基于孫子兵法全勝謀略的企業(yè)競爭策略

[摘要] 孫子兵法的全勝謀略主張“慎戰(zhàn)”、“勝于無形”，用它來指導今天企業(yè)的戰(zhàn)略管理，通過設置障礙、尋求聯合、選擇好的競爭者可以避免過度競爭，求得效益最大化。

[關鍵詞] 孫子兵法 全勝謀略 競爭策略

一、孫子兵法的全勝謀略

1.慎戰(zhàn)思想

《孫子兵法》是一本如何用計、用謀、用地形、用火攻、用間等方法取得戰(zhàn)爭勝利的兵書。但是，其勝戰(zhàn)的方法是建立在慎戰(zhàn)思想之上的?！妒加嬈分?，孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！遍_篇名義戰(zhàn)爭的重要性，必須嚴加考察?！蹲鲬?zhàn)篇》中，孫子說：“故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”。用兵之害是“夫鈍兵挫銳、屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矣”。在第二篇中首先說明戰(zhàn)爭的弊端，只有能夠有效地克服這些弊端才可以作戰(zhàn)。在《軍爭篇》中，孫子說：“故軍爭為利，軍爭為危”。在《九地篇》中，孫子說：“合于利而動，不合于利而止?！薄痘鸸テ分校瑢O子說：“非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)”。孫子再三強調，只應在兩種情形下作戰(zhàn)：一是戰(zhàn)爭的結果對己方有利，二是不做戰(zhàn)則自身的利益會受到更為嚴重的危害。

一國必須抵制戰(zhàn)爭可能勝利的結果帶來的誘惑。戰(zhàn)爭的結果可能是有利的，如果此利是短暫的不能鞏固的，就很危險；如果此利是微不足道的，就該放棄。故戰(zhàn)爭所追求的“利”應是長久的戰(zhàn)略利益。除“利”與“危”以外，軍與將均不應因自身好惡而發(fā)動戰(zhàn)爭。故在《火攻篇》中，孫子說：“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)?！薄芭梢詮拖?，慍可以復悅，亡國不可以復存，死不可以復生，故明君慎之，良將警之，此安國全軍之道也?！?/p>

以慎戰(zhàn)思想為基礎，孫子對勝負的理解有更為深刻的內涵，即優(yōu)中取優(yōu)、效益最大的原則。只有在必須訴諸武力才能解決問題的情況下，才有強調戰(zhàn)而勝的必要。

2.勝于無形

孫子強調“非利不動”、“非危不戰(zhàn)”，戰(zhàn)爭是取得勝利的一種手段，而有時勝利取得不一定要實際發(fā)生戰(zhàn)爭，此所謂“勝于無形”。《謀攻篇》中孫子說：“是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！睂O子又說：“故上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。”最后，孫子總結說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，破人之國而非久也，必以全爭于天下，故兵不鈍而利可圈，此謀攻之法也?！?/p>

基于勝于無形的思想，孫子認為：即使作戰(zhàn)勝利，卻兵卒勞頓，損失慘重，代價巨大，得不償失，這種“勝敵卻己弱”的做法是做戰(zhàn)原則所不提倡的；它提倡通過戰(zhàn)勝敵人來達到壯大自己的目的，即“勝敵而益強”。孫子又指出如果將勝敵的手段分出優(yōu)劣高低來，通過謀劃取勝應該是最優(yōu)的選擇。

二、基于全勝謀略的企業(yè)競爭策略選擇

1.設置障礙

企業(yè)要在競爭中取得優(yōu)勢，不一定要在產品、促銷、價格、廣告等方面進行白熱化的沖突，可以設置障礙、擺出姿態(tài)、防止新競爭者的挑釁，在未戰(zhàn)之前獲勝。

進入障礙。企業(yè)為了防止新的競爭者加入本產業(yè)，可設置一些進入障礙，例如：提高最低規(guī)模和最佳規(guī)模的水平，使新進入者承擔高投資帶來的高風險或低規(guī)模帶來的高成本；用廣告、服務或產品特點形成差異，掌握一些忠誠的顧客，迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠；增加本產業(yè)的資金需求，從而加大進入風險；要求供應商提供專門產品，為用戶提供特色產品，為之培訓雇員，從而提高供應商和用戶的轉手成本；掌握銷售渠道，新企業(yè)必須通過壓價、協同分擔廣告費才能進入原銷售渠道。 此外，還有：專利、有利的原材料供應途徑、政府補貼、經驗曲線及政府政策等。

移動障礙。產業(yè)內已有的企業(yè)是相互依存的，一個企業(yè)采取行動會引起其他企業(yè)的反應。如果產業(yè)內所有企業(yè)安于自己的顧客群，產業(yè)內結構就會保持穩(wěn)定；否則，如果某個競爭者發(fā)現或以為發(fā)現了改變自己地位的契機，如領先者的衰退、技術上的重大突破、市場的重大變化而采取行動，會加劇產業(yè)內的競爭。企業(yè)為了制止競爭者入侵自己的市場，必須設置移動障礙，限制其地位變化，移動障礙在很大程度上與進入障礙是相似的，除上述幾點，移動障礙還常常表現在：專攻某個產品線、某個顧客群或某個地區(qū)，提高企業(yè)知名度，擁有自己的專門銷售渠道，技術上占領先地位，獨特的服務能力，適當的價格政策，與所在地政府的良好關系等等。

