籌謀跨越發展的新路

不久前，在國家統計局公布的“中國大企業集團500強”名單上，吉林亞泰（集團）股份有限公司排名第393位，比2007年前移了72名；而此之前，來自愛爾蘭的世界500強之一、世界第二大建材集團——CRH集團，聘請世界知名中介機構對亞泰集團進行調查后提出的研究報告，也給出了類似評價，非常認同亞泰團隊及“亞泰模式”，認為亞泰集團是中國非常優秀的上市公司和極富上升空間和潛力的企業。

兩份報告，前者來自國家權威部門，后者出于世界頂級建材集團和知名中介機構，“注重品牌”、“管理扎實”、“‘內功’深厚”的亞泰特色不約而同地得到兩個不同機構的認可。

快速“進位”是實力的比拼。了解這些評價標準的人都知道，經濟指標是企業的硬功夫、真本領。在國內外經濟環境發生深刻變化、企業面臨嚴峻挑戰和考驗的時刻，亞泰集團的躍升速度不能不令同行們驚詫。僅2008年上半年，亞泰集團就已實現營業收入494761萬元，同比增長7.9％；五大產業實現利潤25525萬元，完成計劃的184%，同比增長34.1％。

在眾多參評的大企業集團中，是什么讓亞泰脫穎而出、一步上升72名？在看到國內和國際評判一個企業競爭力的標準趨于大同的同時，我們也從一個完全本土成長起來的企業——亞泰集團身上，讀到了更多中國企業可資借鑒的經驗。

市場戰略

布局謀篇的“亞泰思路”

從單一產業到多元化發展，從立足東北、走向全國到國際化戰略，無論是在空間擺布還是在行業輻射上，無不貫徹著亞泰集團布局謀篇的獨特思路。

對此，亞泰集團董事長宋尚龍分析得十分透徹：“多元化和專業化，實際上都有風險，不能說搞專業化風險小，也不能說搞多元化風險大。在世界500強企業中，既有搞專業化的，也有搞多元化的。可口可樂算是專業化非常成功的典范，但如果要求國內搞飲料的企業就搞飲料，能否做到可口可樂的程度？很難達到。專業化擴張并不比多元化擴張容易。”

他表示，“從企業的發展階段看，專業化和多元化也是動態的，是在轉化的。歐美企業和中國企業在多元化的認識上有很大差別。歐美企業一般專做一種產品，而且一種產品用很多不同商標。因為歐美市場已經成熟，能占據一席之地就很不錯。然而，中國市場卻不同，市場發展空間和潛力很大，很多領域的進入門檻并不高，可以較快進入，并獲得豐厚投資回報。中國企業要做大做強，從多元化做起來，可能更容易些。”

亞泰集團正是如此。

從房地產業到水泥產業，從證券業、醫藥產業到商貿業，多元化的產業格局，有效提升了亞泰集團的整體競爭力。

然而，這并不代表簡單的產業多元化，就能實現企業的可持續發展。這需要各產業間較高的關聯度。

亞泰的多元化，就是在完善產業鏈基礎上有重點的多元化。一個顯著特點就是各產業間的關聯度比較高，通過不斷調整內部結構，改善管理，能夠自我循環和良性發展，形成了“房地產——水泥——煤炭”上下游相關的產業鏈。目前，亞泰水泥業在全國排第7位，房地產業在吉林省占據領先地位，兩大主業都形成了規模化優勢。集團公司還確立了“主業突出、強化協同、動態調整”的發展戰略，繼續以水泥、房地產業為主，向上游發展煤炭產業，同時加大金融產業投資力度。

作為東北證券的第一大股東，亞泰集團正在運作投資江海證券、吉林銀行，形成產業資本與金融資本雙輪驅動的發展模式。對目前規模和投入較小的醫藥、商貿產業，將根據產業發展前景、比較優勢和盈利能力，探討創業板上市、資產證券化、資產變現等多種方式，逐步對產業結構進行優化調整。

