我國民營企業我國民營企業

[摘要] 薪酬制度是人力資源管理的重要組成部分，本文分析了當前我國民營企業薪酬制度存在的問題，結合實例對我國民營企業薪酬制度的改革提出了若干建議。

[關鍵詞] 民營企業 薪酬制度 改革

改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，表現出了公有制經濟不可替代的作用。到2006年底，登記的私營企業，占全國企業總數的57％，注冊資金總額達76028.5億元人民幣，從業人員18.6萬人4。然而，我國很多民營企業的壽命并不長，“曇花一現”的現象經常發生。究其原因，與民營企業人力資源管理滯后、薪酬制度缺乏制度化而造成的人才流失有著密切的關系。

一、現行民營企業薪酬制度存在的問題

1.薪酬理念缺失。酬薪理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。目前，民營企業薪酬理念缺失主要表現為：企業不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整薪酬，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業績等其他因素為基礎來支付和調整薪酬，導致薪酬傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。

2.薪酬結構失衡，激勵作用不強。薪酬結構是指企業薪酬體系的具體構成，其各個組成部分如基本工資、浮動工資、獎金、津貼、福利等分別在激勵體系中承擔了不同的功能。目前，民營企業的這一比例基本上沒有一個明確規定，固定薪酬部分比重明顯過大，浮動薪酬部分基本上起不到激勵員工積極性的作用。

3.薪酬等級不合理，內部公平性差。薪酬等級是整個薪酬體系的支柱，它在很大程度上決定了企業薪酬體系的激勵力度，但是薪酬等級的建立必須考慮企業內部的職位等級、企業的人工成本預算等因素，目前民營企業員工的薪酬傾向平均化，使按勞分配成為表面形式，不能體現員工在企業內部的相對價值，薪酬分配內部公平性比較差，無法充分調動員工的工作積極性。

4.薪酬缺乏動態調整機制。薪酬結構及薪酬水平并不是一成不變的，它需要結合員工業績、技能的變化及所在區域的經濟狀況等情況定期或不定期地進行調整。但是目前很多民營企業把重心放在開發新產品、開拓市場而忽視了薪酬體系的調整，這大大降低了薪酬體系的激勵作用。

二、ZN民營控股集團薪酬制度分析

1.ZN民營控股集團現有薪酬制度簡介。該民營控股集團目前已成為一個集房地產、建筑施工、安裝等行業為一體，業務遍及北京、上海、南京等地的跨行業、跨地區、多元化、綜合性的大型民營企業控股集團。集團現有員工17300余人，管理人員2200余人，其中博士4人，碩士34人，大專以上學歷人才1000余人，各類技術專業人員1000余人。集團現擁有凈資產10億元。

1.薪酬類型。改革前ZN集團薪酬主要采用兩種工資制度：折率工資制和固定工資制。采用折率工資制的主要是建筑產業集團的員工，采用固定工資制的主要是房地產業集團和其他產業集團的員工。

(1)折率工資制。總工資＝50％固定工資＋50％折率工資

折率工資=基數×折率系數

折率工資的基數是9萬（根據企業效益進行調整）。折率系數根據崗位、個人業績水平、努力程度等確定。同時，在算折率工資時還要評出ABCDE等級（這也是很多員工不滿的原因，相當于考核了兩次：折率和ABCDE等級）。

固定工資部分按照上年總工資水平核算。轉正后新進折率體系的員工，第一年末結算工資總額的80％，余款于第二年發放工資時結清，不計利息。進入折率體系的正式員工，每月發放基本工資（總工資12等分的1/3），剩下的工資于第二年10-12月份結清，計發利息。

(2)固定工資制。總工資=70％固定工資+30%考核工資

考核工資部分按照個人考核確定的A、B、C、D、E五個等級再結合企業效益核算確定，固定工資部分按照上年總工資水平核算。員工首年的固定工資按照協議確定。每月發放非考核的固定工資，未滿勤按比例扣減，剩余部分年底結清。

2.現行薪酬制度存在的問題。目前ZN集團的薪酬制度曾經吸引和穩定了一大批有著豐富經驗和充滿干勁的員工，為集團的快速發展提供了堅實的保障，但是，隨著企業進入快速發展時期發展戰略的變化，如繼續沿用老的薪酬制度，必將束縛企業的發展，造成嚴重的人才流失。集團內部流傳著這樣一句話：“能在公司待一年的是老員工，2年的是古董，3年的是文物”。數據顯示有74.5%的基層員工對折率工資不滿意，65％的基層員工對固定工資制度不滿意，只有27.3%的中層人員對固定工資制感到滿意。

