開放式創新的下一步

即使是最先進的企業，在“分布式共同創造”的道路上也只是剛剛起步。這種把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式，前途光明但是挑戰也顯而易見。

過去十年里，消費品、時尚和科技行業的一些企業一直將它們的產品開發過程向外界的新創意開放，比如來自供應商、獨立發明人和大學實驗室的新創意。

這就是把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式。現在，越來越多的組織開始采用這種模式。它的術語是“分布式共同創造”。例如，樂高公司曾經成功地邀請到客戶通過互動方式對新產品提出建議，那些提出了順應市場需求的想法的人獲得了物質獎勵。襯衫零售商 Threadless 的商品通過網上銷售，目前也在芝加哥一家實體店里零售。這些商品正是通過與公司的顧客群進行互動來完成設計的。

網絡作為一種共享平臺的興起，促進了這種新創新模式的發展。使越來越多的企業采用這種方式的原因，是對發掘更多好的產品創意，以及力求更快更好地利用這些創意的不斷加劇的競爭需求。

創新的新面孔

幾乎在每個行業，許多最終變成了產品的創意和技術都來自價值鏈上的若干參與者。雖然波音公司設計飛機，但飛機上的許多組件都是由供應商制造的，而且它們擁有知識產權。同樣，惠普公司的電腦和蘋果公司的 iPod 所包含的數百個零部件，都是由幾十個國家的企業發明和制造的。在許多行業，供應商比整機制造商更了解最終產品中由他們提供的各個部件的技術和可制造性。

與整車制造商相比，汽車廠商的供應商能夠以更低的成本制造出更好的車頭燈，這是因為專業化能夠促進專注與創新。許多企業為了單個產品或營銷組合的需要而組建合資企業，并與大學實驗室或專家進行協作。企業越來越樂于通過電話客服中心、零售數據和焦點小組來傾聽來自各種來源（尤其是它們的客戶）的洞見和想法。協作體現在多個方面：很多企業在開發新產品的時候，會咨詢合同專家及供應商，并讓顧客參與測試產品原型。

不過，維基百科的協作方式與眾不同，這部網上百科全書代表了互聯網的一個真實現象。維基百科完全是由它的用戶創建，而不是由某個公司的研發團隊來創建的。這是一本充滿活力的全球參考書，一直在不斷地增加內容，在不到七年的時間里，已經擁有了250多種語言的600多萬篇文章。

維基百科的例子說明，通過將關于產品內容的更多決策權交給由供應商或客戶這些參與者組成的不同網絡，讓他們彼此互動，企業可以從專業化中獲得更大的收益。這看似牽強嗎？IBM 公司顯然并不這么認為。它在一些計算機產品和系統中采用了開放源代碼的操作系統 Linux，利用一個核心代碼庫，該代碼庫由一個龐大的全球軟件開發者社區不斷地進行改善和增強，他們當中只有很少的一部分參與者是 IBM 公司的員工。在軟件業，開源軟件正日益受到青睞，從而使得專有軟件品牌的利潤和市場份額不斷下降。

“共同創造”還有許多其他的事例。參與式營銷就是其中之一，這種營銷方式鼓勵顧客幫助策劃營銷活動。有時候，這已經不僅僅是一種為了引起關注而采取的新戰術。如果運作得好，這也是一個開始與顧客共同創造產品的機會。比如，標致公司2007年邀請人們在網上提交汽車設計，結果公司網站吸引了400萬人次的網頁訪問量。公司按獲勝的設計制造了一部樣車，在汽車營銷活動中展出，還和軟件開發商合作，把這輛車放到視頻游戲中。

企業有三種通過采取“分布式共同創造”方式獲得成功的途徑。首先，企業可以學習樂高公司和 Threadless 公司，通過推廣從網絡上收集到的好創意，從共同創造的產品或服務本身獲取價值。其次，企業可以通過提供互補性的產品或服務來獲取價值。例如，Red Hat 向 Linux 用戶大量出售技術服務。第三，企業可以間接地從共同創造的過程中獲益，比如，通過共同創造來增強品牌地位或公司戰略地位。

開放式創新路上的“障礙物”

盡管“分布式共同創造”看起來前途光明，但企業需要什么樣的能力或如何組織這些能力才能實現對這種創新模式的最佳利用，目前，答案還不是很清楚。隨著企業逐漸積累在“分布式共同創造”等各種開放式創新模式上的經驗，許多答案都會變得清晰。但是，有些挑戰現在已經顯而易見。

吸引和激勵共同創造者

由于企業必須向合適的參與者提供合適的激勵，因此，它們需要了解那些有才華的貢獻者參與社區互動所看重的是什么。有些時候，可能需要物質激勵，但另一些參與者的共同創造熱情可能是通過社區認同感之類的機制來獲得鼓舞。

企業還必須找出影響人們參與熱情的障礙，比如，做貢獻的難易程度和所需時間，然后，采取措施盡量消除所有問題。此外，企業可能需要精心設計一些方案，來誘導參與者從低層次的參與邁向高層次的參與。例如，維基百科現在有500名兼職管理員，他們獲得特權，可以阻止別人對某些文章進行編輯，通常是為了防止某些人惡意破壞這些文章。

