大前研一的企業(yè)戰(zhàn)略思想

大前研一“日本戰(zhàn)略之父”的名聲，來源于他的《戰(zhàn)略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，臺灣譯名為《企業(yè)參謀》）一書。這本書，據(jù)說在日本是理工本科生畢業(yè)前的必讀書目，可見它的影響之大。但據(jù)筆者來看，這本書影響更大的是在西方而不是在日本。通過這本書，大前研一向期待已久的西方管理學(xué)界揭示了日本人制定決策的內(nèi)幕。

20世紀(jì)70年代開始，西方管理學(xué)界面臨兩方面的挑戰(zhàn)，一是日本對歐美的挑戰(zhàn)，二是中小企業(yè)對巨型企業(yè)的挑戰(zhàn)。在管理理論的發(fā)源地和大本營，美國和西歐的企業(yè)，面臨日本產(chǎn)品的攻勢，節(jié)節(jié)敗退。尤其是美國，學(xué)術(shù)界發(fā)出了“為什么要向日本學(xué)習(xí)”的呼聲。伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的波動和滯脹，錢德勒等人高度贊揚的大企業(yè)反而出現(xiàn)了種種問題，企業(yè)大型化的趨勢在60年代以后未能繼續(xù)下去，倒是一些小企業(yè)不僅沒有被壓垮，反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更高的活力。西方管理學(xué)界開始關(guān)注日本，試圖找到日本企業(yè)制勝的法寶。于是，一批研究“日本式管理”的著作應(yīng)運而生。有些學(xué)者把日本特有的管理方法總結(jié)為終身雇傭制、年功序列制、“有羞恥心的”文化，乃至“禪定”的修為方式等等。露絲·本尼迪克特（Ruth Benedict）專門研究日本文化的《菊與刀》一書，再度在美國暢銷。但所有這些，都不足以解開美國人心中的迷惑。在這一背景下，大前研一的《戰(zhàn)略家的思想》得到歐美學(xué)者的關(guān)注。這本書，本來是大前為了使自己迅速掌握企業(yè)經(jīng)營咨詢的思考性著作，他以外行的眼光另辟蹊徑，把分析的鋒芒直指日本企業(yè)家的思考模式，以自己獨特的視角來解讀日本企業(yè)的經(jīng)營藝術(shù)，結(jié)果卻歪打正著，成為歐美了解日本企業(yè)的讀本。于是，1982年，大前補充修正，為西方讀者撰寫了這本書的英文版。在他的這本成名作中，大前打破了西方關(guān)于日式管理的種種神話。他說，別再提什么公司之歌、終身雇傭了，日式管理遠不只這些，它最著名的是日本的戰(zhàn)略思想藝術(shù)。

大前指出，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是確定把它與其他各種組織計劃區(qū)分開的“競爭優(yōu)勢”。公司戰(zhàn)略意味著試圖“用最有效的方法改變與競爭對手相關(guān)的公司實力”。他旗幟鮮明地提出：“經(jīng)營戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢”；“如果沒有競爭對手，就沒有必要制定競爭戰(zhàn)略”；“制定戰(zhàn)略的惟一目的，就是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢”。而日本人在這方面有著自己獨到的特色。正是這種特色，決定著日本的興起，也預(yù)示著日本的衰落。

日式戰(zhàn)略思想的非理性和非線性

大前研一認(rèn)為，直覺和洞察力相對于成功的戰(zhàn)略而言，比理性的分析更為有效，盡管理性分析在戰(zhàn)略流程中也是必要的。這是大前觀點中最新穎的一點。在他之前，西方人一直認(rèn)為日本人是富于理性的，是精于計算的。大前卻指出，日本企業(yè)化的戰(zhàn)略思維方式從根本上而言是創(chuàng)新、直觀、非理性和非線性的。他說：“現(xiàn)實世界中的現(xiàn)象和事件不一定都能與線性模型相吻合。因此，分步法（比如系統(tǒng)分析）肯定無法可靠地做到在將特定情勢分解成連續(xù)的各部分后，還能再將分開的各部分以理想的方式重新組合起來。其實，人腦才是非線性的終極工具。真正的戰(zhàn)略思考與依賴于線性思維的傳統(tǒng)運作系統(tǒng)有著本質(zhì)的不同。當(dāng)然它也與完全依賴直覺，排除所有解剖和分析的方式完全不同。”