三、民營企業薪酬制度的選擇

我國民營企業在薪酬管理上產生這些問題的原因主要是：特殊歷史條件決定了家族式的管理；對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足；將薪酬視為企業的純成本支出等。結合案例，我們認為優化民營企業薪酬制度的策略有：以企業發展戰略為導向、與市場接軌、設計合理的崗位體系、確定合理的崗位結構，以崗位價值確定基本薪酬，同時引入激勵機制，采用崗位績效工資制度是比較符合目前民營企業現狀的。

1.以企業發展戰略為導向。企業的發展戰略隨著企業所處生命周期的不同而改變，相應地，薪酬制度也應隨著生命周期、發展戰略的變化而改變。企業在高速增長時期，應該采用有競爭力的工資制度。我們的研究案例正處在高速發展階段，崗位缺口越來越多，人員匹配要求越來越高，這時，企業應選擇薪酬水平領先策略，公司整體薪資宜定位于“富有競爭力”的水平上，以激勵員工和吸引所需的大量高素質人才。

2.民營企業薪酬制度應執行國家相關政策法規、與市場接軌。民營企業在確定薪酬標準時不僅要考慮保持內部平衡，還需要了解和參照市場的情況。這樣做才能保證企業所制定的薪資標準具有一定的市場競爭力。中國的勞動力市場還不是很完善，工資價位還不盡合理，對市場工資價位的了解更顯重要。薪酬調查信息渠道可以是勞動保障部門定期公布的勞動力市場指導價位，也可以參考各種媒體上的有關信息。有條件的企業可以聘請專業的咨詢公司進行市場工資水平的調查。ZN民營企業地處長三角，緊鄰上海，故該民營企業確定的薪酬水平以上海地區同類企業的薪酬調查為依據。

3.合理設計崗位體系、確定合理的薪酬結構。崗位體系是企業員工要完成的各項任務和職責的集合，是符合企業實際，適應未來發展職位的責、權、利的有機統一體。薪酬結構就是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。一個組織的薪酬結構要實現內部公平目標，應該至少具備以下三個特征：1.完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬越多；2.所處環境惡劣的工作得到的報酬越多；3.對實現組織整體目標貢獻越大的工作得到報酬越多。

4.采用適宜的薪酬制度。目前民營企業采用的薪酬制度有計時和計件工資制度、崗位工資制度、績效工資制度、技能工資制、年薪制，組合工資制等。

我們認為，根據我國民營企業目前的發展水平以及企業所處的宏觀環境，對企業中基層管理人員采用崗位績效工資制是比較適合的。崗位績效工資制度是組合工資制度的一種，它以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和工作條件確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量、以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是對勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。實現了穩定性和激勵性的結合。它的優點如下：(1)各崗位都有明確的任職條件、職責范圍、技術要求，職工只有通過考核達到崗位要求時，才能競爭上崗。它對崗不對人，依據企業經濟效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動和技術要素在工資分配中的基礎地位，具有穩定性的優點。(2)把職工工資與企業效益捆在一起，使職工和企業形成了利益共同體。崗位工資突出一個“變”字，在運行中，強調易崗易薪、崗變薪變。績效工資由企業超額利潤提成形成，按職工超額勞動進行分配，與企業效益和職工業績雙掛鉤，具有激勵性的優點。(3)引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用。

對企業高層管理人員，條件成熟的企業可以考慮采用年薪制。因為采用年薪制的人具有這樣的特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。

中基層員工的崗位績效工資制度加上高層人員的年薪制的組合不一定適合所有的民營企業，但就目前我國的宏觀經濟環境和民營企業的發展階段而言，此組合無疑是適應大多數民營企業發展需要的，值得提倡。

5.建立有效的薪酬調整機制。工資總額增長要依據當地工資指導線的精神，制定考核標準，建立考核制度，加強動態考核，實行按績付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考核為主、考勤為輔，考核內容包括本崗位工作職責完成情況、領導交辦任務完成情況和出勤三方面。年度考核以月度考核為基礎，年終綜合評定。員工月薪制與月度考核掛鉤，年終獎金與年度考核結果掛鉤。

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