不可否認，經此一舉，亞泰集團多元化經營的形象已深入人心。關注度和知名度的提升自不必說，更實質性地帶動了亞泰產品市場的發展。比起其他“平均壽命只有3年”且只有空洞的紙面理想的企業來說，亞泰可謂“名”

“利”雙收。

亞泰集團是如何運作的呢？

在豐富的產業基礎上，亞泰人注重產業空間的擺放和發展，以頑強的開拓精神在單一產業發展上實行廣覆蓋，強調戰略布局，將經過周密思考設置的產銷網點聯結，織就了龐大而堅固的產業網絡。

對于發展空間的謀劃，企業動輒成百數千萬的資金，所以，打好戰略布局這張牌，意義非同一般。

而握在亞泰手里的這張牌，正是企業發展的王牌。

作為支柱產業之一， 亞泰地產已經成為吉林省本土最大的房地產商，具有國家房地產開發一級資質，開發項目涉及住宅地產、商業地產和旅游地產等領域。先后入選“中國房地產上市公司十強”、“中國房地產百強企業”，成功打入了全國百姓選房、買房的高端市場。

亞泰證券業通過資本運營，已控股了東北證券公司，參股江海證券公司、吉林銀行。控股的東北證券公司是東北地區最大的一家綜合類券商，2007年成功上市，經紀業務已形成“立足吉林、輻射全國”的營業網點布局。參股的吉林銀行是一家新重組的省級股份制商業銀行，初步形成全省跨區域經營。醫藥產業擁有生物制品、抗癌中藥、中成藥3個生產基地，百余個藥品批準文號。亞泰集團200多家吉林大藥房連鎖店和加盟店，網絡覆蓋吉林省，躋身“國家醫藥零售連鎖20強”，還被吉林省政府指定為“國家藥品儲備庫單位”；亞泰集團的商貿業經營范圍則涉及高檔百貨購物中心、大型超級市場及商務、度假休閑酒店等領域。網點遍布長春、北京和海口，成了廣大消費者休閑、商旅、購物的最佳選擇。

尤其值得一提的，是亞泰集團的重要支柱產業——水泥。

經過多年發展，亞泰水泥已確立了東北地區同行業的龍頭地位，熟料和水泥年生產能力達2300萬噸，成為東北地區最大的水泥生產基地，完善的銷售網絡覆蓋了東北三省和內蒙古自治區。

而今，亞泰集團通過自建生產線和兼并重組方式進行東北三省和內蒙古區域市場整合，加快了東北水泥市場的產業布局。投資建設3座年產100萬噸水泥粉磨站項目、3條日產5000噸水泥熟料生產線項目，收購農安電聯水泥有限公司……通過不斷的項目建設和兼并重組，亞泰集團進一步拉大了與區域內競爭對手的差距，在東北水泥市場的競爭優勢越發明顯。

而水泥行業的成功，再次體現出亞泰市場戰略的高瞻遠矚。

在經濟環境發生較大變化的時期，亞泰水泥基本沒有受到影響，也得益于此。在經營上，亞泰抓住了哈大鐵路、長吉鐵路等一批大項目，從價格、產量上拉動了亞泰水泥。在資源上，亞泰占盡先機，儲量為17.8億噸的4座高品位、高儲量的石灰石礦和可采儲量為5000多萬噸的兩座長焰優質煤礦礦井，保障了水泥產業的可持續發展。

除了“內引”，亞泰集團還積極“外聯”。與世界建材業巨頭CRH公司簽訂了戰略合作協議。若雙方在水泥深加工領域開展進一步合作，亞泰集團水泥產業有望實現新一輪擴張，這更是亞泰集團走向世界的第一步。

品牌戰略

保障品質的“亞泰家族”

中國企業經不起折騰。在廣泛布局、多領域涉獵后不顧此失彼，能連接成網絡狀持續發展的企業，更是鳳毛麟角。

從10年前名不經轉的小企業到如今閃耀著巨大活力的集團公司，亞泰的速度和規模，是成功的少數企業之一。在科學的布局謀篇贏得了廣闊空間的基礎上，不能不看到品牌與品質，對亞泰事業發展的貢獻。

