１００年潤發：空地一體化破局？

繼收購奧妮之后，2008 年7 月1 日，納愛斯一舉推出了個人護理用品“100 年潤發”、“YOURYOU 我的樣子”、“麥蓮”三大品牌，這標志著納愛斯正式進軍個人護理用品市場。

業內對納愛斯全面進入洗護發用品市場更多的是持擔心態度。隨著100 年潤發的情感路線廣告在全國同步播出后，這種擔心開始變為懷疑，更有專業人士稱，又是一個錢多人傻的品牌。

如果單獨定位和獨立運作，納愛斯勢必面臨重整隊伍、重建網絡、重建平臺的三重投入和壓力，一旦在短期內不能達到效果，獨立運作的造血機制建立不起來，將會成為集團巨大的運營壓力。而從現實來看，行業的“寶潔們”顯然不愿意看到一個產品線非常齊全的子品牌競爭力非常巨大的亞寶潔出現，而納愛斯現有的業務平臺造血機制也并非很強大。

對于納愛斯來說，速度也許遠遠超過規模的勝利。如果2008 年的關鍵一役，100 年潤發不能有所作為，勢必為納愛斯運作帶來更大的困難和壓力。

如果共享平臺和捆綁運作，納愛斯又不得不改變100 年潤發的原有品牌定位和印記，使之符合納氏品牌系的風格，但這樣，原有的奧妮和100 年潤發基礎消費群就會背離，而適合納氏品牌的消費者是否會認同也將是一個大問號。同時，習慣于成功運作納愛斯和雕牌的經銷商、終端商和業務人員，是否會因為成功慣性問題而不愿意去推廣至少是主動推廣100 年潤發這個新品牌。從納愛斯的實踐來看，也驗證了這種可能。雖然納愛斯近年來開始主推納字頭的系列新產品，但效果甚微，雕牌產品系依然是其主力。

因此，對于納愛斯來說，唯其兩難，才更顯其貴。

一個成功的品牌收購并消化另一個比較成功的品牌(100 年潤發的品牌基礎依然不錯) 是一件難事，寶潔到現在還沒有完全消化吉列。

也許對于納愛斯而言，比較可行的建議是：

1. 對奧妮的品牌群進行梳理，重點運作奧妮和100 年潤發，其他的暫時擱置。

2.以奧妮為企業品牌背書的100 年潤發品牌形象出現在消費者面前，而對于經銷商和營銷系統，是必須以納愛斯為企業品牌背書形式出現，重建經銷商的信心和營銷系統文化。

3. 走王老吉路線，空地一體化，2.29 億元的傳播費用有選擇地往100 年潤發傾斜，在保證產品功效的前提下，100 年潤發重點鎖定一二級市場的大小終端，全面推進，必須一鼓作氣地拿下全國范圍內10 個以上的重點城市。

4. 以奧妮子品牌的形式出現在三四級市場，對一二級市場形成有效的銷量和利潤補充，形成呼應和互動。