為了證明自己的觀點，大前研一從日本企業(yè)的特殊結(jié)構(gòu)入手，發(fā)掘它的戰(zhàn)略特色。他曾說過：“大多數(shù)日本企業(yè)甚至連像樣的組織機構(gòu)圖都沒有。沒人了解本田公司是怎樣組織的，除了知道它有很多項目組，非常靈活……創(chuàng)新通常出現(xiàn)在交界處，需要多學(xué)科。這樣，靈活的日本組織已經(jīng)成為——特別是現(xiàn)在——日本的財富。”大前運用實例論證了他的這個觀點。他指出，與美國的大公司不同，日本的企業(yè)沒有大量的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，他們通常有一名“以獨特模式思維的，資質(zhì)聰穎的戰(zhàn)略家，他將公司、客戶和競爭融入一個動態(tài)的相互作用中，從而最終使一系列的目標(biāo)和行動具體化”。也就是說，日本的企業(yè)是非官僚化的，而且是個人英雄主義的，甚至連所有者與經(jīng)營者之間的界限也是模糊不清的。

大前研一的分析可以在日本企業(yè)中找到許多實證。與美國的企業(yè)家擁有大量正規(guī)的經(jīng)理人員不同，大前時代的日本高級管理人員通常沒有受過正規(guī)的商業(yè)教育，也沒有經(jīng)過那種冷峻理性的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)戰(zhàn)略思想的專業(yè)訓(xùn)練。他們的經(jīng)理，不是MBA，而是MBWA（走動式管理，Management By Walking Around），是那種在辦公場所轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，同員工“打成一片”的頭兒。戰(zhàn)略的核心人物則是“社長”。這種社長與其說是現(xiàn)代官僚組織中的法定代表人，不如說是傳統(tǒng)氏族部落的酋長或者祭司。通常就是這個被員工稱之為“社長”的頭兒，憑借自己堅定的使命感和獨特的洞察力，帶領(lǐng)企業(yè)在市場中競爭。正是這種使命感和洞察力決定了戰(zhàn)略。大前認(rèn)為：“洞察力以及往往導(dǎo)致使命感的相應(yīng)的對成就的動力，加速了思考的進程，這從本質(zhì)上來說是創(chuàng)造性的、直覺的、而不是理性的。”

說到這里，問題來了，僅僅強調(diào)直覺和洞察力，人們很容易把大前研一當(dāng)作“天才論”管理學(xué)者。如果僅僅是這樣，那就嚴(yán)重誤解了大前。為了澄清這個至關(guān)重要的問題，大前把創(chuàng)造性洞察力定義為“一種預(yù)先地結(jié)合、綜合處理或改組相關(guān)現(xiàn)象的能力，從整個事件中，你獲得的大于你所投入的。”大前堅持認(rèn)為，創(chuàng)造力不是先天的，如果創(chuàng)造力不能被傳授，那它一定能夠被有意識地加以培養(yǎng)。他的著作，實際上就是要解決這樣一個問題——對那些沒有戰(zhàn)略天賦的人如何培養(yǎng)創(chuàng)造力，以及如何在不同的企業(yè)文化背景下培養(yǎng)創(chuàng)造力。這構(gòu)成了大前著作中的核心思想。

戰(zhàn)略三角形的建構(gòu)

大前研一提出，任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均需考慮三個主要角色：顧客（Customer）、公司自身（Corporation）和競爭對手（Competitor）。這個“戰(zhàn)略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自己的興趣和目的。大前將其稱為“戰(zhàn)略三角形”。大前認(rèn)為：“在戰(zhàn)略三角的實質(zhì)中可以看到，戰(zhàn)略家的職責(zé)是出色地完成工作參與競爭，同時，戰(zhàn)略家必須保證他的戰(zhàn)略適合企業(yè)的特定市場，主動迎合交易雙方的需求和目標(biāo)是保持長期良好關(guān)系的必要條件；如果不這樣做，企業(yè)的長期生存將會受到威脅。”三角的合成至關(guān)重要，不論忽視哪一個角，都會使企業(yè)陷入危險之中。三者的動態(tài)關(guān)系，構(gòu)成了大前的戰(zhàn)略規(guī)劃單位。