中國企業應該走哪種品牌結構？是多品牌路線，還是單一品牌路線？是一牌多品，還是一牌一品？這一點，亞泰走出了一條發人深省的道路。

亞泰集團成功上市，在股市增發募集到15億元資金后，實力大增。應該說，在這個時期有足夠資金可以多做幾個品牌了，但是，品牌雖然是用錢“堆”起來的，但并非有錢就能“堆”成品牌。是造一座雄偉壯觀的大廈，還是造10座甚至更多的爛尾樓？答案非常明顯。

因為涉獵多個領域，最初，在亞泰旗下，已經有多個產品。每個產品雖不算特別強大，但又不可能都放棄，因此，一牌多品是必然選擇。尤其在亞泰地產品牌成功之后，它的品牌效應勢必影響并帶動亞泰其他產業。這一點，后來被事實所證明。

作為上市公司，已說明了亞泰企業本身的實力。企業名是亞泰，主品牌是亞泰，而產品則以副品牌的形式出現，例如亞泰·櫻花苑、亞泰·鼎鹿水泥等。

亞泰走這種“大族群品牌結構”的發展之路，有人懷疑，有人爭議。首先房子和水泥、商業、醫藥共用一個品牌會不會喪失品牌的專業性？另外，這樣做是否會給消費者留下亞泰產品雜而不專的印象？一個產品萬一出了問題會不會波及其它產品？

這些問題也曾困惑亞泰高層，但現實情況誰都不能回避。就像“中美史克”旗下有“康泰克”、“芬必得”等幾個獨立品牌，哪個產品出了事也不會殃及其它產品，但其實會影響“中美史克”這個背書品牌。如果“飄柔”洗發水出了問題，它一樣會使消費者對“寶潔”這個背書品牌喪失信心，一樣也會殃及“潘婷”、“海飛絲”。

從1999年開始，亞泰集團先后組建了品牌戰略推進委員會，制定出臺了《品牌建設五年規劃十年戰略》。在確定走大族群品牌線路之后，將產品“包裝”整合設計了一遍，不管是房子、水泥還是藥店，全部冠以“亞泰”這個品牌，印上了“亞泰”的標識。亞泰品牌的族群意識透過“包裝”呈現出來。

管理戰略

理念先進的“亞泰模式”

企業發展到一定規模，競爭最終是管理的競爭。一種行之有效的管理模式，對于企業降低成本、提升勞動生產率、提高經營效益至關重要。

就在最近，世界四大建材集團之一、已有百年歷史的名企CRH集團，與只有10年發展歷程的年輕企業亞泰水泥達成合作，這不得不令人稱奇。

亞泰行嗎？從CRH集團給出的答案中，亞泰集團先進的管理模式響亮地回答了這個疑問。

“以計劃管理為基礎，績效考核為依據，審計為主，調研為輔，企業分類管理”的集團化管理模式，是亞泰矢志不渝堅持的一個核心管理理念。也正是憑借這一理念，形成了“亞泰模式”。

亞泰集團董事長宋尚龍介紹，“亞泰模式”實際上就是亞泰集團結合自身特點，在不斷發展過程中探索出來的。隨著企業規模的不斷擴大，管理的重要性日益顯露出來：比如，多元化的產業格局，如何貫穿亞泰集團的經營理念、管理制度；如何建立一套有效的激勵約束機制，將整個集團納入制度管理中，以保證整個集團高效有序運轉及目標的實現。

宋尚龍表示，“在20多年的發展過程中，我們逐步總結出了一套適合亞泰的管理模式。制定了《企業效績評價分類考核辦法》，強化跟蹤考核的力度，對子公司實行事前、事中、事后的全方位考核監督。同時，建立了4級效績評價體系，實行逐級考核制度，通過職位評價分類，目標分解考核，薪酬掛鉤兌現等措施，促進效益目標的完成。制度化管理成了企業穩健、持續發展的最有力保障。”