分解問題以便參與

為了讓眾多貢獻者能夠有效地參與一個共同創造的社區，必須將問題加以分解，使貢獻者能夠平行地處理一個問題的不同部分。否則，要讓大量的參與者進行有效的共同創造是不可能的。比如，一個由2000多名科學家組成的全球團隊參與設計了ATLAS 粒子探測器，這是一臺復雜的科學儀器。這項工作被分解成許多不同的組成部分，并分發給165個工作小組，這些小組通過基于互聯網的工具進行工作協作。

促進共同創造的治理機制

如果有明確的規則、明確的領導以及關于制定目標和解決成員間沖突的透明流程，這樣的社區就能夠出成果。例如，在20世紀90年代初，太陽計算機系統公司與一個全球軟件開發者社區共同努力，開發了 Solaris 操作系統。太陽計算機系統公司成立了一個管理委員會，其中有兩名成員是公司員工，另一名成員來自這個更大的軟件社區，負責對該項目的進展進行寬松的監督。即使在當時，這個軟件社區還要求太陽計算機系統公司放棄更多的控制。

保持質量

許多共同創造型網上社區都認為，“群體”比個體懂得更多，所以能創造出更好的產品——“有足夠多的眼睛，就能讓所有問題現形”。雖然現在就肯定地說這種想法適用于所有類型的產品還為時尚早，但越來越多的人一致同意，至少在軟件開發領域，“分布式共同創造”是質量的保證。

一些共同創造的產品已經跨越質量門檻，獲得了廣泛的采用。互聯網調研公司 Netcraft 的一項調查顯示，共同創造的開源 Web 服務器程序 Apache 在超過半數的網站上運行；最可靠的互聯網托管公司中，有80%運行 Linux。盡管還難以證明共同創造的產品普遍具有較高品質，但企業越來越愿意將這類產品用于關鍵業務流程。

網上社區的經驗

雖然要開發出能成功實現共同創造的有用框架還為時尚早，但這些框架無疑將在未來幾年出現。同時，消費者和專業人士網上社區都為我們提供了一些關于如何進行共同創造的經驗。

這些經驗中，有一部分來自參與式傳媒。在今天的西歐，有25%的互聯網用戶在網上發表對各種消費產品的評論和看法。用戶原創型媒體網站的訪問者和參與者每年增加100%，而傳統網站的增長率可能只有20%～30%。

這些數字表明，人們越來越愿意在網上與企業進行互動，企業如今正可以利用這一點。例如，在網上虛擬世界“第二人生”中，參與者為自己創建一個三維形象，稱為“化身”，與他人進行數字互動。大約有1/10的參與者與企業進行共同創造，比如測試原型或協助設計新產品和服務。

目前，在“第二人生”中，由現實世界中的知名企業在網站內創建的品牌（虛擬目的地）很少，參與者通常也不知道如何與這些品牌進行互動。事實上，我們最近在研究“第二人生”參與者的行為時，發現只有四成成員知道可以與他們所喜愛的品牌進行共同創造。當他們意識到這一點之后，60%的人表示他們愿意嘗試進行共同創造。

研究證明，大多數共同創造者都清楚，共同創造成果的知識產權并不屬于他們，而歸于品牌。那他們為什么還愿意參與進來呢？獎勵和名聲固然是激勵因素，但參與者主要感興趣的是付出心血，并看它變為現實。

其實，參與者有各種非經濟動機，比如名聲、興趣和利他精神等，企業需要采用各種激勵組合來鼓勵消費者參與。對“第二人生”的研究也證實了這種發現：參與品牌共同創造的用戶中，只有1/3的人是為了獲得物質獎勵而這么做。

此外，尋求提高自己的網絡知名度的人們，往往付出巨大努力吸引他人加入自己的網絡，希望以此擴大觀眾群體的規模。對于共同創造行為本身而言，這樣做也有助于建立更大的參與者群體。關鍵似乎在于使參與者的動機盡可能多種多樣，以便它們能相得益彰。當然，如果共同創造要達到個人“志愿服務”的極限，可能還是需要改進激勵機制。例如，社區可以就參與者的貢獻支付酬勞，或在市場營銷等活動中積極推廣他們在社區外的知名度。

漸進式共同創造

企業無需重新構造其業務體系，便可以嘗試“分布式共同創造”。許多情況下，第一步是找出企業內“分布式共同創造”的萌芽在何處。

以樂高公司為例，當時，公司高管團隊認識到這種可能性，部分是因為在1998年推出的一個產品大獲成功：這個產品就是“樂高機器人”，它是一些可編譯積木塊，本來是由樂高和麻省理工學院媒體實驗室合作開發的教學工具。樂高機器人吸引了一大群愛好者，其中既有成人也有兒童，他們非常喜愛這個產品，并開始在網上分享他們的設計。

這一成功促使樂高公司的管理者考慮如何通過網上的“樂高展覽館”，利用顧客的創造性努力來為樂高公司的主營業務——玩具積木業務開發創意或產品。

即使是最先進的企業，在“分布式共同創造”的道路上也只是剛剛起步。企業應嘗試這種新方式，學會如何成功地運用它，并更多地了解它的長期意義。先行者也許已經知道一些從“分布式共同創造”中捕獲價值的機會，但新的機會還將不斷出現。為了從這些機會中受益，企業必須靈活地進行各方面的嘗試。

（Jacques Bughin，麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事；Michael Chui，麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問；Brad Johnson，麥肯錫硅谷分公司董事。）

編 輯周云成

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