汽車業ＩＴ第一品牌

體制創新 優化成長環境

如同每顆成熟的果實都能追溯到光合作用的原理一樣，每個人的成長背景似乎也都能成為“你之所以為你”的底片。粗略地看一下程傳海的成長軌跡，就會發現他的人生與汽車結下了不解之緣。

1973年，程傳海大學畢業，被分配到長春第一汽車集團計劃財務處電子計算站。這位昔日吉林大學計算數學系的高材生，在20多年的時間里，由一名普通的工作人員，晉升為當時的一汽電子計算處處長。然而，人生從來就沒有固定的軌跡，有時不經意的小小選擇，回過頭來卻發現，那是被時代洪流夾裹著隆隆向前的人生轉折。

眾所周知，一汽是中國汽車工業的搖籃，為新中國培養了大批汽車業精英。上世紀９０年代末，我國的汽車產業漸入佳境，各地紛紛到一汽挖掘人才，一汽因此出現了前所未有的人才流失，當時的電子計算處是人才流失的重災區，每年都有人跳槽，光是流到新加坡一個地方的IT人才就有50多人。在瞬息萬變的市場大潮中，陳舊的傳統管理模式已經跟不上時代的步伐，一汽信息技術受到重挫，這種局面很快引起了一汽集團高層領導的高度重視。2000年，一汽領導決定把電子計算處全盤推向市場，成立公司并按市場化運作。程傳海臨危受命，欣然接受啟明公司改制方案，率原計算處106人毅然跳進了商海，電子計算處也由一個國企職能部門成為獨立運作的經濟實體。同年12月8日，正式掛牌成立“長春一汽啟明信息技術有限公司”，程傳海任總經理。2004年，公司成功地進行股份制改造，成為一汽集團控股的子公司，程傳海當仁不讓地擔當起了啟明信息技術股份有限公司總經理一職。

2004年4月，是啟明飛速發展的長河中一個值得紀念的時點，因為從那時起，啟明由一汽內部的一個職能部門轉變成真正挎刀獨闖國內外市場的競爭主體，開啟了自主經營、獨立核算、自負盈虧、自我發展的市場競爭機制。而這段體制改革的艱難歲月，也恰恰是程傳海帶領啟明在掙扎的漩渦中擺脫束縛、重獲新生的考驗期和變革期，是一段新體制的建立與精神重塑的時期。

公司前身的電子計算處作為一汽集團的職能部門，工作任務一向由集團公司下達，工作指標由主管部門確定，經費也由集團公司直接劃撥，吃多少添多少，捧的是“鐵飯碗”，吃的是“皇糧”。但改制后，電子處就要從一個“吃皇糧”的職能部門變成一個“吃商糧”的公司了。面對生存壓力，如何在市場經濟的大潮中立足呢？程傳海放慢腳步，深入思考，開始探索改革路徑……

他深深認識到，要使員工們轉變觀念，堅定以改革促發展的信心，自己就必須放下官架子，低下腦瓜子，跑出新路子。他和班子成員們交流思想，和員工們促膝談心，傾聽他們的心聲，征求他們的意見和建議，共同規劃公司的未來發展。

接下來，他又四處奔波考察市場，鼓勵研究開發新品種、新項目，確定了公司兩大主營業務：一是面向汽車整車企業及其上游零部件配套企業、下游汽車經銷商及服務商開展以汽車管理軟件為核心的軟件開發，系統集成及技術服務業務；二是面向汽車整車制造商，汽車運輸企業和汽車駕駛者提供汽車電子產品研發制造、系統集成及增值服務業務。

上下達成了共識，程傳海的心里也有了譜，他大膽地制定了“三步走”的戰略：第一步，成立全資子公司，完成向市場化過渡；第二步，進行股份制改造，建立與國際化接軌的企業管理機制；第三步，爭取早日上市，把公司發展成為真正的國際化一流企業。

