如何成為全球供應商？

相比整車企業躋身世界前列的難度而言，中國零部件企業更有希望成為全球供應商，甚至是領導者。

在國家“863計劃”的感召下，英籍華裔董陳云慧女士到深圳信心飽滿地投資了一家鎂合金電鍍工廠。她曾經告訴主機廠，在英國有一種比國內更為先進且成本不會大幅增長的電鍍技術。主機廠鼓勵他們研發并承諾未來采用這種新產品，但是后來伙伴的承諾卻隨風飄逝了。“要說樣品，我們做得像研究所，然而訂單卻像教研所。”她苦惱的是在供應中的研發風險沒有供應商來分擔。

類似這樣的困惑和問題一直以來都令董陳云慧寢食不安。后來，當她得知在武漢光谷將舉辦一場中國汽車供應鏈與世界對接高峰論壇之后，她帶上自己企業的產品趕赴參會，因為長久以來她積累了很多的困惑需要專家解答。

這次論壇吸引董陳云慧參會的是來自很多業界“大腕兒”近十家國內外知名汽車企業主管采購的資深經理人。董陳云慧相信，他們豐富的國際化職業經驗一定能夠給她更多的啟示。

帶剌的玫瑰

長期以來，人們關注整車遠遠多于零部件，“中國零部件企業更有希望成為全球供應商甚至領導者，”本次論壇發言嘉賓在論壇一開始就拋出這樣一個驚人的言論。八位發言嘉賓的共識是——全球采購為中國汽車零部件企業帶來了巨大的機遇和挑戰，參與并融入全球汽車零部件采購，中國汽車零部件企業的巨大機會正在眼前。

近年來，中國就以低成本優勢吸引了眾多國際汽車企業將全球采購重心向中國轉移，并且在中國的采購量呈逐年上升(平均每年增幅高達20％)，盡管現在印度的優勢甚至更明顯。菲亞特預計2010年在中國的零部件采購額將達到15億歐元，而博世集團在中國的采購額也計劃由2006年3.8億增長到12.6億歐元。

世界著名咨詢機構羅蘭·貝格近日一份研究全球汽車企業的商業報告指出，以中國和印度等新興汽車市場為代表的低成本汽車商業模式有可能成為汽車行業下一次浪潮，并進而改變世界汽車格局。這同樣是中國汽車零部件的機會所在。

但是這份大餐并不好下咽。中國汽車企業集體敗走俄羅斯的經歷又在零部件企業身上上演。近日世貿組織裁決中國“汽車零部件進口爭端”違規。國家級組織以上的汽車貿易摩擦的火花照耀下，前不久杭州中策輪胎受阻美國的經歷仍殷鑒不遠。

入鄉隨俗

和杭州中策相比，玲瓏輪胎的待境遇似乎要好些。從2005年大規模上子午胎之后，出口都是玲瓏輪胎的重頭，以至于出現因產能不足造成國內供不應求的局面。玲瓏輪胎銷售部經理馮寶春曾經告訴《汽車觀察》記者，除了獲取外匯等經濟利益外，出口為玲瓏輪胎贏得了一個高起點的品牌基礎。

要出口，就必須要遵守對方的游戲規則。每個地方都有規矩，入鄉隨俗是必須的(盡管這些規矩可能并不合理)，如果達不到客戶要求或破壞規則，合作的可能只能幾近是零。“例如，西方的顧客讓東方的餐館做牛排，如何做需要根據西方顧客的要求”。

“跨國企業在產品質量的一致性、均勻性等方面要求較高，中國汽車零部件企業的質量控制體系及能力需要進一步提升。”比如說，做車輪，通常大多數國內企業往往只測4個點的跳動(車輪的一項測試參數)，但是跨國企業要求每一個點都要測，這一點國內很多企業都做不到。但也偶有例外，亞洲生產輪轂冠軍浙江萬豐奧特重金聘請精通國際輪轂標準的專家，數年辛苦改造提升，今天它們為很多國際汽車巨頭配套。

一般來說，國際上有不少通用的質量體系，各跨國企業自己也有一套采購標準，都包括質量一致性、均勻性、不良品率等規定。中國企業可以通過國際認證來獲得第一種資質；對于后者，企業必須和這些跨國企業保持良好溝通，吃透對方要求，一個小竅門是和主機廠統一起來，熟悉對方的組織機構以便于協調工作。

“供應是一個嚴肅問題，但很多國內企業做不到。國內一個很大的問題是質量一致性，供應商嚴肅性太差，隨意更改設計，改了設計也不通知對方，直到交貨后客戶才知道。”與會專家認為，“對于很多跨國企業來說，他們非常希望有一個穩定的供應商合作伙伴。”沒有誰愿意和隨時“可能出現狀況”的供應商站在一條戰壕里。