到2007年，從亞泰的產業、產品調整到管理提升，效果剛剛呈現出來。產品產量、質量、規模已經在一定區域內占據了領軍地位。

在管理上，亞泰集團注重降低成本，由全年計劃到季度計劃、月計劃、周計劃、日計劃，再到現在形成日報表、周報告、月分析、季總結，及時對企業指標完成的好壞進行跟蹤、調整、督辦等工作。

在市場經營上，亞泰加大了投入力度。2007年開始，通過一年的時間，亞泰集團對制度進行了優化和提升，對制度、辦法、產業規則進行分門別類地細化，采取一些激勵制度激勵團隊工作。

在子公司的收購上，“亞泰模式”的運用，更是屢試不爽。

2005年，亞泰兼并哈爾濱水泥時，競爭對手是世界500強企業。最先進入的拉法基談了一年多沒談成，亞泰后來的合作者CRH聯合體也談了多輪。雖然亞泰是后來者，但決策果斷堅決：班子保持穩定、職工全部接收、生產經營保持連續。同時排出100天重組時間表，并提前45天簽訂重組協議，實現閃電重組。

收購之后怎么辦？宋尚龍說，很簡單，注入亞泰模式，即注入亞泰的資金、管理、機制、品牌，同時通過不斷發展解決問題，以發展提升規模和市場占有率。

如今，哈水的成功，恰恰印證了亞泰模式的“能動”作用。這種作用，在經濟大環境發生巨大變化時，效果尤為顯著。

在亞泰水泥銷售公司，負責銷售的總經理助理陳德功說，亞泰模式不僅得到了大企業集團的信賴，更得到了大項目的青睞。僅哈大鐵路哈沈段600多公里水泥供應，亞泰水泥就占70%左右份額，如果亞泰2009年產能擴大，還可以競標新路段。

目前，黑龍江、吉林地區在建的大項目就有哈大高速鐵路客運專線、長吉城際鐵路，以及長春輕軌三期工程、九臺華能電廠等幾十個，擬建項目也有哈大齊快速鐵路等幾十個，應該說東北水泥產業的好日子還很長。

而隨著亞泰水泥管理模式的不斷創新，2009年公司新建的3條生產線投產后，產能增加，正適應了國內市場的巨大需求。

文化戰略

奮斗不息的“亞泰團隊”

在人類的繁衍過程中，有一種精神生生不息，我們稱之為“超越”。超越自我，超越今天，才能獲得成功。

這一觀點，與吉林亞泰集團董事長宋尚龍的理念不謀而合。無論是做人還是經營企業，“提升”和“優化”是宋尚龍最喜歡的兩個詞。

1997年進入水泥行業是亞泰集團的一次重要跨越，2008年與CRH的合作不亞于第一次跨越，對亞泰的未來將意味著巨大的提升和優化。

談起這次漫長而艱苦的接觸、談判，宋尚龍充滿激情，“事實上，CRH要進入東北，亞泰是理想的伙伴，東北沒有第2家。之前，CRH聘請世界知名的中介機構進行盡職調查，非常認同‘亞泰模式’及亞泰團隊，之后雙方經過十幾輪艱苦談判，最終決定以凈資產2.98倍的價格（成交）簽訂正式協議，CRH的談判代表也贊賞亞泰的管理層，是令人敬佩的專業團隊。”

多年來，亞泰集團對團隊的建設問題，從來沒有一絲松懈。就像宋尚龍多年來的習慣一樣，每天早上跑步、晚上游泳，十幾年風雨不誤。他說，跑步也有三重境界：一是鍛煉身體，二是磨煉意志；三是做企業就像跑步，堅持最重要，你停下來就會被別人超過。