值得慶幸的是，在電算處推向市場之后，作為處長的程傳海，提前接觸了市場，這為此次改革提供了很好的智力支撐。他快速地進入了角色，給啟明的發展搶到了先機。經過長期充分地考察市場，在程傳海腦海中有了一個脈絡分明的綱與目，他的“綱”便是他時時強調的宏觀目標——“打造汽車業IT第一品牌”和“客戶永遠是對的，產品永遠是好的”企業核心價值觀。“目”則是他制定的公司“三步走”戰略方針。他站在制高點上，極目下望，這些決策也就不再“諸侯爭霸”、各居一方，而是一個條理清晰的有機整體。他就在這些決策之間穿梭游走，跨界整合，然后，用自己的思想將其統籌，繼而推廣，成為推動啟明自我嬗變的決定力量。

產品創新 儲備崛起力量

程傳海總經理對“高瞻遠矚的戰略目標”、“回饋社會的長期使命”和“凝聚員工的核心價值”等都有著自己的理解，他說，“啟明要做一個產品、一種技術就要做成一流的，二流的我們寧可不做。”因此，公司成立之初，程傳海就制定了“立足汽車業、面向制造業、經營國際化”的前5年公司發展目標。也許正是這種基于競爭力培育的戰略，使啟明在經營活動中表現出了一種“大氣”，這也為企業更大、更長遠、更持久的發展不斷地蓄積著能量。

從2001年開始，程傳海帶領啟明員工，把創新體系建設和汽車電子研發能力作為提升企業核心競爭力的關鍵所在。在很短的時間內，就研制開發了啟明車載GPS系統，為客戶提供了保駕護航、緊急救援、防盜報警、車況狀態顯示等多功能的服務。產品一經推出，就贏得了市場。

2004年，啟明公司研制的汽車檢測儀投入使用后，不僅產品質量和技術達到了國際先進水平，而且價格僅是進口產品的1/5，改變了我國汽車下線檢測儀全部依靠進口的局面。而且，隨著啟明多款自主研發的產品問世，我國逐漸擺脫了國外汽車電子產品一統國內市場的尷尬局面。

新產品的推出沒有阻止程傳海帶領企業實現國際化的前進步伐，在深入研究了國際汽車電子前沿技術方向和市場前景后，公司又制定了爭創“具有國際競爭力的知名IT企業”的后5年發展規劃。程傳海希望公司通過加強和國際知名軟件企業及服務商之間的合作，通過強強聯合、互利共贏、引進消化，提高自身競爭能力，不斷站在世界IT產品和技術領域的最前沿。豐田整車運輸信息系統軟件項目、三菱電機合作開發項目、亞洲第一的汽車電子生產商香港新進集團的合作項目，都是啟明信息技術股份有限公司在打造民族品牌、快步走向國際市場中取得的一個又一個令人矚目的業績。

目前，啟明公司汽車業管理軟件解決方案已經涵蓋汽車產業鏈，主要核心產品包括企業資源計劃管理系統、產品數據管理系統、制造執行系統、供應鏈管理系統、辦公協同系統、銷售管理系統等系列軟件12項，以及“帥通”系列車載信息系統、“帥風”系列汽車電子控制系統等電子產品19項。其中啟明ERP和啟明CPDM已達到國內領先水平，成為行業主導軟件產品。

8年來，他大量投入研發資金，公司在2005年至2007年投入的研發費用分別為3180.68萬元、3521.16萬元和4467.18萬元。他瞄準市場需求，帶著啟明人走出了一條產品“實用化、主導化、品牌化、系列化”之路，先后研發出了多款具有自主知識產權的軟件產品。2006年，啟明公司自主研發的具有自主知識產權的汽車前裝導航產品已被大眾汽車、一汽大眾及上海大眾廣泛采用；目前，啟明信息已成為奔騰、紅旗系列轎車車載信息系統的第一供應商以及解放新車型車載信息系統的供應商，實現了“有路有車就有啟明GPS”的目標。

