紅孩子變奏

2004年3月，紅孩子以母嬰產(chǎn)品為切入點(diǎn)，以目錄銷售起家，正式進(jìn)軍零售業(yè)。有了精準(zhǔn)的人群定位和產(chǎn)品聚焦，紅孩子成長(zhǎng)很快，半年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了盈利。

隨著互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始改變?nèi)藗兩畹姆椒矫婷妫约盎勐敗⒆吭降染W(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)的興起，紅孩子相信網(wǎng)絡(luò)會(huì)給自己插上另一只騰飛的翅膀。2004年9月，紅孩子網(wǎng)站正式開(kāi)通，10月開(kāi)始使用在線訂購(gòu)系統(tǒng)。

不過(guò)，網(wǎng)絡(luò)銷售并不是立竿見(jiàn)影，05年、06年網(wǎng)絡(luò)銷售額只占紅孩子總銷售額的10％左右，07年也只占20％。但08年，紅孩子預(yù)期網(wǎng)絡(luò)銷售會(huì)占到總銷售額的50％ B2C在紅孩子漸顯效率。

組合B2C：“刊+網(wǎng)”

紅孩子的B2C，是建立在先期目錄銷售的基礎(chǔ)上的。紅孩子品牌推廣總監(jiān)王劍麗說(shuō)：紅孩子得以快速發(fā)展壯大，得益于“刊+網(wǎng)”這一新型模式。

很顯然，產(chǎn)品目錄在直接性、可對(duì)比性和閱讀舒適程度以及符合閱讀習(xí)慣等方面比網(wǎng)站要好，但網(wǎng)上內(nèi)容的廣度、深度以及傳播速度都是紙質(zhì)目錄無(wú)法比擬的。兩者的結(jié)合自然是長(zhǎng)短互補(bǔ)。

更為關(guān)鍵的是，目錄銷售的開(kāi)展，已經(jīng)有完整的供銷渠道，增加的“網(wǎng)絡(luò)渠道”并沒(méi)有怎么增加渠道和人員成本。與此同時(shí)，還有很多無(wú)法統(tǒng)計(jì)的隱性的好處。網(wǎng)上社區(qū)被紅孩子當(dāng)作和客戶溝通的一個(gè)重要通道。論壇做得很紅火，發(fā)帖內(nèi)容無(wú)保留發(fā)表，不管罵的夸的照單全收，成為民意表達(dá)的重要平臺(tái)。網(wǎng)站還設(shè)有專人對(duì)論壇的用戶反饋意見(jiàn)進(jìn)行梳理，需要緊急處理的當(dāng)天就會(huì)快速轉(zhuǎn)給相應(yīng)部門；用戶意見(jiàn)每周會(huì)進(jìn)行一次匯總，出現(xiàn)的主要問(wèn)題匯集后再以郵件方式發(fā)送給高管層。這樣，客戶有價(jià)值的反饋就能保證在第一時(shí)間內(nèi)得到相應(yīng)的解決。

論壇包括很多板塊，例如為準(zhǔn)備懷孕媽媽設(shè)置的“未準(zhǔn)媽媽”板塊，還有“早教幼兒園”、“漂亮媽媽”等很多板塊，幾乎把所有的目標(biāo)消費(fèi)群囊括進(jìn)來(lái)。紅孩子的編輯可以通過(guò)論壇里面的東西找到客戶的需求。

王劍麗告訴記者，很多合用戶心意的產(chǎn)品都是通過(guò)論壇知曉的。比如夏天大人們都怕孩子被蚊子咬，前年有媽媽說(shuō)“寶寶金水”很好使，論壇里都比較認(rèn)可這個(gè)產(chǎn)品，紅孩子于是早早準(zhǔn)備，寶寶金水剛在北京特別難買到之時(shí)紅孩子卻有求必應(yīng)，由此消費(fèi)者也會(huì)感到在紅孩子買東西很方便。第二年，一個(gè)媽媽在論壇上說(shuō)當(dāng)?shù)靥貏e流行一種驅(qū)蚊器，編輯馬上把這條信息反饋給相關(guān)事業(yè)部，經(jīng)過(guò)實(shí)地證實(shí)事業(yè)部馬上就去采購(gòu)，馬上就能進(jìn)行網(wǎng)上銷售。

