提高供應鏈柔性的對策分析

所謂供應鏈柔性是指: 供應鏈網絡系統在中斷風險發生之后恢復到初始狀態或理想狀態的能力， 包括回到正常績效水平(生產、服務、供應比率等) 的速度。柔性作為供應鏈的一項核心要素， 不只意味著管理風險的能力， 更意味著比競爭對手處于更好的態勢， 甚至從中斷中獲得競爭優勢。在同樣受到中斷風險影響時， 一個擁有柔性供應鏈的企業， 除可使之維持經營活動之外， 能比沒有柔性的或柔性更弱的競爭對手更迅捷、更有利地做出反應， 從而獲得競爭優勢。

一、保持適當冗余

從理論上說， 打造柔性供應鏈最簡單的方法就是在供應鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫存和能力可以用來臨時滿足對物料或最終產品的緊急需要或替代供應鏈中斷而導致失去的能力。實現冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產品的安全儲備。這是一種應對不確定性的傳統方式。一旦中斷發生， 安全儲備便可作為一種緩沖， 使企業有時間做出恢復計劃和采取行動。許多企業已經增加了安全儲備量， 做好了應對供應鏈中斷的準備。二是保持額外能力(或多點設廠) 和作業人員。由于需求有高峰和低谷、市場有旺季和淡季， 保持額外能力和作業人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足， 減少缺貨損失。而當一個企業在多個地方建有工廠時， 某一個廠生產中斷不致使整個企業遭受災難性損失， 因為其他工廠可以正常生產或加大產量以補生產之不足。

基于上述認識， 它容許工廠生產能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平， 這樣在旺季或突發性的需求來臨時， 就能比競爭對手做出更快的反應。然而， 必須指出的是， 雖然保持冗余有利于中斷發生后企業繼續運營， 但一般來說這是一種昂貴的臨時性措施， 特別是應對規模大而概率小的中斷風險時。為了保持冗余， 企業必須事先在倉庫設施、機械設備、生產能力等方面進行投資， 必須為多余的庫存、能力、人員付出代價。從成本、效率和質量的角度看， 它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的， 可能導致經營上的松松垮垮，以及成本的增加和質量的降低。因此， 運用這種“以防萬一”的方法提高供應鏈柔性時應把握一個適當的度， 除非確有需要， 否則不值得過度提倡。

二、在設計時“預嵌”柔性

傳統上， 企業在進行供應鏈設計時往往考慮的是如何優化成本和客戶服務， 很少以柔性為優化的目標函數。然而， 隨著環境的變化， 現代供應鏈暴露在眾多風險之中， 面向成本與服務的設計思想已經不能適應新型供應鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設計， 在供應鏈設計時就充分考慮未來可能面臨的風險而將柔性作為一項設計性能預先嵌入其中。在“瓶頸點”和“關鍵路線”上“預嵌”柔性是供應鏈設計的一個重要原則。設計人員必須在仔細研究供應鏈網絡的基礎上識別出“瓶頸點”和“關鍵路線”。“瓶頸點”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點。如， 大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設施一旦不能工作， 就會給系統的其余部分帶來無法忍受的壓力， 所以， 它們就很可能是“瓶頸點”。具有下面一個或多個特征的路線則可能就是“關鍵路線”: 提前期長， 單一供應源， 節點間的可視性差， 可以確認的風險水平高。

供應鏈設計的另一關鍵原則是要從戰略高度在成本、效率與風險之間取得平衡。一個成本最低的方案可能恰恰是風險最大的方案。風險一旦發生， 將直接危及企業的持續經營， 而企業能否持續經營遠比取得低成本重要。有的方案由于“預嵌”了柔性以至于提高了短期成本， 但從長期看， 則可以實現低成本目標。如能力和庫存的富余曾一度只被認為是一種浪費， 這在J IT 及后來的“精益生產”思想中得到了充分體現。然而， 在潛在的“瓶頸點”上從戰略高度部署額外的能力和庫存， 對于抵御供應鏈風險是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對“預嵌”柔性帶來的成本問題與風險事件發生的概率及可能影響進行權衡。

三、提高供應鏈敏捷性

供應鏈敏捷性是指供應鏈對需求或供應不可預知的變化做出迅速反應的能力及在反應過程中迅速變換行動方向或調整行動策略的能力。許多供應鏈之所以處于風險之中， 是因為它們對需求變化或供應中斷做出反應的時間太長。因此， 壓縮反應時間在提高供應鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。在其他條件一定的情況下， 時間的壓縮意味著速度與加速度的提高， 而縮短產品和物料從供應鏈的一端移動到另一端的總時間是核心所在。為了壓縮總時間， 公司必須致力于縮短物料或產品在內部流程和供應鏈某些階段停留的時間。具體來說， 一是優化流程。即減少所涉及的活動或階段的數量， 平行執行活動而非順序執行， 基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價值增值時間。從客戶角度看， 花在供應鏈中的大多數時間都不會增加價值。三是對重要物料或產品采用快速的直達運送方式。

四、建立全縱深、多層次的柔性防御體系

傳統供應鏈以企業保持安全庫存和備用能力作為緩沖， 目的是應對供應與需求的波動。但是， 如果輸入發生突然的意外變化或者變率大大增加， 那么， 這些一線防御能力就會被很快消耗掉， 而且隨著內部流程不能處理所需產量的變化， 供應鏈也就不能正常運作。所以， 只有一道防御線是不夠的， 還應沿供應鏈建立第二道、第三道甚至更多道的防御線。即縱向上， 在核心企業的統一規劃下， 供應商的供應商、客戶的客戶、關鍵節點和路線都要保持一定的柔性。借用一個軍事術語， 這其實是一種“全縱深整體防御”思想。當然， 樹立“全縱深整體防御”思想并不是讓供應鏈回到在各環節都建立安全儲備的老路上， 而是要求企業運用創新的辦法， 既不產生過多浪費， 又能增強抵御風險的柔性。層次性是系統的一個基本特性。一個多層次的系統即使某一個層次被突破， 它仍然可能是安全和柔性的。在“全縱深整體防御”的前提下， 企業還應樹立“多層次防御”思想。這要求供應鏈上的參與者采取包括低層次、中層次和高層次的行動措施或方法增強供應鏈內部流程的柔性。其中高層次措施可能包括:建立應急行動中心和制定應急計劃、與客戶和供應商合作等。如在某些環節或流程中， 可以通過訂立前已提及的柔性合同從外界獲得平時不常用的人力資源、倉庫設施、大型機械設備等備用能力。在緊急時期，依據合同的規定， 以有償的形式動員使用這些能力。這與企業花費巨資去購置、維持它們相比， 其成本效益是顯而易見的。此外， 企業還可以與供應商和客戶一道制定聯合永續經營計劃(Joint Business Continuity Planning)， 使企業與其合作伙伴成為一個彼此相互依存的共生體。