戰(zhàn)略三角的第一個角色是顧客。大前指出，顧客是日本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)價值的關(guān)鍵之所在。他斷言：“以顧客為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。他相信：“一個公司最關(guān)注的應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或其他團體的利益。如果一個企業(yè)堅持不懈地真正地關(guān)注它的顧客，那么他也會被投資者關(guān)注。”也就是說，不是為了利潤去贏得顧客，而是通過為顧客服務(wù)而獲得利潤，二者的關(guān)系絕不能顛倒。正是在重視顧客的意義上，大前的思想得到英國管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪的叫好。在評價大前的思想時，漢迪曾說：“有一次我跟一家英國的日本公司管理者談到該公司未來的計劃。他們談的全是希望為顧客提供什么產(chǎn)品，如何擴大公司的市場占有率與產(chǎn)量，完全沒有提到利潤。他們的假設(shè)是，只要生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，在高品質(zhì)與成本效益（cost-effectiveness）的前提下努力推進，競爭對手便無法趕上，最后必會得到利潤。利潤是企業(yè)運作的結(jié)果，而不是目的。”

大前提出，基于顧客的戰(zhàn)略，在進行市場細(xì)分時著眼點是有差異的。在按照顧客目的來劃分市場，也就是按照不同顧客使用產(chǎn)品的不同方式來劃分市場時，大前提醒管理者，劃分市場時必須要搞清不同的顧客子群所追求的目的之間是否有足夠大的差異，來保證公司（或者競爭者）可以提供不同的服務(wù)和產(chǎn)品。在這里，大前實際上是向常見的差異化戰(zhàn)略靠攏。與常見的差異化戰(zhàn)略的區(qū)別在于，大前主張的差異化，不是按照技術(shù)手段或者企業(yè)能力形成，而是追隨顧客需要形成。

在另一種市場細(xì)分方式，即按照顧客覆蓋面進行劃分時，大前指出，這種方式通常來自于對市場費用和市場覆蓋面的權(quán)衡分析。這是典型的經(jīng)濟學(xué)方法，市場費用一般都是由為了滲透進目標(biāo)顧客群所要求的速度和幅度所決定的。在市場成本—市場覆蓋率的關(guān)系曲線上，總會出現(xiàn)一個收益遞減點。因此，公司的任務(wù)是要使它的市場覆蓋面（無論是從地理區(qū)域上看，還是從銷售渠道上看）達到最優(yōu)，從而使它的市場費用條件較之競爭對手更有利。在這里，大前實際上是向常見的低成本戰(zhàn)略靠攏，不過他調(diào)整了低成本的考量角度，不是從公司自身核算成本而是從市場與顧客角度核算成本。

大前補充道，在激烈競爭的市場上，公司與其面臨的競爭對手可能會按照相似的方式劃分市場。因此，經(jīng)過一段較長的時間后，原先確定的市場領(lǐng)域的有效性可能會逐漸下降，這就意味著對顧客的滿足程度發(fā)生了問題。這時，往往需要挑選出一批有代表性的顧客，重新審查他們的需求，進而重新確定市場范圍。也就是說，戰(zhàn)略聚焦來自于顧客變化。

戰(zhàn)略三角形中的第二個角色是公司。與基于顧客的戰(zhàn)略不同，大前提出：“基于企業(yè)的戰(zhàn)略是功能性的。其目的是在對于經(jīng)營成功至關(guān)重要的功能領(lǐng)域中，使公司的實力相對于競爭對手來說達到最大值。”

那么，如何使公司的實力達到最大值呢？大前提出：任何公司，都要設(shè)法使自己在一個或更多的關(guān)鍵功能上的實力大大超過競爭對手。具體而言，就是要在關(guān)鍵功能的實力上保持明顯的特色。然而，這種關(guān)鍵功能的優(yōu)勢不是全面開花，而是一點突破。大前強調(diào)，公司并不需要在從資源控制到產(chǎn)品服務(wù)的每一功能都處于明顯的領(lǐng)先地位。只要它能在一個關(guān)鍵功能上形成決定性的邊際優(yōu)勢，就能逐漸在競爭中把其他當(dāng)前還不夠突出的功能也向前拉進。大前指出，許多日本企業(yè)之所以能取得成功，其秘訣就在于他們形成了按次序改進功能競爭力的技巧。所以，在功能戰(zhàn)略上，最關(guān)鍵的是恰當(dāng)確定公司的突破點，找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢，排列出改進功能的恰當(dāng)序列，用中國話說就是“牽牛鼻子”。而這種“牽牛鼻子”的戰(zhàn)略，不在于對公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)數(shù)據(jù)爛熟于胸，而在于對競爭態(tài)勢和發(fā)展趨勢了如指掌。所以，大前研一不是像波特那樣去進行邊際優(yōu)勢的“五力模型”分析，而是追求一種直觀鳥瞰式的判斷。對于“功能戰(zhàn)略”，大前準(zhǔn)確地揭示出了其本質(zhì)：必須對顧客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和競爭對手（它們的行為以及相對優(yōu)勢和弱點）具有透徹的了解。大前還特意強調(diào)：建立功能戰(zhàn)略的最好方法是不去管原先劃定的組織界限，而是去研究顧客和競爭者，由此找出取得成功的關(guān)鍵性功能。就像摘櫻桃，不是把所有櫻桃都考察一遍，而是迅速把最好的櫻桃摘下來。