而這種堅持，一干就是十幾年，亞泰集團總資產由幾億元增長到120多億元。

究竟是什么支撐亞泰的跨越式發展？團結、誠信、高效、開拓的精神造就了亞泰團隊，也形成了獨特的亞泰文化。這一點，宋尚龍足以驕傲，“二十年的發展，記憶中印象最深的就是我們和CRH的合作。在對我們的管理團隊進行了徹底的審計、檢查后，給了我們的管理團隊極大的認同。作為一個人能超越自己、作為一個企業能跳出自身看自己很難，但是，通過國外著名的3所律師、會計師事務所進行詳細評估，我認為這是對我們很好的總結。”

亞泰集團堅持定期邀請國內知名專家到公司講課，每年舉辦3期高管人員脫產培訓，用3個月或半年的時間學習專業知識和專業技能；每個公司的總經理包括集團部門的總經理、高管人員，定期開展管理問題的研討，并選派人員外出考察、學習先進的管理知識和經驗；通過“拓展訓練”磨煉員工的意志、品質；每兩年召開一屆田徑運動會，通過這種體育活動能增加團隊的凝聚力。

“亞泰集團的發展規劃十分明確，每名團隊成員對將來集團的發展都非常清楚，每個人對將來充滿一種希望。”亞泰人都感觸很深，“在亞泰，團隊人員素質都比較高，中層管理人員是競爭上崗。而對新來的大學生，亞泰一視同仁，在開展入職培訓后，通過競爭上崗的方式，為年輕人創造了很多機會。同時，集團還鼓勵支持在崗人員進一步深造，并給予方便的時間條件。”

亞泰的深情，收獲了員工的厚意。在亞泰，每名員工都時刻想著企業的利益。技術人員經常交流，企業之間經常組織調研，不斷提高自主創新能力；在配合CRH的基本調查時，因為與外國人的文化背景不同，國外同行一時不理解的地方，亞泰團隊就在黑板上推演、解讀，反復溝通；在競標哈大鐵路工程時，負責銷售的副經理親自跑出幾十里，幫助工程單位準備會議……在亞泰，這樣的事例數不勝數。辛苦的付出必然獲得豐厚的回報。如今，在每年的客戶滿意率調查中，質量好、服務好、信譽好成了客戶對亞泰的普遍反映。

宋尚龍有感而發，“亞泰集團是我和大家一起走過來的，最值得我高興的就是，我們這個團隊到現在工作認真、規范、自我約束性強。一路走過來，這個好的團隊是我最大的財富。”

宋尚龍介紹，“依托這些鋼板庫，就可以像蓄水池和期貨買賣一樣，在淡季時低價儲存、旺季高價售出，根據市場需求變化進行自我調節，進一步增強企業的創利能力。”

然而，創利，卻不是亞泰的唯一追求。

與眾不同的是，亞泰一直強調，環境的可持續發展比盈利更重要。

“企業的發展，也擔負著一種社會責任。”正如宋尚龍所說，多年來，亞泰集團在可再生資源的回收及綜合利用、循環經濟、可持續發展的新方式和新模式等方面進行了有益探索，整個水泥產業每年利用各類廢渣量達到100萬噸。亞泰被列為“國家首批循環經濟試點單位”、“全國千家節能試點企業”和“國家環境友好企業”，成為全國水泥行業唯一獲此殊榮的企業。

亞泰水泥產業循環經濟項目，引起了眾多跨國企業的極大關注，也被全國同行業廣泛認可和借鑒推廣。2007年4月，亞泰集團與日本丸紅株式會社就雙陽、明城、哈爾濱3個水泥企業擴大產能、并規劃利用水泥窯頭窯尾余熱建設3座純低溫余熱發電站、5年減排二氧化碳100萬噸的CDM項目達成合作意向。2008年，亞泰集團又攜手CRH公司，引進國際先進技術，進一步節能減排。

我們相信，在未來經濟發展的長河中，亞泰必將成為一顆最耀眼的恒星。

（亞泰集團公司供稿）

（責任編輯：云 馨）