“快樂”銷售先做好團隊的心態管理（上）

在銷售團隊的運作和管理中，我們總會碰到各式各樣的問題，而這些問題往往就是團隊成員心態的反映。

既然是討論心態管理，就難免讓人想起中國國足的前主帥米盧——這位用“態度決定一切”指導言行的南斯拉夫老頭，在2002年帶領國足進入了從未企及過的世界杯，盡管最后帶著九枚鴨蛋敗興而歸，但這進人世界杯的壯舉，多少年來卻是前不見古人后不見來者。

如今的國足，似乎早就成了扶不上墻的爛泥巴，讓眾多的球迷絕望到不再關心它，連罵都懶得罵了。哀莫大于心死，沒有什么東西比這更糟糕的了。回頭想想，其實米盧不僅是為中國球迷帶來了幾近巔峰的快樂，他在心態管理方面的“態度決定一切”的名言、“快樂足球”的理念，或許正是其相對國足其他主帥獲得成功的最重要原因。

“態度決定一切”仍然是國足所需要的。如果，把這些放到我們對銷售團隊的管理上，也同樣是有益的。

事實上，一支銷售隊伍就像一支球隊，各種各樣的心態問題都在影響著我們的競技狀態——只不過球隊是在綠蔭場上圍繞著皮球爭勝，而銷售隊伍則是把賽場搬到了市場上，皮球則變成了市場占有率、銷量、回款等等指標。

心魔不除，病難治。接下來我們要探討的就是銷售隊伍心態管理中的幾個典型問題，讓我們帶領自己的團隊“快樂”銷售，邁向新巔峰。

困難這么多，我怎么做?

現實當中有不少的銷售人員以及銷售經理，當我們給他們部署任務的時候，他們的第一反應是想到其中的難點，并把所可能面對的這樣或那樣的難題拋給你，希望你能把他面前的路都給鋪平，最好是能夠不做難事做易事、易事變成輕松事，卻不會自己想著去怎么解決這些問題。

比如我以前的一位銷售經理，當我提出把以前走OTC的一種功能性食品，由藥店向商超渠道拓展時，他就會說“競品已經先我們一步進去了，怕不好做?”——后來的事實卻是，并沒有比進OTC花費更大的功夫。當我又提出借勢陳列去侵占某某木糖醇的專用陳列架的時候，他又會說“某某木糖醇咋個會干?店面的店長、店主怎么會允許?”——實際上，后來在沒有花費什么費用的情況下，我們的產品就擺上了為數不少的某某木糖醇專用陳列架的頂端位置……總之是，你只要安排稍微有那么一點難度的工作，他都會向你提出相應的疑問，并擺出一幅面有疑難希望你最好能夠改變主意的表情。

除非事實證明決策是錯誤的，改變主意收回成命當然是不可能的事情。可是，你總得讓自己的團隊與你步調一致，帶著比較良好的意愿去做那些事情，而不是高估難度，連行動前的準備都懶得做了，最后把不少事都給搞砸了。

我們應該怎么辦呢?

首先，要讓自己的團隊明白：命令不可商量，必須堅定不移的執行；

其次，告訴他們先做，碰到什么問題再回來說，而不是做都沒做就開始這樣那樣；

其三，告訴他們你為什么這樣決策，并不妨以啟發式的方式與他們一起商討解決辦法，讓自己的團隊明白你的決定是經過深思熟慮的，甚至還準備了對策；

其四，通過培訓也好，傳、幫、帶也罷，去武裝他們的技能，培養他們的狼性，由易到難一步步樹立他們的自信，當他們有能力也有雄心去應對各種即將面臨的難題時，先提要求再做事的情況就會減少不少；

其五，盡量正確決策，以成效讓團隊相信自己的專業能力，樹立專業威信。這一點往往對那些剛上任的銷售管理者比較管用。

以上是關于“仇難”的，與之相對的自然就是“喜簡”。

能不能簡單粗暴點?

為什么有許許多多的企業在賣場面前腰板都不敢直一下的任人宰割?因為產品本可以走多渠道的它們有60％甚至是更多的銷量都來自大賣場和連鎖。為什么又會出現這種局面?拋開渠道主輔之說，一大重要原因就是簡單粗暴的抓大放小、“好吃懶做”——做沃爾瑪、家樂福……區域連鎖盡管門檻高，但不用去面對星羅密布的繁雜小店，既輕松又容易比較快的出銷量，這多好啊!對為數眾多的銷售人員、銷售管理者乃至企業領導者來說，這幾乎就是一種潛意識的心理。

上面所例舉的內容，看似和做決策的中高層管理者(尤其是那些錢少人也少的中小企業的管理者)有著更大的關聯，因為他們才是一個組織、一個團隊的主事人。其實不然!來自一線的銷售人員和基層業務主管的影響很大。