這些資訊如果公司自己收集，調(diào)查人員再多精力也是有限的，信息來(lái)源的廣度和速度都沒(méi)法和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)比。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，紅孩子能快速、準(zhǔn)確地知曉消費(fèi)者的需求和喜好。而且網(wǎng)上銷售的效果反應(yīng)十分快，如果網(wǎng)上銷售比較好，很快就延伸到目錄銷售。當(dāng)然，來(lái)自呼叫中心的數(shù)據(jù)也是分析客戶需求的重要環(huán)節(jié)。

NEA創(chuàng)投中國(guó)首席代表蔣曉冬認(rèn)為，目錄銷售是非常好的獲取高質(zhì)量用戶的手段，在線社區(qū)則是在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步地促進(jìn)高質(zhì)量用戶的持續(xù)購(gòu)買，以期獲得最大價(jià)值。

將物流做出競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流是最難也是最關(guān)鍵的一環(huán)，當(dāng)大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)將自己的物流外包出去的時(shí)候，紅孩子反其道而行之，建立了自己的物流隊(duì)伍。

紅孩子在成立之初有50個(gè)員工，其中50％做配送；目前配送人員仍占員工總數(shù)的1／3，有700多人。紅孩子CEO徐沛欣在多種場(chǎng)合表示，配送是一個(gè)零售企業(yè)的基礎(chǔ)，要獲得持續(xù)的購(gòu)買要倚重良好的口碑，而口碑靠服務(wù)支撐，只有自己做配送，才能保障服務(wù)質(zhì)量。

做好物流要滿足三個(gè)基本條件：硬件系統(tǒng)要足夠先進(jìn)，要有一流的物流管理人才，以及配送團(tuán)隊(duì)要穩(wěn)定高效。硬件系統(tǒng)解決起來(lái)不是難事，基本上使用最先進(jìn)的IT系統(tǒng)就可以了；人才問(wèn)題也不難，以優(yōu)厚條件吸引國(guó)內(nèi)頂級(jí)的物流管理人才加入就可以了；最難的是物流隊(duì)伍。

物流配送是否準(zhǔn)確高效與物流配送人員的穩(wěn)定性是息息相關(guān)的。物流員工的流失率比較高，通常環(huán)境和路線還沒(méi)摸熟就走了，一撥人來(lái)了沒(méi)多久又換一批，這對(duì)加強(qiáng)管理和提高配送效率都十分不利。紅孩子曾經(jīng)和很多物流公司一樣，員工流動(dòng)性很大，但是這種狀況很快得到了改變。紅孩子專門設(shè)立了幫困基金，當(dāng)員工家庭出現(xiàn)狀況急需用錢的時(shí)候，員工可以第一時(shí)間來(lái)公司申請(qǐng)，公司查實(shí)后預(yù)支薪資，以后在員212212資中逐月扣除。這使得這部分物流人員保持了穩(wěn)定，也更讓全體人員安心。而且紅孩子的薪資比同類企業(yè)高。兩方面的保證，人員的穩(wěn)定性就非常高了。

紅孩子自己做物流，可謂好處多多。

紅孩子CEO徐沛欣曾對(duì)媒體開(kāi)玩笑說(shuō)，用自己的物流放心，不會(huì)出現(xiàn)把真品換成冒牌的事情，至少不用扯皮，解決起問(wèn)題方便。紅孩子有很好的物流監(jiān)控體系，假如一個(gè)顧客沒(méi)有收到他預(yù)定的商品，如果是第三方物流，他只能先向物流公司投訴，而紅孩子的顧客可以直接向客服投訴部投訴，馬上就能追查。處理起來(lái)會(huì)更加及時(shí)，消費(fèi)者也更具信任感。

另外自己的物流好管理好協(xié)調(diào)。紅孩子在北京第一個(gè)開(kāi)展五環(huán)內(nèi)24小時(shí)物流配送服務(wù)，這個(gè)配送時(shí)間只有自己的物流公司才能掌握協(xié)調(diào)。王劍麗告訴記者，尤其在遭遇突發(fā)事件的時(shí)候，自有物流團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)更能凸顯。如年初的雪災(zāi)和近期的汶川地震，紅孩子可以整體協(xié)調(diào)物流體系以保證配送正常運(yùn)行，例如向某些區(qū)域增派人員，協(xié)調(diào)員工加班，在客戶預(yù)定的時(shí)候客服就可以提前告知物品可能延期的時(shí)間……盡最大可能消弭不利的環(huán)境因素對(duì)用戶體驗(yàn)的負(fù)面影響，而這些是通過(guò)第三方物流不可能做到的。