戰(zhàn)略三角形的最后一個角色是競爭對手。在這個方面，大前指出：“建立基于競爭者的戰(zhàn)略，就要對可能形成功能差距的根源進行審查分析，其范圍包括從采購、設(shè)計、工程技術(shù)到銷售和服務(wù)等。要記住：你與競爭對手之間的任何差距必然要和下面三個決定贏利的要素中的一個或幾個相聯(lián)系。這三個要素是：價格、產(chǎn)量和成本。”在這里，大前似乎并沒有新的創(chuàng)見，不過是把管理學(xué)界已經(jīng)用濫了的量本利分析法、規(guī)模化戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略等等思路，統(tǒng)統(tǒng)用他獨特的方式用在戰(zhàn)略論證上。同其他的戰(zhàn)略專家所不同之處在于，大前并不看重具體數(shù)據(jù)，而是看重這種數(shù)據(jù)分析背后的思路和邏輯。他舉例說：如果你能通過更好的設(shè)計方案獲得更具優(yōu)勢的價格，那你就可能比你的競爭對手獲得更多的利潤績效。

說到底，公司、顧客和競爭對手這三個角色看起來平淡無奇，任何研究企業(yè)戰(zhàn)略的人都繞不開它們。那么，大前研一的不尋常處在什么地方？大前之所以與眾不同，實際上不是列出這三個戰(zhàn)略角色，更不是對三種角色進行量化處理，而是指出了在這三個方面日本企業(yè)與美國企業(yè)的重大差異。他通過戰(zhàn)略三角形的分析，把日本公司與美國公司的做事方式加以比較，尖銳地指出美國企業(yè)在戰(zhàn)略上的誤區(qū)。大前認(rèn)為，美國企業(yè)過度重視數(shù)據(jù)分析，不是依賴人的大腦，而是依賴數(shù)據(jù)資料在不同方案中做抉擇。大前不留情面地把這種現(xiàn)象稱為“數(shù)據(jù)表涂鴉”（spreadsheet doodling）。他所要強調(diào)的是：戰(zhàn)略與態(tài)度有關(guān)，而非統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這里需要的是視野，而不是計算。

戰(zhàn)略實現(xiàn)過程

從橫向看戰(zhàn)略，是由顧客、公司和競爭對手構(gòu)成的三角形；從縱向看戰(zhàn)略，則是從關(guān)鍵因素到相對優(yōu)勢，再到主動出擊，最后達成戰(zhàn)略自由的發(fā)展過程。這一過程，首先從確定關(guān)鍵因素開始。

重視關(guān)鍵因素

大前研一指出，如果企業(yè)能確定自身成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源正確地組合調(diào)配給它們，企業(yè)就有可能給自己建立起一個真正具有競爭優(yōu)勢的平臺。