退出障礙。孫子說：“置于死地而后生”。企業(yè)為了表白自己堅守市場、對挑釁決不妥協的態(tài)度，可為自己設置一些退出障礙：大量增加投資，尤其是對耐用的專用資產的投資；把本產業(yè)的業(yè)務置于公司整體戰(zhàn)略中的重要位置；提高在新產品開發(fā)或改進生產過程方面的投資，簽訂長期合同等。企業(yè)還可以通過領導人的發(fā)話、發(fā)布的公告提供本企業(yè)對產業(yè)未來前景的預測、本企業(yè)的戰(zhàn)略計劃等信息，降低入侵者或挑釁者的期望，同時表明本企業(yè)不退縮的態(tài)度。同時，企業(yè)保持一定的威脅力是必要的，它象征著入侵者或挑釁者將受到的報復的可能性與強度。例如：用于報復的歷史；過剩的可用于報復的資源；企業(yè)在該產業(yè)中的大量承約等。

2.尋求聯合

《九地篇》中，孫子說：“衢地則合交”。在商業(yè)中人們正日益重視用雙贏模式——聯合而非單贏模式——你死我活的競爭來獲得優(yōu)勢。通過聯合，企業(yè)不用發(fā)動“戰(zhàn)爭”就可“勝于無形”，獲得各種各樣的好處：降低交易成本、分攤開發(fā)與生產成本、利用互補資源、降低經營風險、創(chuàng)造規(guī)模經濟、順利進入市場等。

聯合可采取多種多樣的形式，恰當形式的選擇對聯合目標的界定，聯合體的順利運行是至關重要的，它還將影響聯合雙方的貢獻和能力。常用的形式有合資經營、互相持股、合作協議。合資經營即共同投資建立一個新的合資企業(yè)。以美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司建立的合資企業(yè)：新聯合汽車公司為例，雙方各擁有50%的股份，由豐田汽車公司管理該廠，通用汽車公司意在摸索日本生產技術的經驗，而豐田汽車公司則想學習通用汽車公司的銷售方法。持有股權即企業(yè)通過互相購股或單方購股來保持合作關系的穩(wěn)定性，富士通公司和高級微型電器公司于1992年7月13日宣布合作生產電子可編程序只讀存儲器和閃光芯片的大型計劃，雙方除分攤新建一家公廠所需的7億美元外，各買對方5%的股份。合作協議，聯合的伙伴不涉及產權變更，也不產生新的經濟實體，只是在生產經營的某個環(huán)節(jié)達成協議進行合作，包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產制造合同、技術交換和聯合開發(fā)協議等。

聯合的區(qū)域非常廣泛，企業(yè)附加價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都是企業(yè)可選擇的合作區(qū)域，常見的有研究與開發(fā)的聯合、市場開拓的聯合、生產的聯合、與用戶或供應商的聯合等。

《九地篇》中，孫子說：“是故不知諸侯之謀者，不能與交”。企業(yè)在選擇聯合伙伴是，“道不同，不相為謀”。應選擇價值觀和聯合動機較接近的戰(zhàn)略伙伴，建立長期的對雙方都有利的關系。

3.選擇好的競爭者

在商戰(zhàn)中，要避免惡性競爭，將競爭限制在適當的程度內，選擇好的競爭者至關重要。大多數公司都把競爭者看成是一種威脅，它們是敵人并且一定要消滅。孰不知選擇好的競爭者可以使雙方不動“一兵一卒”而“益強”，從而“勝于無形”。

在許多產業(yè)中好的競爭者可以加強而不是削弱一個公司的競爭地位，好的競爭者的存在能夠產生各種戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢、改善目前的產業(yè)結構、支持市場開發(fā)和阻止進入。舉例來說：據報道，IBM在八大會計公司進入管理信息系統軟件開發(fā)并索要高價以前，難以在這方面獲取高價好處。八大會計公司擁有信譽，它們的價格使客戶較為容易接受IBM要求的超過獨立軟件公司的高價。再比如：日本京都陶瓷公司在美國的子公司就曾有過在半導體產業(yè)中沒有好的競爭者的教訓。該公司在半導體片陶瓷外殼的供給上占了很大的份額，使得美國的半導體公司一直在積極地尋找新的資源，并且積極向新資源投資以幫助新的供給者打進這一領域。如果有一個更信賴的競爭者，這個子公司就不會如此受客戶不穩(wěn)定行為的攻擊，并且也可能遇不到如此多的來自客戶的價格調查。

何為好的競爭者？下面提供一些評價標準：好的競爭者有充分的手段和能力充當激勵者，但它也知道自己有相對于其他公司的弱點；好的競爭者通曉產業(yè)競爭規(guī)則并按其行事；好的競爭者對自己所在的產業(yè)和自己在產業(yè)的相對地位有現實的假定；好的競爭者有保護、增加產業(yè)結構中合理因素的戰(zhàn)略；好的競爭者有適度的退出障礙、有可協調的目標等。舉例來說：克雷研究所對IBM來說是好的競爭者，而富士通則是壞的競爭者，克雷是一個按通行規(guī)則行事的有活力的對手，它的業(yè)務集中在該產業(yè)的部分市場上，而且沒有錯誤判斷自己承受IBM壓力的能力，相反，富士通在與IBM持續(xù)對抗的過程中承擔了高風險，在它企圖滲透的市場上采用低盈利標準并且奉行有可能惡化產業(yè)結構的戰(zhàn)略。

總之，《孫子兵法》這部兵學圣典所包含的“慎戰(zhàn)”、“勝敵而益強”、“勝于無形”的全勝謀略，給今天企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了可資借鑒的思想與方式，作為一個企業(yè)的管理者，如果能將孫子的全勝謀略靈活運用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，通過設置障礙、尋求聯合、選擇適當競爭者來謀求勝于無形，必然能夠收到良好的效果。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特:競爭優(yōu)勢.中國財政經濟出版社，1988

[2]周三多:孫子兵法與經營戰(zhàn)略.復旦大學出版社，1995

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