而且，物流不僅僅是配送，也是二次營(yíng)銷。紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進(jìn)行發(fā)放產(chǎn)品目錄和信息調(diào)查。用徐沛欣的話說(shuō)，這些工作幫助紅孩子準(zhǔn)確把握用戶需求，以及擴(kuò)大用戶群，而總的成本并不會(huì)增加。以2007年為例，紅孩子向會(huì)員免費(fèi)發(fā)放的產(chǎn)品目錄達(dá)到1000萬(wàn)冊(cè)以上，極大帶動(dòng)了銷售。

眾多企業(yè)將物流外包，主要原因是自己做物流劃不來(lái)，但紅孩子自己做物流不但不虧本，還能賺錢。紅孩子曾算過(guò)一筆賬：如果將物流外包，每單產(chǎn)品都有8～10元的送貨成本。紅孩子自建配送系統(tǒng)，每單產(chǎn)品只要4.52元送貨成本就可送貨。高效的配送也帶來(lái)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高，物流節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用又可以進(jìn)一步提升紅孩子的競(jìng)爭(zhēng)力。

從B2C到B2F

2005年年底才開(kāi)始建立自己的分公司的紅孩子，現(xiàn)在分公司已經(jīng)發(fā)展到18家，而CEO徐沛欣曾對(duì)媒體表示，09年計(jì)劃達(dá)到24家。

不僅如此，其銷售的產(chǎn)品已經(jīng)由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、家居等五大品類，由B2C轉(zhuǎn)變?yōu)锽2F(family)，即根據(jù)一個(gè)家庭成員的年齡拉長(zhǎng)產(chǎn)品線，可以為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品，把紅孩子的品牌深入到家庭成員中的每一位。

在圈地階段，“快”固然是不變的法則，甚至可以說(shuō)是紅孩子戰(zhàn)略發(fā)展的必需。但迅猛發(fā)展也讓紅孩子存在隱憂。

通過(guò)建立全國(guó)性的分公司，從全國(guó)性的銷售平臺(tái)延伸到全國(guó)性的物流平臺(tái)，通過(guò)提高供貨速度帶動(dòng)現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)效率，一方面幫助供應(yīng)商降低成本，一方面也使紅孩子在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力。但是，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)巨大的區(qū)域差異性和眾多的不可控因素，紅孩子在京津地區(qū)的模式能否有效克隆，尤其是在二三級(jí)城市?這個(gè)問(wèn)題尚待驗(yàn)證。

紅孩子最初的形象是母嬰用品提供商，有了精準(zhǔn)的人群定位和產(chǎn)品聚焦，才使其得以迅速整合價(jià)值鏈上的各種資源，實(shí)現(xiàn)了高速的發(fā)展。但是現(xiàn)在紅孩子要打造一條家庭購(gòu)物的高速公路，由B2C轉(zhuǎn)變?yōu)锽2F。而“專業(yè)的母嬰用品配送專家”形象越深入人心，紅孩子品牌內(nèi)涵拓展難度就越大，其品牌標(biāo)識(shí)已經(jīng)不能涵蓋產(chǎn)品銷售的多元化了。不僅如此，北京關(guān)鍵點(diǎn)傳播集團(tuán)副總裁李海龍還指出，“這樣的戰(zhàn)略決策實(shí)在令人擔(dān)憂。一旦產(chǎn)品線拉長(zhǎng)，就意味著人為地增加了一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。搞不好，最終連已有的母嬰產(chǎn)品的市場(chǎng)也會(huì)丟失掉”。

紅孩子顯然已經(jīng)意識(shí)到品牌管理的重要性，在公司成立三年多后，著手成立了品牌管理部門。對(duì)紅孩子的品牌內(nèi)涵進(jìn)行了拓展和延伸，由早期的“專業(yè)的母嬰用品配送專家”拓展為“打造一站式的家庭購(gòu)物平臺(tái)”。當(dāng)然，品牌新定位后，其原有的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度在新領(lǐng)域會(huì)得到考驗(yàn)。

縱觀紅孩子的發(fā)展節(jié)奏，由目錄銷售發(fā)展為“目錄+網(wǎng)絡(luò)”，這次變奏讓紅孩子插上了飛騰的翅膀；但由B2C轉(zhuǎn)為B2F，這樣的變奏結(jié)果如何，還是靜眼以觀。