資產價值最大化在績效考評中的探索與應用

一、產生背景

隨著市場競爭的日益加劇，績效管理已難以滿足市場經濟下企業生存發展的需要，且日益矛盾突出。因此，尋求新的考核模式是現代企業立足市場的必然選擇。

作為傳統國有企業的洛陽一拖，對基層單位長期實行的是以工時總量考核分配制度，職工的工資只與零件加工工時密切相關，與產品市場銷售價格沒有直接關系：車間只是想方設法多獲取工時，對企業的經營效益、設備等各方面資產的創效能力都漠不關心，造成企業資產價值不能夠充分發揮，盈利能力逐步下降，企業生產經營經受內外擠壓，日益沉重。

(1)企業內部生產車間的各種資源狀況不一，加工產品也不盡相同。當人工成本與產品價值不匹配，企業難以承受時，管理者卻束手無策，僅靠調整勞動工時減少人工成本支出，極大地挫傷了職工的積極性。

(2)工藝裝備技術落后，以前定型的工藝布局已經與現在產品的工藝要求不符合，裝備生產柔性和精度沒有發揮，現有產品大多還是80年代的盈利能力很低的產品，這些現狀無法實現高效的資產價值回報。

(3)企業內部設備資源未得到充分利用，原來為小拖所淘汰產品配置的設備資源、產能完全放空。多年來，設備閑置給企業帶來沉重的負擔，影響到企業資源的有效利用。

正是基于國家對央企考評模式的借鑒，面對上述狀況及不斷增強的市場競爭壓力，結合工作實際，我廠從樹立資產價值最大化的經營理念入手，在堅持技術創新，提高產品質量的同時，構建資產價值最大化的績效考評體系，以獲得持續的市場競爭優勢。

二、確定資產價值最大化考評內涵

基于上述原因，確定資產價值最大化的績效考評體系的方向與內涵刻不容緩，經過理論與實踐研究，確定出符合市場經濟發展需要的價值最大化績效考評內涵；以市場價值為導向，牢固樹立擁有資源“不是財富，就是包袱”的新理念，發揮資源價值最大化，促進企業不斷地優化資源配置，不斷地提升資源的創效能力，不斷地提升企業核心競爭力。

三、構建資產價值最大化體系內容和考評方法

資產價值最大化考評體系是目標管理與價值管理相結合的探索與嘗試，在企業利潤、工業增加值等核算基礎上，逐步摸索并建立起了資產價值最大化的考核體系。

(一)確定績效考評體系的總體目標

企業的最終目的是獲取利潤，因而，資產必須在企業的存續期間能夠給其帶來經濟利益。資產價值最大化是指通過對企業人力資本、非人力資本的準確預測，有效運用和實施考評，使獲得資產的成本最低，運用資產的效率最高，效益最大，從而激活企業實現價值的物質載體，達到企業價值最大化，最終實現企業的戰略目標。

(二)明確績效考評體系的原則

一是企業價值最大化的原則；二是堅持“兩個略低于”原則；三是職工平均工資水平與勞動力市場價格接軌的原則。

(三)科學、合理設定績效評價體系的指標系統和評價方案

構建的績效評價體系，測算時運用了大量的數據支撐，11個子項目的數據，全部使用了三年的基礎數據來測算、對比分析、尋找變動規律，使得考評體系科學合理。

(四)基于資產價值績效考評的主要做法

1.以設備評估為手段，提高企業資產價值回報率

面對800多臺設備，2億多設備資產，洛拖第一步確定出設備評價指標由設備利用率、設備精度、設備效率、設備柔性組成；第二步設備評估依據設備評估資產清單，計算出各車間擔負每臺設備的折舊價值。其中對于各車間的閑置設備，基層不用背負設備折舊費。同時，分廠出臺激勵政策，鼓勵車間對閑置設備再利用。

2.以資產價值回報為基礎，建立全方位、多層次員工績效考評體系

(1)對車間人力資源的考評。想方設法增收節支，經營好自己的有限資產和人力資源，不斷提高自我管理意識和管理能力。實行資產價值回報考評，建立起有效的激勵與約束機制，突出公平與效率并重，多創效多回報。