什么是成功的關(guān)鍵因素呢？在任何經(jīng)營狀況下，成千上萬個因素錯綜復(fù)雜地糾結(jié)在一起，稍有不慎，就會把經(jīng)營者引入迷宮。如果關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，既無必要又無可能。不管情況有多么復(fù)雜，只要認(rèn)真考究，真正具有決定意義的因素是有限的若干個。只要這些關(guān)鍵因素能被經(jīng)營者控制掌握，有技巧地加以運用，戰(zhàn)略將是成功的。所以，大前號召管理者，應(yīng)把注意力放在關(guān)鍵因素上，不要因微枝末節(jié)而分心，不要被突發(fā)狀況而迷惑，不要忙于處理瑣事雜務(wù)。大前認(rèn)為，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企業(yè)的成功馭手。如果你真正了解企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)它們都很單純。舉例而言，大型銀行在表面上看十分復(fù)雜，使人擔(dān)驚受怕，需要有豐富的高水平的經(jīng)驗。但是剝?nèi)ブ刂孛造F就可以看出，銀行業(yè)務(wù)取得成功的關(guān)鍵，無非是找到某種辦法，以較低利息積聚資金，盡可能以較高價格發(fā)放貸款，也就是找到一個恰當(dāng)?shù)摹盎旌稀保广y行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造業(yè)中，技術(shù)差異很小，真正的關(guān)鍵因素往往是營銷網(wǎng)絡(luò)；而在電梯行業(yè)中，銷售反而不是關(guān)鍵，售后服務(wù)則至關(guān)重要；在飛機制造業(yè)中，毫無疑問，設(shè)計的先進程度和質(zhì)量的好壞是具有決定作用的關(guān)鍵因素。.

大前強調(diào)：一個戰(zhàn)略思想家絕不允許自己對經(jīng)營中的關(guān)鍵因素有絲毫疏忽。聚焦于決定主要運行方向的成功關(guān)鍵因素，就叫做戰(zhàn)略型思考。企業(yè)家的水平就表現(xiàn)在這里。在與自身旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ指偁幹校@種聚焦能力至關(guān)重要。比如，豐田公司持續(xù)地在組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，都屬于聚焦關(guān)鍵因素的典范。

在確定成功關(guān)鍵因素時，可以從兩個方面著手：一是盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔，進而根據(jù)市場信號確定關(guān)鍵因素；二是比較贏利公司與虧損公司的不同，然后分析兩者之間的區(qū)別，找出贏利公司具有而虧損公司沒有的因素是什么。

建立相對優(yōu)勢

建立相對優(yōu)勢的方法之一，就是將本公司的產(chǎn)品與每一個競爭對手的產(chǎn)品進行系統(tǒng)地比較。比如，為了查明銷量不同的同類產(chǎn)品的奧秘，可以把一個完整的產(chǎn)品全部拆卸，分析每一個零部件的不同之處，以便確定在哪些地方你能取得相對優(yōu)勢。

大前研一以日本彩色膠卷行業(yè)為例，來說明如何建立相對優(yōu)勢。日本有三家占主導(dǎo)地位的膠卷公司，其中兩家是日本本土公司：富士公司和櫻花公司（另一家是柯達公司）。從20世紀(jì)50年代開始，曾占一半以上市場份額的櫻花膠卷，逐漸被它的兩個競爭對手奪去了市場。調(diào)查結(jié)果表明，問題不是出在產(chǎn)品的質(zhì)量上，而是出在商標(biāo)上。在日文里，櫻花容易使人聯(lián)想到色彩柔和、輪廓模糊的粉紅色，這就給期望拍出清晰照片的顧客造成心理投射。相反，富士商標(biāo)會使人自然聯(lián)想到富士山上明朗的藍天和白雪。為消除這種商標(biāo)設(shè)計造成的不幸形象，櫻花公司通過巨額廣告來校正顧客心理，然而卻收效甚微。最后，在商標(biāo)已經(jīng)定型的前提下，櫻花公司開始從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟性和顧客的觀點出發(fā)，尋找相對競爭優(yōu)勢的突破口。終于，櫻花公司發(fā)現(xiàn)了一條線索。他們的調(diào)查表明，在使用額定拍攝36張的膠卷時，最后總會剩下一到兩張未曝光的。而額定拍攝20張的膠卷，也總有一點“余頭”。顧客的成本意識在增長，尤其是業(yè)余攝影者，使用膠卷時總是想盡力多拍幾張。櫻花公司決定由此著手，改變生產(chǎn)規(guī)格，公司決定生產(chǎn)24張一卷的膠卷，其價格與競爭對手的20張一卷的價格相同。這種產(chǎn)品所增加的成本很低，但卻能一下子就吸引住想多拍照片的顧客。即便顧客不計較能否多拍，也肯定會在性價比上改變顧客的看法。不久，櫻花公司便扭轉(zhuǎn)了被動的局勢。它成功之處就在于建立了相對優(yōu)勢，使顧客的注意力從公司不具有優(yōu)勢的商標(biāo)方面轉(zhuǎn)向公司可以挖掘出潛力的經(jīng)濟方面。

