拉特蘭：網(wǎng)上的私人裁縫

找一個技術(shù)高超的裁縫，親自上門為自己量體裁衣，這種尊貴的享受不只存在于舊電影膠片中。

2006年，在中歐國際工商學(xué)院讀EMBA的曾李青以一份長達(dá)70頁的“中歐有史以來最厚”的論文完成了自己的學(xué)業(yè)，而這個騰訊曾經(jīng)的聯(lián)合創(chuàng)始人的論文主題就是“男士服裝定制”。一年后，曾李青與莊吉集團總裁吳邦東、新浪的副總裁王濱合作，以300萬元的投資創(chuàng)辦了深圳領(lǐng)秀服飾公司，打造了“拉特蘭”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，而這個以高級襯衣定制為主營業(yè)務(wù)的網(wǎng)站就是當(dāng)初曾李青論文的真實演繹。

和PPG、Vancl等一些直銷類服裝品牌不同，拉特蘭沒有大規(guī)模的批量生產(chǎn)線，沒有鋪天蓋地的廣告宣傳，它以“私人裁縫”為品牌定位，以社會新貴為目標(biāo)顧客，以“量體裁衣”的方式將傳統(tǒng)服裝企業(yè)賣“服裝”的基點轉(zhuǎn)向了一對一的賣“服務(wù)”，通過差異化的模式為服裝企業(yè)的B2C提供了新的實踐范例。

品牌聯(lián)合

作為一個以服務(wù)高端為理念的服裝品牌，想在短期內(nèi)獲得巨大的市場認(rèn)可率是十分困難的事情，拉特蘭創(chuàng)立初期同樣遭遇了這個難題。吸引客戶來源最原始的辦法是靠曾李青和王濱的“個人資源”，在這個富人的圈子里，用十幾萬的手機開幾百萬的游艇的人并不在少數(shù)，這些人也自然而然的成為了拉特蘭的第一批客戶。

想讓更多的人了解自己的品牌，只依靠個人的資源顯然力不從心，能否通過其他途徑擴大品牌就成為了主要問題。

在香港著名的半島酒店，有一家名為惠利洋服(William Yu)的歷史近80年的老裁縫店，由身為上海紅幫裁縫大師的余先生1929年為躲避戰(zhàn)亂而創(chuàng)立，是半島酒店里駐店時間最長的裁縫店。惠利洋服曾為許多全球500強企業(yè)的高管及國際巨星定制襯衫，這其中就包括可口可樂公司總裁和尼古拉斯·凱奇。

身為拉特蘭CEO的張德祥經(jīng)常光顧這家店，和現(xiàn)在的經(jīng)營者潘伯熟悉后，將自己品牌的模式與理念告訴了他。二人對這種貼身定制的思維一拍即合，2007年11月起，香港惠利洋服與拉特蘭合作，定價1000元以下的襯衫由莊吉工廠生產(chǎn)，而1000元以上的訂單一律交給惠利洋服在香港生產(chǎn)。用張德祥自己的話來說這是“傍個大款”，通過這種特殊的合作方式，拉特蘭在高端人群中很快擴大了自己的品牌知名度。

同時，惠利洋服還為拉特蘭培訓(xùn)人員，所有上門服務(wù)的師傅都是由潘伯手把手指導(dǎo)，不僅培訓(xùn)服裝定制時的量身技術(shù)，還對技師服務(wù)的舉止和意識明確進(jìn)行了規(guī)范。由于量體裁衣有傳統(tǒng)的技術(shù)流程和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，上門服務(wù)的量身人員每月都要去深圳參加惠利洋服的再培訓(xùn)，將原有的技術(shù)水平鞏固后提高。如此嚴(yán)格的培訓(xùn)程序，在另一個方面也讓拉特蘭的服裝定制有了質(zhì)量和品質(zhì)的保證。

從線上到線下

以網(wǎng)絡(luò)為平臺，拉特蘭沒有任何的地面銷售店面，所有的客戶都是通過電話或者是網(wǎng)上預(yù)約。電話訂單確認(rèn)后，拉特蘭的專業(yè)量體師將會上門服務(wù)，這些經(jīng)過惠利洋服嚴(yán)格培訓(xùn)的技師，會在十幾分鐘內(nèi)完成量體的工作，同時他們會隨身攜帶幾大本服裝面料的樣本，沒有通過網(wǎng)站選擇面料的顧客可以當(dāng)場挑選自己中意的材質(zhì)。在基本工作完成后，技師還會根據(jù)客戶的身份以及可能經(jīng)歷的場合，給客戶提供著裝建議。

