歷史上的失敗與約翰·科特的“緊迫感”

誰真正感覺到了眼下的危機，誰又真正想到去改變企業的危機，“過冬”似乎只是停留在領導者的嘴巴上和媒體的頁面上。如果每個組織成員不能真正感覺到危機撲面的話，那么企業的危機永遠不會消失。

一個很普遍的現象就是領導者急得像熱鍋上的螞蟻，而員工仍悠哉游哉，感覺危機與自己無關。用約翰·科特在他的新作《緊迫感》中的話說：“……員工生活在另一個世界里，他們當中有的從未遭遇到來自投資分析師的抨擊或是來自客戶的怒斥。他們沒有置身于‘著火的平臺上’上，而是生活在一個似乎用不著整修的樓房里——至少他們所在的那一層不用整修。有幾個人的辦公室確實涌進了濃煙，他們因為有人放火而怒不可遏。”一個很簡單的道理，軍無斗志，必打敗仗。盡管居安思危是老生常談，是顛撲不破的真理，那么如何做到這一點則不是那么容易。怎樣給企業注入緊迫感，約翰·科特的新作《緊迫感》給出了他的答案。

一個司空見慣的執行力低下的話題，變革大師卻寫出了一本書的內容，可見這個問題相當嚴重和普遍，解決它則更為迫切。如何改變，如何讓所有人都具備真正的緊迫感，應該還是從領導力這個角度展開。和市場上常見的那些強調員工該如何努力的書不同，《緊迫感》著眼點在于領導者要改造自身的思維和行為，以及通過改造環境來激發組織成員的緊迫感。

自滿和懶散

如果大家的眼睛不去看外面的世界，結果會怎么樣？后果自然是自滿情緒的蔓延和組織內部的一系列博弈。自滿是最易被成人忽略的一個致命弱點，自滿意味著潛意識里認為自己是對的，拒絕學習，拒絕關注競爭對手，喪失行動的目標。就算聰明的人承認企業面臨挑戰，但總覺得是別的部門的事。自滿導致懶散，在這樣一個迅速變化的世界中，這些對企業來說，無疑將導致災難。領導者必須要改變這樣的狀況，如何改變，一方面領導者要自己先真正緊迫起來，這種緊迫不是不斷地開會討論，而是讓事情一件件得到解決，追求的是結果而不是過程，追求的是時間，而不是更合理的計劃。另一方面，要讓企業的信息到達每個成員手里，無論是好的，還是不好的，不然員工將下意識置身事外。科特舉例說，某公司總裁錄下他與客戶公司總裁的談話，然后將它剪輯成15分鐘長的片子。隨后，他每次召集二三十個工人到廠里會議室觀看。客戶在錄像里毫不掩飾的憤怒情緒讓工人們震驚，他們感到了不安。盡管有的人為自己辯護，但大部分員工意識到，我們應該就此采取行動。這樣的舉動可以改裝成不同的方式實施。同時，宣傳部門要及時將媒體對本公司和競爭對手的分析報道真實地傳達給員工，盡管有人懷疑這樣做會動搖軍心，但結果往往相反。被列強敲開大門后的日本就是一個最好的例子。

自滿的另一個注腳：清廷最高統治者和那個時代絕大多數中國官員還在為亞洲第一、世界第四的海軍實力而沾沾自喜的時候，東鄰日本已經將中國海軍作為頭號敵人，決心與一戰。盡管李鴻章、沈葆楨等人清楚這一點，但無力改變暮氣沉沉的大清帝國。甲午戰敗給自滿懶散的中國人一個代價慘重的教訓。

