領導力的發展

隨著競爭環境的變化與和企業組織的演化，知識工作者逐漸在企業中占據了更多的比例，也發揮了更大的作用。因此，對企業管理者而言，他們不僅要關注企業運營方方面面的環節，還要把更多的精力放在人身上：哪些因素會影響員工的績效?怎樣激勵員工才能實現組織的目標?員工個人目標與組織目標如何實現協同?等等。由此，我們的管理者直面這樣一個挑戰：如何培養、發展和完善自身的領導力。

領導與管理

喬布斯曾經這樣描述過管理和領導力，“管理是勸說他們去做他們不愿意做的事情，而領導力是激勵人們去做他們從來都沒有想過但他們能夠做的事情。”這充分說明了管理和領導力的概念有區分的。該如何理解“領導”與“管理”這兩個概念之間的區別?換句話說，做一個好的管理者和做一個好的領導者是否存在不同?

簡單講，領導力等于影響力。具體而言，應該從兩個角度來理解領導力。從微觀角度，西方學者為領導力賦予了許多內涵：比如說領導特質，一個領導應該有怎么樣的品性、修養；領導行為，一個領導通過怎么樣的行為來影響別人；除此之外還有領導風格和領導情境等等。從企業的角度來看，領導力涉及到如何設定企業的前進方向，如何激發員工對企業愿景、使命的認同。

許多人在概念上把領導和管理混淆，雖然二者有很多重疊的部分，但是概念上還是有根本上的不同。

首先從目的來說，管理者是要達到組織的目標，而領導者是要達到跟隨者的目標。領導者在達到組織的目標后，如果跟隨者不認可，失去了他們的擁護，那么領導的有效性就大大的削弱了。

其次，管理者通常有直屬的下屬，有明確的職權概念，但領導者卻不一定按照職權大小來執行命令。有些人或許什么職位都沒有，但領導能力卻很強。有時即使不存在領導與被領導的關系、管理與被管理的關系，別人地愿意追隨他。

再次，管理者的權利是可以下放的，但領導者的魅力卻很難轉移給別人。

最后，作為管理者，把做好的工作向組織上報告，任務也就完成了。而領導者除了要向組織匯報目標外，還要向下屬“匯報”目標。

從更大的層面上來說，領導者的作用是制定方向、制定愿景、制定使命，而管理者就是在方向、愿景、使命的制定過程中確保企業不要越軌，要朝正確的方向前進。假如董事長和總經理在企業中都很活躍，那董事長的精力偏向領導，總經理的精力偏向管理。這是一種時間和方向上的不同，也是境界和運作上的不同。而在這其中，也會有重疊之處。一般來說，建立新的企業文化或者在企業內部發動變革，這都是領導的工作。在變革過程中如何使變革達到更好的效果、如何縮短變革的時間、如何減少變革帶來的陣痛，就要用管理的方法。

領導者的特質

管理大師德魯克曾言：“領導者的唯一定義是擁有追隨者的人”，“沒有追隨者就沒有領導者”。您是如何理解這一論斷的?如果讓您總結，一個領導者擁有怎樣的素質或者特征才能夠擁有追隨者?

沒有追隨者就根本無法發揮領導的作用。管理者就不需要追隨者，在制度的約束下，下屬無論喜歡不喜歡管理者都不重要，他們只要按照制度做就可以了。管理者是向上報告的，領導者是向下報告的，沒有追隨者他又向誰報告呢?因此這樣的定義顯然可以接受。

西方的領導力理論擁有著較長的歷史和系統規模。

20世紀20年代到50年代，西方著眼于研究領導的特質：一個人智商特別高是不是就能當領導?一個人膽子特別大、特別冷靜是不是就能當領導?一個人長得高大，樣子好看是不是就能當領導?

20世紀50年代到60年代，西方學者比較偏向研究領導行為與技能：領導者是喜歡采取民主的方式還是專制的方式，領導者說話是否算數，領導者有沒有溝通的技巧，有沒有處理沖突的技巧，有沒有自我管理的技巧，有沒有時間管理的技巧等等。

20世紀60年代到70年代西方學者開始研究領導的情境，領導的情境是指隨著領導環境的變化而改變領導風格：出現的事情是否重要、工作結構是否清楚，領導的權利是大是小，下屬是否可塑造等，通過這些變數來改變領導的方式。

到了20世紀80到90年代，西方逐漸把以前的研究全部整合起來，并且因為全球化的推動，跨文化領導也成為一個重點。

不同的學者有不同的研究結論，特質理論一般比較偏向于人的特征，而不是個人的行為和風格。假如一個人擁有某些領導特質，那么他做領導的有效性可能會高一點。綜合已有的研究成果，加上自身多年的企業與咨詢實踐，我認為，一個領導者應該起碼具備以下三項基本特質：