(2)對后方職能部門人員的績效考評。對生產一線的考核方式發生變化，作為職能部門也要跟著變化。為了讓后方與前方同步，對職能部門進行了定編定崗定薪。在“擁有資源，不是財富就是包袱”的創新理念指導下，將職能部門職工的收入與生產一線的創效結合起來，生產一線創效達到一定數額后，前方職工收入增加，職能部門收入按一定比例增長。實施新的績效考評模式后，改變了職能部門人員的工作態度，使得他們特別關注生產一線的生產經營狀況，由以前的被動服務轉變為現在積極主動進行增值服務。

(3)對中層領導的績效考評。

強化中層領導者的管理經營責任，改進和完善激勵與約束機制，實現企業利益與個人利益的共同發展。中層管理者年薪由基本年薪、績效年薪和獎勵年薪三部分組成。

3.加強車間成本控制，提高車間創效貢獻率

一是建立縱橫結合的成本控制系統。根據廠部目標成本的要求，按其構成要素分解到職能科室；由各職能部門從專業管理的角度出發，將指標進一步細化，匯總平衡后下達到車間；再由車間逐級將指標分解到工段、班組、個人，做到“項項指標有人抓，人人身上有任務”。

二是建立嚴格明確的考核獎懲機制。資產價值回報體系中成本指標控制的關鍵在于要有與經濟利益緊密掛鉤的嚴格考核。產品的成本成為影響各生產經營單位乃至職工個人經濟利益的直接因素后，各車間主體、職工才會真正關心產品成本的高低，從而千方百計地采取有效措施降低成本。

資產價值最大化，成為基層單位管理者的管理準則。基層各生產車間作為資產回報績效考評的“主體”，不斷提高自主管理水平，自覺加強以目標成本為體現的基礎管理，通過努力控制成本，使車間產品的增加值逐步提高，提升了車間的經濟運行質量。與此同時，生產車間成本意識的增強拉動了后方各職能部門的管理水平和服務水平。

4.圍繞資產價值考核模式，實施專項管理，轉變思路，尋求新的切入點，促進管理水平提升

(1)設置新產品增加值激勵政策，加速新產品開發步伐。

新模式中，新產品零件的增加值按照該零件實際增加值的1.5～3倍進行計算；這種績效考評模式不僅促使車間要干好現有產品，同時鼓勵車間搶干好新產品，這是企業持續發展和提高盈利能力的根本，因此，各車間由以前的不愿干新產品轉為紛紛搶干新產品。

(2)質量管理評價與車間增加值掛鉤考核，促進質量提升。

質量是企業的生命。為了提高產品品質，把對質量狀態控制情況評價納入考評，將評價結果參與到當期創造的增加值進行分配管理，以促進生產制造部門提高產品品質，使企業經濟運行質量達到最佳化。產品質量與車間增加值掛鉤考評以后，激發了車間質量管理意識，促進產品質量得到逐步提升。

(3)引入經營資金管理理念，提高資金管控能力。

經營管理理念滲透到職能管理部門與生產車間，結合生產情況設置車間在制品資金占用、存貨周轉率指標，提升制造系統在制品資金占用、在制品周轉協調與調整控制管理水平。

四、實施效果

通過兩年多的推進和實施，資產回報績效考評模式取得了明顯成效。

首先，資產價值最大化績效考評模式，實現了國企傳統管理到“價值管理”的跨越。其次，資產價值最大化績效考評模式，激活機制與員工創效積極性。再次，實現了企業經濟效益不斷提升。

通過構建與市場對接的以績效考評為主的資產價值最大化考核績效評價體系，融資產價值回報與人力資源考核為一體，在加強人力資源考核與評價的同時，更增強了對非人力資源的評價，拓展了績效評價的外延，不僅提高了全體員工素質，而且推動了企業核心競爭力的有效提升，取得了良好的經濟效益，達到了搞活國有資產、增強國有企業競爭力和控制力的要求。