虛假的緊迫感

科特在書中特別厘清了真正的緊迫感和虛假的緊迫感，后者來自于焦慮，這是一個普遍而有趣的現象，而且往往會使事情變得更糟。科特說：“大多時候，經理人會認為自己找到了解決問題的方法，因為他們看到了許多干勁沖天的表象：有人時常一個會議接著一個會議地召開，沒完沒了地準備PPT演示材料；有人拿著列有各種活動安排的長長的單子；有人似乎愿意放棄清閑的狀態，看上去似乎具有高度的緊迫感。可是，更多的情況是，這番忙碌的景象不是出于任何發自內心的立即行動、志在必得的決心，而是出于可導致焦慮和惱怒的壓力。”這種破壞嚴重，毫無建樹的颶風，耗盡了人們的能量，卻一事無成，甚至耽誤了變革。這些勞民傷財、熱火朝天的假象，一方面來自于對未來的不知所措和不作為，一方面是自保的需求所致。虛假的緊迫感是對付上司和其他部分的一種手段，是一場以守為攻的消耗戰。科特說，具有真正的緊迫感的行動，不是出于滿足、焦慮、沮喪或憤怒等情緒，而是出于發自內心的立即行動爭取勝利的意志。領導者需要看清什么是虛假的緊迫感。面對國殤，我們可能沒有資格清談抗戰的得失，拋開武器裝備落后、士兵缺乏訓練這些客觀因素，但國民政府在正面戰場節節潰退，無疑與高層虛假的緊迫感有關。

NONO族

科特自己承認，對“完美”的追求，其實根植于我們每一個人的骨子中，每個人或多或少地帶有“NONO族”的影子。所謂NONO族，就是那些非常聰明的人，他們總能講出很多理由，說明現狀如何良好，能在你行動之前找出更多證據否定你的人。科特將“NONO族”和懷疑者區別開來，他認為：“懷疑者如果人數不多，可能有助于克制天真熱情的心血來潮，而且懷疑者一旦明白自己觀點是錯的，便有可能轉變成改革計劃的最大支持者。NONO族則不大相同。他們往往會竭盡全力敗壞正在努力建立緊迫感的人的名聲，并會無所不用其極地拼命破壞各個改革項目。”這些追求完美的人，不是執行人才。他們總會在行動的時候，提出各種合理化建議，讓執行者覺得自己是多么不合理，然后放棄行動。

歷代改革總會遇到種種阻力，NONO族無所不在，而中國歷代反對變革的NONO族都是一些“老成持重”、邏輯清晰且社會聲譽很好的人。當司馬光不顧蘇軾的反對，將王安石變法中的合理因素通通推倒的時候，司馬光就是不擇不扣的NONO族。很多人說北宋被王安石的沖動搞垮了，其實司馬光等NONO族更是責無旁貸。

拋開滿人利益集團出于自身利益和安全考慮，不真心支持變革這個因素，清末歷次變革同樣遇到NONO族（所謂反對洋務、說話不無道理的倭仁等人和直聲遍天下的清流們）的問題。改革開放以后，反對改革的聲音也一直存在，說明NONO族的生命力是很強大的。對于NONO族，科特建議一方面采取壓制的態度，一方面領導者需要取得階段性成功讓NONO族噤聲。一個讓人感慨不已的事實，在明末內憂外患的嚴重危機中，士林出現了空前繁榮的景象，推崇心學的激進知識分子和推崇理學的保守派知識分子之間為了哲學問題爭得不亦樂乎，上萬人集會聽某些大師講學的場景并不鮮見。作為社會精英的讀書人要么醉心于思辨、吵架和聚眾講學，要么卷入黨爭。盡管歷史學家很少將明朝滅亡的責任歸結于這些讓后人尊崇的大哲們。但他們在明亡之后，幾乎毫無例外地陷入深深的悔恨和自責之中，在他們眼里，自己對社稷滅亡、社會淪陷，無疑是負有不可推卸的責任的。焚燒儒冠者比比皆是（不是放棄信仰，而是認為自己不配），有的終身不入城市，有的終身不赴聚會，有的從此不再談論學問，也有人開始悄悄致力于農村社會系統的改良。

回到《緊迫感》，科特提出增強真正緊迫感的四個策略，就是①用外因促內因②天天充滿緊迫感③在危急中發現機遇④回擊NONO族。對于領導者來說，需要首先認清虛假的緊迫感和NONO族，立即行動，追求時間內的結果，拋棄繁瑣低效的行動，保持信息至上而下、由外到內的通暢，讓組織成員時刻感覺到危機的存在。總之，先改造自己的思維和行動，再改造環境，再將緊迫感變成企業的文化。