首先是身體特質，許多學者的研究表明，領導者必須是精力充沛的人；其次領導者的適應力一般都特別強，不管在什么情況下，他們調整的速度都特別快；第三，領導者的智商應該高一點。

特質是沒有價值觀指引的，它可以用來做好事也可以去做壞事，因而好的領導人除了有這些特質之外，還需要有正確的理想、愿景，要有正義感、是非觀念，這些結合起來才能讓個人充分發揮領導力。

領導風格

領導者的個性往往表現為不同的領導風格，如巴菲特在管理上完全是無為而治，他不要求經理們經常向他匯報工作，他的42家子公司的經理們不受他的干預自行經營公司業務。有人曾總結出獨裁型、民主參與型、魅力型、放任型等四種領導風格。能否解讀一下每一種領導風格的內在優點與內在弊端?領導者是否需要在企業不同成長階段展現出不同的領導風格?

除了問題中所提到的四種領導風格的分類外，類似的總結與分類還有很多。比如，何塞和布蘭察將領導風格分為4個類型：命令式、推銷式、誘導式和授權式。各種理論的提出部是源于紛繁的實踐，學術研究如果不歸類就不能總結出一些有規律的東西。各個總結都是有道理的，但總結如果脫離了環境，那就要付出一定的代價。因為歸類本身就存在缺陷，最大的缺陷就是如果沒有和情境相結合，就會和現實脫節。

有的領導者認為自己哪個類型都不是，這是正常的，通常一個領導者每個類型的風格都會存在一些，問題的關鍵是在什么情況下哪方面會多，哪方面會少。對于領導力來說，特質和性格是主宰，其他的都是技巧和表象。

在創業期，企業從零開始，由于機會稍縱即逝，需要快速決策，下屬詢問領導者時必須盡快給出答案，因此創業初期容易培養出專制和敢于冒險的領導。進入維持期后，企業內部會產生很多部門，協調性的工作越來越多，領導風格很有必要向協調性轉變，如果仍然保持強勢地位，就會加大企業的風險。當然，企業治理機制的轉變也會迫使企業的領導者去轉變領導風格，許多家族型企業的老板在公司上市以后非常不習慣，因為事事都要召開董事會、事事都要向各方匯報，在這個過程中他感覺自己被牽制了。那么，在這樣的治理機制之下，領導者只能去適應與改變。

向上領導

現在一些“如何領導你的領導”之類的書籍很受基層管理者歡迎，您是否同意“向上領導”這一說法?為什么?

韋伯把領導力定義為影響力，換句話講，一個人可以有360度的影響力，既可以領導下屬，也可以影響上司，同時我們也可以影響到同級、影響到部門和企業外面的人。雖然不能直接說要領導上司，但是可以通過影響力來領導上司。因此，領導上司從理論上講是正確的。領導上司也好，管理上司也好，在概念是存在的，如管理上司的情緒和時間。

通過影響力領導上司的方式可以有各種途徑：理念、知識、能力、性格、態度等。但是，領導上司因沒有權利作為支撐，更需要講究技巧。比如你的上司有自己的特色和習慣，他每天早上九點到十點不喜歡人家干擾他，那你又何必選擇這時候找他談事情呢?而他最輕松的時間是在晚餐的時候，那最好在這個時間找他談事情，這樣就可以在行為上和上司做出配合，做事的成功率也會更有效果。

企業文化與領導力

在實踐中，企業文化、愿景與使命等幾個概念同領導力之間的關系很是模糊，比如，我們常聽到“企業文化是最有效的領導力”等這樣的主張，您是如何理解上述幾個概念與領導力之間的關系的?

企業文化是一系列的價值觀，而這一系列的價值觀會影響員工的思維和行為。企業文化會不止會影響員工，外部的各個方面也會受影響。如果領導者通過企業文化來影響員工的思維和行為，那它發揮的領導力就是很大的。同時這種影響是在不知不覺中的，在不知不覺中就把行為規范化、典型化。

使命和愿景是大企業文化的一個部分，通常我們講的企業文化就是愿景和使命，以此形成公司的目標、公司戰略以及價值觀。在操作層面，如果每一個領導都有很好的操作技巧，他的價值觀和企業文化又是匹配的，那他發揮的能力就很大。比如說我們公司的文化強調創新，但下屬在嘗試中犯了一個小錯誤，如果去懲罰他，那就不會有人再創新了，這就是企業文化和領導的行為出現了沖突。

企業文化并不是一成不變的，如果感到文化阻礙了自己的思維方式、干擾了做事的方法，那就需要改變文化，所以當領導力上升到一定高度，就可以去改變文化。領導最關鍵的部分是超越和提升，如果能做到這兩點，企業就會出現新的思維、新的文化。