以基層業務主管而言，本著省事省力又易出成績的心態，許多人眼里都盯著大賣場、大連鎖、小連鎖及經銷商等大客戶，他們也從來不乏振振有辭，比如用“只要把有影響力的渠道做起來，其他小渠道自然會跟進來”諸如此類的話，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不堅定的營銷管理者就會逐漸由開始的反對變成默許；而就一線銷售人員來講，那些門面大而顯眼的售點同樣是他們的關注重點，只要我們去市場上轉轉，就會發現許多的空白網點連拜訪都沒做到過。但是，這對許多習慣呆在辦公室看報表的營銷管理者來說，都是不知情的。

以上所談僅僅是我們的團隊喜歡干簡單粗暴事情的一方面。幾乎所有這樣的事例都會顯示出一個共同點，那就是大家不喜歡需要多費周折才能做成的事，所以就簡單的按不費周折的方式去準備、去做——盡管重復做簡單的事，正是我們獲得營銷成功的一個重要法則，但問題是我們的人現在卻連簡單都想省掉，連蓋樓的地基、柱子里面的鋼絲都不想做。

可是這些東西都是必須要做的，咋辦?

首先，業績管理制度化。我們所有的制度都是從“人性本惡”的角度出發的，既然人性是惡的，制度就要惡起來，沒得商量。

其次，作業標準化。鋪貨、陳列要達成什么樣的關鍵指標?電話回訪、親臨一線要做到怎樣的程度?這些都要盡量做到標準化、可操作化，并深入人心。其實這也是一種吻合團隊心態確保執行到位的讓事情簡單化的努力。

其三，堅持主見。不要輕易受到銷售團隊中某些人的負面影響，堅持你的決定一做到底。

其四，行進方向先找對，然后找到正確走路的辦法。諸如渠道要一開始從單一渠道做深還是多渠道做廣?是先做大渠道還是先做小渠道抑或齊頭并進?是倒著做渠道還是從一開始就招商?這都要結合自身的資源及能力做出正確的戰略決定。之后，就是制定、督導達成的步驟。

其五，讓大家享受到正確營銷的樂趣。正確做事自然更易成事，這是充滿酸甜苦辣也是充滿樂趣的，讓大家分享到團隊中成功者的經驗，并給成功者應得的好處，促使大家有意愿自我挑戰去。

管理能否松一點?

我曾碰到過許多如下類型的銷售經理和普通業代：

制定產品團購價的時候，他們希望公司靈活一點，比如同一訂單量范圍的，也指望著能把單價定在15元到17元，而不是把它定死掉。

你給經銷商的供貨價本來是定好了的，比如單價5元，但他們在和經銷商談的時候，為急于成單，卻會把單價讓到4.5元、4元。為了讓你相信讓價有理，還會不停的在你耳邊吹，有多少家就因為這個價格談崩了；我們價格上的變化，可以通過在返利和市場支持等手段的不同來調節。某些管理者立場稍有不堅定，就會懷疑不靈活點市場就做不開。

還有，合同上最好只留自己的手機不留公司的辦公電話；指標最好低到沒有什么壓力；經銷商、賣場提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答應等等。

不過這一讓步，許多的問題就出現了。比如，就團購來講，本來是17塊賣的，最后業代可能只交15塊上來；在經銷商供貨價及其銷售政策等上面的“法外開恩”與過多差異，最后價格、政策、市場就會亂得象一鍋粥。

但是，就我們銷售團隊中的大多數成員來講，這并不是他們關心的重點，他們所在乎的是如何更方便開展業務，完成擺在面前的任務和指標，以及自己能從中得到什么樣的回報。所以，他們也總希望公司里的制度能夠彈性大一點，對自己、自己的部門以及自己的渠道商能夠管理松一些，能夠獲支持得利益。

管理上的松散往往就是企業墮落的陷阱，是需要盡力看管好不能松的。可是，條條框框太死，就難免影響主觀能動性，來自銷售團隊的抗力又應該如何應對?

其一。盡量少留給人動歪腦筋的幻想空間。這主要指的是兩個方面，一是在任務指標、費率支持、價格等關鍵政策上要定死，不要在同樣的基本條件下，留下可以討價還價的空間；二是管理者要管好自己不要做隨意性決策，當你開了一個口子的時候，再把閘門關上就難，就會有更多的人來促使你開更多的口子，口子一多洪荒顯然就不遠了。

其二，認清自己的局勢，不要不切實際。對廣大中小企業來講，往往存在資金及市場號召力嚴重不足的問題，在價格體系、政策、銷售目標等方面制定得更符合實際一些，就會更有利于打開市場，銷售團隊在管理上動腦筋的問題就會少發生一些。

其三。做好區分，原則性問題不松。非原則性問題可以適當放放線。比如你可以申請特價，但要想超過警戒線搞砸價沖量就不行。

其四。名松實緊。給支持提要求。比如，銷售團隊某成員想搞定一個經銷商，但這個經銷商在供貨價、扣點、市場支持上也提了不少的要求，這個時候銷售人員向企業請示，希望管理能夠松一點。只要在不足以引發市場動亂的合理范圍內，這也不是不可以——價格要想低一點，就必須現款現貨并達到一定的進貨量；扣點要想高一點，就會有更多、更高的坎級任務需要攀登；市場支持要想多一點，就得完成相應的基本任務。