朱福壽：求解“雙核”命題

如何運作好鄭州日產的雙品牌戰略，成為東風有限能否實現中期計劃的關鍵之一。

在取得了從2003年到2007年銷量和收入都實現了翻倍增長、圓滿完成“2³計劃”的目標之后，5月28日，東風汽車有限公司(東風有限)以領導層的全體陣容亮相北京，并發布了名為“1³計劃”的2008年－2012年中期事業計劃。

根據該計劃，東風有限的目標是到2012年時，通過發布15款以上新車型，實現年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元。并實現其商用車國內第一、乘用車進入第一陣營和鞏固輕型商用車國內市場份額第二的目標。

當天，東風有限還宣布，將在河南鄭州建立新的輕型商用車工廠，預計在201 0年投產。東風有限、旗下的上市公司”東風汽車”和日產中國投資公司將共同投資10億元人民幣，使其產能達到年產12萬輛以上。

顯然，作為日產輕型商用車生產的重要基地，鄭州日產已成為東風布局的一個重要棋子。做大輕型商用車，也成為東風有限“1³計劃”中的重要內容。事實上，在輕型商用車領域，東風有限面對的競爭對手主要來自福田，江淮，有了日產方面的優勢，加上鄭州日產新基地的建立，輕型商用車市場對于東風有限來說更有把握做大。

而這些重擔就落在了朱福壽身上。朱福壽現任東風汽車公司黨委常委、東風汽車有限公司副總裁、東風汽車股份有限公司總經理，主要分管東風輕型商用車業務，同時他又是鄭州日產的董事長。這種多重身份既體現出朱的能力，又預示著未來他將面臨的多重挑戰。

如何運作好鄭州日產的雙品牌戰略，成為東風有限能否實現中期計劃的關鍵之一。

《汽車觀察》：根據東風和日產全面合資時的規劃，雙方合作生產的乘用車將使用日產品牌，商用車將使用東風品牌。但LCV(輕型商用車)概念來了，雙方當初的這個約定也在漸行漸變，到了鄭州日產，商用車領域已經開始日產、東風兩個品牌并行，用一個流行的詞，也可以叫“雙核”運作。您對鄭州日產的“雙核”戰略是怎么理解的?

朱福壽：鄭州日產首先傲的是NISSAN品牌，D22的皮卡和帕拉丁。鄭州日產加入東風有限后，我們跟日產一起研究，把鄭州日產的車定位為雙品牌，是基于鄭州舊產本身是由NISSAN作為股東的一個背景。另外，它們一直在做NISSAN品牌的產品。我覺得合資公司真正雙品牌并行地去生產、銷售的，鄭州日產是第一家。

這個雙品牌更多的是要起到協同效應。在研發平臺和采購系統上，我們完全可以做一些協同考慮。東風品牌的柴油皮卡，實際上是在D22汽油皮卡基礎上做了適應性、差異化開發后推出的，因為柴油更適合中國的皮卡用戶。

從目前運行來看，雙方降低研發費用，擴大財務規模，對滿足國內不同價格段的用戶需求有好處，是非常值得做的一件事情。隨著鄭州日產規模的擴大，隨著NISSAN品牌和東風品牌數量的增加，在網絡的建設上，我們也是在嘗試研究一些新的模式或者新網絡的發展思路。目前，我們跟日產已經初步達成了一些意見，未來我們這個計劃一旦推出來以后，不僅僅對于日產的品牌有好處，對東風的品牌也有好處，而且還能夠起到協同的效果，這個是我們對鄭州舊產雙品牌的整體考慮，包括未來整體的發展。

《汽車觀察》：實行雙品牌運作是兩個企業合并之后的權宜之計，還是東風有限針對不同市場實行的戰略?這其中會不會有所側重或者刻意平衡?因為我們發現，鄭州日產產品如原來帕拉丁和皮卡都是用日產商標，從去年開始包括帕拉丁現在也有掛著東風商標的叫作奧丁，鄭州日產的皮卡也開始有掛東風商標的，這是不是對雙品牌戰略的違背或者是自相矛盾?

朱福壽鄭州日產推出雙品牌，包括重中型做東風品牌，乘用車里做NISSAN品牌，這個不是基于平衡的考慮，盡管你們表面上看著覺得非常平衡。究竟用什么品牌應該說取決于這個品牌給用戶帶來的價值，另外，這個品牌的影響力有沒有資源來保證。為什么東風重中型是東風品牌，因為大家知道東風重中型商用車在中國是第一品牌，這個第一品牌的價值，我們為什么不把它去最大化，為什么這個時候要用NISSAN的重中型卡車，而NISSAN沒有重中型卡車的基礎，這個品牌就沒有這個價值。相反乘用車，日產是以乘用車為主，很顯然，乘用車品牌帶來的價值對用戶有吸引力，日產也能夠持續提供這個品牌的支撐，是基于這種考慮。

作為我們的輕型商用車，為什么能用雙品牌，一是產品平臺的考慮，另外從消費群體考慮。不同的消費群體，需要不同檔次的這種輕型商用車。正是由于這樣的需求，我們覺得輕型商用車有這個機會去實行雙品牌，而且整個柴油皮卡推出很成功，證明了這一點。我們當初在做柴油皮卡推出的時候，就判斷一年1萬輛皮卡，NISSAN品牌是1萬輛，柴油皮卡推出目前增加了1萬輛。大家提出一個問題，柴油皮卡上去以后，會不會影響NISSAN的皮卡?我們做出的一個判斷，最多影響10％。但是實際得出的結果比我們想像得要好，我們不僅沒有影響，反而帶來了協同效應。什么叫“協同效應”?比如說有人想買我們的東風皮卡，他看來看去，轉頭去買NISSAN的，適應了不同的消費群體。這個主要是根據雙方有這個品牌的價值，有沒有這樣的需求來考慮的。

《汽車觀察》：對經銷商而言，如何進行分品牌的管理?

朱福壽：就輕卡而言，產品線也是非常長的，從1噸到1噸半，到3噸，到4噸，有高中低3個檔次的需求。如果簡單地把這些產品都放在一個經銷商去管理和銷售，很顯然，首先從消費主體來說是不一致的。有的是非常窮的下崗工人，有的可能是一個機關部門里需要，那就是很大的一個卡車。而且我們的經銷商又有多少管理的精力、能力和責任來保證我把這么多產品交給他銷售，實際上最終不能實現我們的目標，也不能把我們每個車型品牌做大。

基于這種考慮，我們的基本思路就是經銷商有多大能力，就希望他做多大事業。而不是簡單地說所有經銷商都銷售東風所有的產品。鑒于此，我們根據每個車型用戶不同，根據每個經銷商經銷能力的考評，將把東風股份的產品適時、適度進行分配，這是我們的基本思路，而且這個思路從我們事業部體制，到整個品牌的分批管理，在汽車企業目前有兩家企業已經在做了。我們過去一直在嘗試這個思路，但是由于品牌比較少，并沒有把這個問題作為一個戰略提出來。隨著產品線的不斷延伸，隨著每個品牌不斷的擴大，進行分批的管理，是未來中期事業計劃的一個很重要的戰略。