大前認(rèn)為，在許多領(lǐng)域都可建立相對優(yōu)勢。為了防止競爭對手模仿，企業(yè)應(yīng)通過合理的全面分析，把現(xiàn)行的經(jīng)營和服務(wù)相結(jié)合，在可以模仿的技術(shù)或者質(zhì)量因素以外，附加上不可模仿的服務(wù)因素，形成一種以相對優(yōu)勢為基礎(chǔ)的有膽有識的戰(zhàn)略。

尋求主動出擊途徑

這條途徑最能體現(xiàn)大前研一不斷追問和反思的個人風(fēng)格。世界上任何事情，就怕連續(xù)追問三個為什么，而大前恰恰是這種追問的高手。他提出，要打破一個較長時期過分僵化的局面，最好的方法就是逐個列出生產(chǎn)和經(jīng)營中的基本假設(shè)，懷疑它們，問問這些假設(shè)是否還繼續(xù)成立，至少要問問這些假設(shè)還是不是企業(yè)能夠繼續(xù)生存的關(guān)鍵。

大前認(rèn)為，戰(zhàn)略思考方向的變化有可能產(chǎn)生深遠的意義。比如，一個家用電器制造商生產(chǎn)的電熱毯隨帶一個警告：“請勿躺在上面。”公司的一個工程師奇怪，為什么沒有人設(shè)計一種在通電時能安全躺在上面睡覺的電熱毯。正是這個反問，可以推動公司開發(fā)出一種新型電熱毯，它不僅能在通電時安全躺著睡覺，而且更省電。可以看出，簡單的一個“為什么”持續(xù)幾次，就能找到造成僵局的關(guān)鍵問題。

開拓戰(zhàn)略自由度

大前提出，開拓戰(zhàn)略自由度需要了解顧客目標(biāo)功能的轉(zhuǎn)變。比如，對體型縮小的音響設(shè)備的偏好超過了以輸出功率和音質(zhì)等性能為標(biāo)準(zhǔn)的偏好——這是索尼公司在市場中不斷擴展的原因之一。與此類似，本田公司和其他汽車公司發(fā)現(xiàn)，隨著時間推移，許多顧客對汽車的偏好，從速度和地位的象征，轉(zhuǎn)向了便利、經(jīng)濟和實用，這就給公司戰(zhàn)略提供了重大的發(fā)揮余地。大前認(rèn)為：“擴展思維以找出能滿足新目標(biāo)的自由戰(zhàn)略程度，這是新的商業(yè)競爭中的先驅(qū)者的方法之一。”

大前建議那些戰(zhàn)略新手說，不要過多地考慮那些看起來似乎會威脅他們計劃的細(xì)節(jié)問題。他提出的忠告是：記下每一個不確定的要點，并評估它的積極的或消極的后果，如果總體結(jié)果并不會受到少數(shù)消極因素的影響，那么就不要管它，繼續(xù)實施計劃。

從總體上看，大前研一所說的戰(zhàn)略，與其說是一種規(guī)劃，不如說是一種思維。大前有一句著名的話：戰(zhàn)略思維體現(xiàn)一種生活態(tài)度。他最終的結(jié)論是，戰(zhàn)略的制定就是一個人平時思考過程的合乎邏輯的擴展。他認(rèn)為他的目的就在于通過實踐形成某些心理習(xí)慣和思維模式，幫助人們從自己的潛意識中釋放出創(chuàng)造力，以增加成功的機遇。他的使命，就是要教會人們?nèi)绾涡纬山鉀Q問題的方法并為他們的公司創(chuàng)造機會。漢迪是這樣評價大前的：“他不僅是企業(yè)戰(zhàn)略大師，對于有意規(guī)劃未來的人來說，他的宏觀思維更可以提供廣闊的思考架構(gòu)”。作為管理咨詢師，大前敏銳、率直，清新、簡潔。對于以往的管理理論，大前基本上持批判態(tài)度。他說：“許多古老而受到尊敬的管理理論、觀念和結(jié)構(gòu)正在變得過時。”而這種批判，又是同他的日本性格緊密相關(guān)的。盡管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思維方式，深深地打上了日本式烙印，包括依賴直覺和洞察力，側(cè)重于全局考察和直觀思維方式。他的戰(zhàn)略思想，與其說是學(xué)術(shù)性的理論創(chuàng)新，不如說是日本特色的經(jīng)營觀念。