企業集團戰略管控模式研究

[摘要] 本文從我國目前企業集團主要管控模式入手，對企業集團管控模式選擇的影響因素進行了深入分析，指出戰略管控模式更適合中國國情，并提出了實施戰略管控模式的舉措。

[關鍵詞] 企業集團 戰略管控 模式

一、引言

企業集團管控模式是指集團公司為保證公司總體戰略目標的順利實現而制定的措施與方法。目前，我國一些企業集團管控失敗的案例層出不窮，如何對集團公司產權結構復雜的子孫公司進行有效的管控，選擇合理有效的企業集團管理與控制模式，建立一套完整的企業集團管理與控制體系，成為企業管理理論界和實務界需要重點研究的課題。本文對戰略管控模式進行了探討，以對集團管控實踐起到一定的指導作用。

二、目前我國企業集團的主要管控模式

1.財務管控型模式

財務管控型模式是指集團總部以追求投資收益最大化為目標，對子公司采取以財務指標考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團總部通過對子公司確定年度財務目標，主要關注對子公司的財務管理、資產運營、投資決策、子公司經營效益和集團公司投資收益，以及對外部企業的收購、兼并等，而不關注子公司的生產經營。集團總部負責財務管控型主要適用于各子公司業務相關度低、對集團影響較小等情況。

2.戰略管控型模式

戰略管控型模式是指集團總部以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標而對子公司采取的管理方式。集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰略規劃，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，各子公司同時也要制定自己的業務規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策，集團總部負責審批下屬企業的計劃，批準其預算，再交由下屬企業執行。集團總部在集團核心業務發展上具有決策批準權，集團總部主要負責平衡各企業間的資源需求、協調各子公司之間的矛盾等。戰略管控型主要適用于各子公司業務相關性較高、子公司的業務運作比較成熟、子公司對集團影響較大等。

3.運營管控型模式

運營管控型模式是指集團總部以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標而對子公司采取的管理方式。從戰略規劃制定到實施，集團總部的各種職能管理非常廣泛、深入，除了對重大的投資，對戰略進行管理以外，還要對業務進行管理和干預，直接管理各種生產經營活動，從戰略規劃制定到實施都會涉及。這種管控模式管控的程度最高，管理的內容最多。運營管控型主要適用于子公司業務相關性高或重要性高?？偛繛橥顿Y中心和利潤中心，而子公司為成本中心。

三、中國企業集團應選擇以戰略管控模式為主實施管控

企業集團在考慮采用何種管控模式時，要考慮根據企業集團組織結構層次，組織結構的復雜性，要針對不同的組織和子公司，不同的區域、不同的業務板塊進行選擇。選擇管控模式的目的，不僅要最大限度地發揮總部與下屬業務單元之間的資源共享和協同效應，還要保證集團總部和下屬業務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.企業集團管控模式選擇的影響因素

企業集團管控模式的選擇主要受集團公司產業戰略、集團公司產權關系、集團總部功能定位的影響。

從企業集團的戰略類型角度看，中國集團企業的產業戰略包括產業集中戰略（一體化）、非相關多元化戰略、無關多元化戰略等。三種戰略類型的集團企業適應的管控模式分別是運營控制型、戰略控制型、財務控制型。與國外的大多集團企業相比較，中國集團企業具有行業多元化的顯著特征，因此，企業集團的管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業管控模式并非一成不變，會隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。集團公司的產權關系主要包括絕對控股公司、全資子公司、相對控股公司、參股公司等。集團各子公司控（參）股程度不同，采用的管控模式也就不同。產權關系松散、緊密度高時，分別應采用財務管控型、戰略管控型、運營管控型模式。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的，如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低，而運營管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。

影響集團管控模式選擇的因素還包括多元化經營程度、業務主導程度、控股比重、集團分權制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團管控的影響因素便于集團總部更好地把握集團管控的力度，制定集團合適的管控模式。隨著集團企業內外部環境的變化，集團要不斷地審視現有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態調整的過程。

2.戰略管控模式更適合中國企業國情

中國企業集團普遍存在產業非相關多元化、產權關系緊密度較高、總部集權與分權控制相結合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應適合采用戰略管控型的模式。如某資產管理公司，子公司的業務主要向金融主業靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時收益，發現好的投資項目如房地產等，也不會輕易放過，這就應當采用戰略管控模式，集團公司追求與子公司戰略的協同，但對子公司的具體經營應給予適度的決策權利，這樣才能實現集團公司和子公司收益的最大化。

3.采用戰略管控模式的相關案例

目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向戰略管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團，為了保證集團整體利益的最大化對各下屬單位業務的相關性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過協調各子公司之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現了預期的戰略協同目標。運用戰略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。

四、實施并加強戰略管控模式的舉措

集團戰略管控是指集團公司總部通過建立和優化集團經營戰略體系以實現集團的整體戰略目標，所采取的用于監督、指導下屬企業的戰略規劃和戰略管理各項營運執行情況的一系列政策、程序和方法。戰略管控的要點包括關注集團戰略資源優化配置、管控制度程序化及集團總部與子公司分頭制定戰略規劃。

1.關注集團戰略資源優化配置

在戰略管控模式下，集團總部管控的實質是關注集團戰略資源優化配置、業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調以及戰略協同效應的培育等，主要關注戰略控制、財務與資產、集團規劃與SBU（戰略業務單元）戰略、監控與投資管理、收購、兼并、集團營銷等，其考核指標一般包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等。

2.管控制度程序化

作為每年戰略規劃、經營計劃與預算管控的起點，戰略管控必須建立程序化的制度，并要嚴格執行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠景；清晰產品和業務組合；設計價值定位；考慮戰略舉措的先后序列；勾勒整個的成長藍圖；構建能力系統，核心能力是能力系統中最值得關注的部分；安排具體的實施計劃等。

3.集團總部與子公司分頭制定戰略規劃

集團總部負責集團整體的戰略規劃，各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大，但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等，以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后，集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

五、結論

集團公司戰略管控是對戰略管理的管理，管理的對象不僅包含母公司還包含下屬所有子公司。集團公司戰略管控的內容包括總部的投資與產業管理、橫向管理的制度設計、子集團的產業戰略規劃，要構筑整個集團各個層面的戰略管理體系。同時，集團公司戰略管控還包含跨層級的戰略職能管理和流程管理，以及對戰略執行績效的管理。

綜上所述，一個有效的管控模式應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。

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