登陸拉特蘭網(wǎng)站后客戶會發(fā)現(xiàn)，對于技術(shù)水平相對較高的襯衣定制服務(wù)，這里可以找到許多襯衣樣式進(jìn)行參照，從傳統(tǒng)的英式正裝、法式正裝到拉特蘭特有的“香檳領(lǐng)”和“浪漫騎士領(lǐng)”。款式確定后，顧客還可以自己進(jìn)行面料的顏色配搭，材質(zhì)從意大利的MONTI、CANCLINI到英國的THOMAS MASON，顏色也有五個色系可以選擇。根據(jù)材料和顏色的差異，拉特蘭的定制襯衣也分幾個價位，從500元以下到1500元以上不等。用戶除了可以請量體師上門服務(wù)以外，還可以根據(jù)自己的了解，將自己身材尺寸數(shù)據(jù)全部提供給拉特蘭，讓定制更為簡化。此外，拉特蘭的襯衣定制還有一項十分具有個性的服務(wù)，將自己名字的英文字母繡在袖口上，以顯示服裝的獨一無二。

在所有量體裁衣所必需的信息收集完成后，拉特蘭會在15日內(nèi)進(jìn)行面料采購、版型確認(rèn)、手工生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、物流配送等一系列工作，最后將做好的成品送到客戶手里。在一次購買過程完成后，顧客的各項數(shù)據(jù)會被存入拉特蘭的數(shù)據(jù)庫，這樣下次銷售的時候，用戶只需要打個電話就可以完成購買過程，省去諸多步驟。數(shù)據(jù)庫的另一個功能，就是根據(jù)時間和季節(jié)的變化更新數(shù)據(jù)，也能對客戶在不同場合的不同類型著裝進(jìn)行數(shù)據(jù)修正。

面向新富階層

在中國，有近360萬的富裕家庭，實際上新富階層已經(jīng)形成。這個群體相對生活水平較高，希望接受與眾不同的服務(wù)。

而拉特蘭的服裝是量身定做，手工制作，個性化十足。不僅如此，拉特蘭瞄準(zhǔn)國際化大品牌，期望自己比肩Armani、Zenga，同樣的單件單裁服務(wù)，拉特蘭的質(zhì)量與服務(wù)不輸給這些大品牌，且價格只有它們的一·半左右，為自己在新富人群心里找到了一個恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧?/p>

就服裝定制這個概念而言，本身已經(jīng)打上了“尊榮”服務(wù)的標(biāo)簽，而這點正是新富階層所看重的，也是拉特蘭生存的根本所在。而PPG、Vancl等定位于平民的品牌顯然不能突出這個群體的地位。

不過，拉特蘭設(shè)置的高競爭門檻，自己跨起來也不容易。

用同一個樣板，服裝企業(yè)可以用機器輕松生產(chǎn)幾萬件相同的服裝，而拉特蘭要完成一件襯衫制作的所有工序，需要5年以上經(jīng)驗的技師才能擔(dān)任。這種高要求是對每一個定制環(huán)節(jié)人員的要求，雖然這樣的服務(wù)水平更符合新富群體心理的賣點，但另一方面也增加了人力成本，當(dāng)定制數(shù)量增加時，手工制作也會制約出貨速度。

定位于新富階層同樣讓拉特蘭面臨了“小眾營銷”的難題。對于360萬的新富群體，張德祥當(dāng)初的“三年計劃”是“做到10％左右，即36萬的客戶”。公司創(chuàng)立初期依靠人際資源尋找客戶源不失為一個方法，但這種辦法受制于資源積累程度。現(xiàn)在拉特蘭的客戶不足兩萬人，張德祥近期的希望是在今年年底能“擁有10萬左右的客戶”，顯然當(dāng)初的預(yù)想和現(xiàn)實存在不小差距。

對于產(chǎn)品面料的追求以及對人員素質(zhì)的要求等都加大了拉特蘭的經(jīng)營成本，但是由于定價相對較高，拉特蘭依然保持著不錯的利潤率。雖然利潤率能夠保證，在企業(yè)快速擴張的時期，只有大規(guī)模的客戶群體才能支撐品牌運營。

針對這一現(xiàn)實問題，拉特蘭開始尋求新的出路。

拉特蘭開始采用團體訂購的方式，而這些團體也是清一色的高端團體，如金融機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)、招商銀行等信用卡白金卡客戶、清華北大的EMBA、英菲尼迪車友會等。通過這種方式，拉特蘭希望自己的品牌能在擁有相同身份的小眾群體中傳播，進(jìn)而去影響更多的小群體。

除此之外，拉特蘭也推出了500元以下的襯衣定制服務(wù)。雖然推出這種相對“低端”的定制服務(wù)會在某種程度上和品牌高端的定位標(biāo)準(zhǔn)有所沖突，但從長遠(yuǎn)的角度來看，這個價位或許能被更多的人所接受，對品牌知名度的提升和未來的發(fā)展將有很大的推動作用。

作為頗具新意的B2C企業(yè)，拉特蘭改變了傳統(tǒng)服裝企業(yè)以產(chǎn)品為根本的營銷模式，無論是在市場定位還是在銷售模式上，都為廣大的服裝企業(yè)提供了發(fā)展新思路。由于拉特蘭的基礎(chǔ)就是一對一的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)能否代替?zhèn)鹘y(tǒng)的上門量身定制，還有待檢驗。