最大的風險

一位彈簧廠老板告訴《汽車觀察》記者，在成為全球供應商之后他發現企業至少獲得了5大好處：首先是市場上銷量大大提高，產生了最直接的經濟效益；其次，在高于中國標準的世界標準推動下很大程度地提升技術能力；第三，提升了質量體系尤其是在均勻性和一致性方面；第四，跨國公司要求全球合作、同步開發，這幫助他的企業提升了管理水平；第五，對企業的形象是一個很大提升，增加了后來跟其他主機廠談合作的籌碼。

但事實上，企業往往很難控制到供應鏈中的每一點要素。主機廠的零部件供應商可能有很多下一級供應商，以此類推。質量控制關乎其供應商的供應商甚至下級、下下一級供應商等諸多環節。發言專家表示：“對于供應鏈中的許多要素，我們其實控制不了，比如說匯率、CPI等，我們能夠控制的只是產品質量等很小一部分。”

外包是目前很多汽車企業的習慣。這樣一來，使得供應管理和控制起來就更難了，因為你不知道外包商是否穩定，也不清楚他們對下一級供應商管理的控制能力，像熱處理這樣一些關鍵環節外包出去的風險就非常大，一旦控制不了，最后的風險又回歸自己。

但也不是毫無希望。專家分析，戰略采購(采購分為戰略采購和戰術采購)決定需要多少家供應商及其范圍，戰術采購保護和培養一些關鍵供應商。上游企業必須找對人和供應企業，然后培養好他們。有些跨國企業成立了國產化采購團隊，建立自己的供應商發展檔案并對它們進行培養和管理。

對整車企業而言，除了管理其一級、二級供應商之外，有的企業甚至管理到其下一步原材料的環節。博世在進行本地化采購的時候，發現供應商采用的鋼材達不到要求。按照其供應商解釋，鋼廠采購不到博世要求的鋼材，于是博世的采購人員就帶上自己的技術專家和供應商一起到鋼廠進行談判、合作，并最終解決了問題。

合理“砍價”

穩定是跨國企業的追求。不過往往事與愿違，就像前文所說，很多因素都很難控制，而他們往往極大地影響了業務甚至關系企業生死。比如，原材料漲價、經濟形勢緊張，主機廠壓力增大，但是還必須生產出更好甚至更便宜的汽車來獲得市場競爭力。如何消化增加的成本，主機廠通常的做法是將之轉移給供應商，因為優化供應鏈管理是降低成本最有效的做法。博世、德爾福中國區高層都曾經告訴《汽車觀察》記者，每年應對主機廠降價已經成為一種習慣。

如此以來，汽車零部件供應商的壓力可想而知。對此，博世的做法是提高零部件的集成度等技術水平，爭取用更少的材料來完成更多、更好的功能。博世的做法是大多數國際汽車零部件巨頭的共識。博世的做法也啟示我們，不是一定不能更改設計，前提是主機廠能夠接受。其實，主機廠十分期待供應商具備強大的研發能力尤其是同步研發能力，這意味著他們擁有了一個免費零部件研發機構。同步研發是成為長期國際供應商的必要條件。

“主機廠一般會有2種形式的訂單，一種是合同，另一種是要求。前者多數是一次性的；后者多是考察性的，是能不能長期做下去的關鍵。如果你做好了第一次，那么很可能今后還是由你來做。”發言嘉賓提醒說。在彼此友好磋商基礎下，不僅可以更改設計和制造工藝，價格同樣可以談。但這不是菜市場砍價還價，而是和對方共同協商出一個相對好可行、合理的價格，其中為對方預留一定的利潤空間是必須的。

回歸基礎

“但是，很多企業只看到了餡餅卻而忽略了基礎，往往在自己本來可以做好的方面翻了跟頭進而喪失了機會，”一位發言專家尖銳指出。

“表面的挑戰大家都有，如說成本壓力、質量控制、品牌弱勢等，產品研發固然重要，但是新產品的投產管理和成功率更為重要，后期研發、支持也不可忽視。”專家指出，“中國汽車零部件供應商的最大挑戰就是高速生產下的產品合格率”。汽車零部件企業如何堅守在產品成功率和速度提高的壓力下的價格和質量保證，這是一個全員的質量控制課題。不僅需要企業提高前期的技術投入和技術管理水平，同時要完成后期的優化。

供應鏈的優化在于戰略層面，在總體戰略上給予供應鏈足夠的重視，需要完成供應體系的互動，比如關鍵供應商共同推進諸如6西格瑪等系統管理。此外，基礎的數據管理和流程管理同樣重要，“并不是說組織有了什么都有了，以前沒有的采購部成立了，需進一步完成它的職能。”