管理創新 夯實發展后勁

作為國內唯一一家專門從事汽車管理軟件與電子產品研發與服務的企業，創始之初，一切都要從零開始。程傳海根據現代科技企業特點，制定并建立了產品研發、質量檢測、人力資源、財務核算、技術服務、市場營銷六大管理體系，建立健全了資金管理、人力資源管理、薪酬管理、營銷管理等一系列內部管理制度，使公司的各項管理在短期內實現了高效率扁平化。

程傳海認為，正確的戰略目標要靠新的、有效的管理體制與機制來支撐，而實現這一手段的重中之重就是人才。舊的管理體制下，員工的經濟利益按照工齡、職稱、崗級等指標進行分配，優秀的軟件開發人才得到的報酬與外企、私營公司相比相差甚遠。巨大的收入落差，導致人才的大量流失。啟明成立后，程傳海在管理體系上下足了功夫。

在用人機制上，他主張通過競聘選拔一批有技術、懂管理、善經營的復合型人才擔任項目經理，他給了這些項目經理們一把“尚方寶劍”——充分授予他們的用人、考核和分配的權力；同時也給他們戴上了“緊箍咒”——他們必須要對項目的成敗與效益負責。他每年和項目經理人簽訂經濟效益責任狀，將每個項目組分別設類，對項目經理和項目組進行考核，每月召開一次經營工作會，對每個項目的收入、成本、利潤等指標進行分析、排序，優獎劣罰。這種體制不僅調動了員工的積極性，還實現了風險共擔。在分配機制上，程傳海實行了工資和利潤掛鉤，憑能力按貢獻分配。對不合格人員實行“尾者培訓”制度，通過培訓提高技能后重新上崗。靈活科學的管理機制使員工能進能出，干部能上能下，工資能升能降，公司的管理水平得到了提升。從啟明的整個管理制度來看，可以說是“剛柔并濟，獎懲分明”。

另一方面，程傳海也總結出了“事業留人，感情留人，政策留人”的管理秘訣。程傳海深知人才的重要，所以他重才、愛才、不拘一格選拔人才，他提出了要讓每個核心員工都擁有“一輛車、一套房、一百萬元存款”的目標。程傳海在公司構建起了專業人才多渠道發展的綠色通道，評選了168名優秀科技人才進入綠區享受行政領導的待遇。在人才培養上，他又提出了“二、八”論人才培養戰略，使人才培養工作有了可持續性的發展。現在，啟明公司有280名優秀員工進入了核心人才庫。公司擁有博士生13名，碩士生104名，近幾年來培養出了一大批既熟悉企業管理又精通汽車技術、電子技術、計算機技術的復合型人才。

以人為本，人性化管理，成為程傳海一直奉行的管理原則。

每年的除夕之夜，只要他未離開長春，肯定是和在公司值班的員工共同渡過。他為員工們送來的不僅僅是餃子，還有一片親人般的溫暖與深情。

家住外地的員工，回家探親時都能拿到公司發給的一張購物卡，程總匠心獨運地為購物卡起了個名叫“親情卡”，每次他都囑咐那些回家過節的年輕人說：“這是專款專用，是讓你們買年貨回家孝敬父母的。”

員工家里無論大事小情，婚喪嫁娶，他只要工作能脫開身，就一定到場，可他的獨生女兒結婚，他卻守口如瓶，沒告訴任何人，公司班子成員們不知道，和他共事幾十年的老友不知道。女兒結婚的當天他還照常工作，只是用晚上的時間，簡單招待了雙方的直系親屬，便送女兒旅游結婚去了……

員工楊玉波是啟明公司的一名業務骨干，曾被評為科技創新能手。2005年冬，他突然患上了急性淋巴白血病，極低的治愈率和高額的治療費使他陷入了巨大的痛苦之中，新婚的妻子更是一籌莫展，以淚洗面。程傳海了解情況后，立即組織員工為楊玉波捐款，短短8個小時，員工們就為楊玉波捐了11萬元，當楊玉波需進行骨髓移植手術時，在半個小時時間里啟明公司上上下下又為他捐款48980元。

啟明人的愛心最終沒能留住楊玉波的生命，但卻給所有啟明人留下了感動。

程傳海還為員工辦理了“職工住院安心保險”，組織員工免費體檢，注射流感疫苗，還實施了員工每年一周的健康療養，每年還拿出大筆資金資助幾十名特困員工。

2008年春節，南方發生雪災，很多員工不能回家，程傳海就和大家一起在公司里過年，同吃同住同娛樂。2008年5月12日，四川汶川地區發生8.0級特大地震后，程傳海和啟明公司又開始了新的一輪愛心傳遞，公司研究決定向地震災區捐款20萬元，同時公司員工還自發捐款人民幣243055元。啟明公司累計向災區捐款人民幣443055元。同時，啟明公司還及時開展公司中四川籍員工家庭受災情況調查工作。當得知公司ERP項目組一名業務骨干雍玄，正是來自四川綿陽北川縣，也是當時受災最為嚴重的震中地區的時候，程傳海立即帶領班子成員前往慰問，代表公司發給雍玄1萬元慰問金，并安撫其情緒。由于雍玄家中老母親在這次災難中不幸遇難，啟明公司批準雍玄請假回家照顧父親，并承擔其所有費用。

幾年來，啟明經過獨立開拓市場的礪煉，技術、經營管理等各方面能力有了明顯進步。它已成功確定了“人才、產品、市場、效益”的經營方針，充分發揮“人才、產品、平臺、市場、機制”的優勢，形成以專家為中心的運行機制，實現了“由吃皇糧到吃商糧”的順利跨越。如今的啟明公司不僅成為吉林省軟件行業“銷售收入第一、產品種類第一、公司規模第一”記錄保持者，而且成為國家重點軟件基地；國家火炬計劃重點高新技術企業；全國規模最大獨立軟件開發商前10強。

2008年5月9日，啟明信息技術股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。在見證啟明公司在深圳上市的歷史時刻，吉林省省長韓長賦在致辭中說：“啟明公司正式上市，標致著啟明公司的發展進入了一個新的階段，希望啟明公司以上市為新的起點，不斷開辟新的發展空間，提升綜合競爭能力和創新能力，打造汽車業IT第一品牌，成為業績優良的公司，為推動吉林振興發展不斷增添新的力量。”

2007年10月31日，吉林省委、省政府做出了《關于開展向啟明公司學習的決定》，在《決定》中寫著這樣的文字：啟明公司圍繞提高企業核心競爭力和可持續發展能力，以打造汽車業管理軟件和汽車電子民族品牌為己任，走出了一條持續創新、自主創新的成功之路。

“學習啟明公司銳意改革、勇闖市場的精神，推動企業攻堅破難。”

“學習啟明公司勇于創新、持續創新的精神，全面提升企業的核心競爭力。”

“學習啟明公司愛才重才、不拘一格的用人方略，大力培養造就創新人才。”

“學習啟明公司以人為本、和諧共贏的現代理念，建設和諧企業文化。”“學習啟明公司領導班子以身作則、率先垂范、甘于奉獻的優良作風，著力培育企業家精神。”

“上市以后，我感到，公司全面地與市場接軌，發展空間更大了，推進了開拓市場的進程，加快了產品的升級和人才隊伍的擴大”，程傳海意味深長地說。

回首來時的路，感受戰斗前沿冷暖最深的應屬總經理程傳海了，他難掩激情：“啟明能有今天的成績，要得益于全體員工的共同努力。他們的敬業愛崗、忠誠奉獻、無私無畏的美好情操，譜就了啟明的奮進之歌！各級領導、同行和老百姓的贊譽，對啟明而言，是一種鞭策、一種鼓舞以及不斷前進的動力！”程傳海規劃啟明的未來，打造“百千百”——百億收入，千億市值，百年老店。我們真誠地期盼，在程傳海總經理的帶領下，啟明能夠繼續以市場為導向，不斷抓住機遇，加快發展，為中國汽車IT業打造更加輝煌的明天！

（責任編輯：云馨）