１９９１—２００８：管理１７年

2008-12-31 00:00:00李源劉宏君楊光

中外管理 2008年12期

17年，轉折中國5000年

為什么是17年？

因為中國經濟的騰飛、中國企業的崛起、中國管理的提升，是從17年前真正開始的。因為那一年，中國決策者意識到：改革開放13年來過多地糾纏于意識形態，已經走入死胡同。只有大膽實踐，只有“社會主義市場經濟”，才是拯救中國的惟一出路！并于次年，創造性地將它正式確定為中國改革的總綱領。

從此，中國企業走上了建立現代企業制度的征程。也正是從此刻起，現代企業管理，才真正開始顯現它的價值。

也是從那一刻起，中國發生了5000年文明以來所從未有過的空前景象：素來以仕為本、以學為根的中國精英階層，第一次大規模集體投身經濟洪流！中國市場化企業，也由此第一次擁有了真正具有高素質的經營管理人才！

人的改變，是改變一切的根本。

中國企業的整體素質，在17年前迅速獲得了提升！通過管理實現脫胎換骨，也在17年前成為了可能！

是的，總結這17年，就是回顧一部管理的成長史，也是一部管理人才的成長史。它曾經經歷了最初的啟蒙、經歷了熱情的追尋、經歷了浮躁的喧囂，也經歷了慘痛的挫折，并在沉痛的反思中，取得了驚人的進步。

在過去的17年中，管理隨著改革的進程而曲折前行，而改革又因為管理創造的價值而底氣更足，并因為管理碰到的新瓶頸而被時代推動，不斷沖破禁區。

30年與17年，經濟與企業、改革與管理、政治家與企業家、老板與雇員……一對對密不可分而又各有所持的關系在市場經濟大潮中，相得益彰。

只有了解歷史，你才會發現未來；只有知道今天怎么來的，你才能更清晰明天的方向。

特別是在金融風暴席卷全球之時，在社會矛盾日益尖銳之際，在中國崛起需要新銳動能之日，在中國企業遭遇寒冬之時，回顧“社會主義市場經濟”17年，梳理中國企業管理的發展足跡，反思中國企業精英的成敗起伏，比起單純地追溯“改革開放30年”，或許更別有一番意境與意義……管理

（楊光）

1991

這一年

我們開始談管理

在經過了13年的改革開放之后，1991年的中國，包圍在這股浪潮所帶來的種種沖擊之中。民營企業的異軍突起，“國營企業”的生死交困，輿論的焦點集中在“改革是該姓‘資’還是姓‘社’上”。而企業自身忙于實踐各種“搞活”的方法和手段，“管理”尚沒有真正進入企業家們的視野，它被更多地跟“經營”聯系在一起，無論是在理論和實踐中都顯得粗放而模糊。

不過，在這一年，我們日后更熟悉的“管理”也初現端倪——1991年9月16日，《孫子兵法》與企業經營管理研討會在山東聊城召開。而在2005年美國《財富》推薦的75本必讀書中，這本《孫子兵法》位列“戰略”類圖書第一位。

1991年，娃哈哈并購了杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司；徐少春創辦金碟軟件集團的前身……

1991年，無論在理論還是在實踐領域，“管理”都是一片名副其實的藍海。財經作家吳曉波在《激蕩三十年》中對這一年的定義是：“滄海一聲笑”，他說：“1991年是一個具有分水嶺意義的年代，有遠見者重新發現了世界。”

這一年10月，《中外管理》作為中國第一本矢志于傳播企業管理經驗的媒體創刊問世。

1992

“發展是硬道理”

即便16年過去了，人們對“鄧小平南巡講話”仍是記憶猶新的，甚至是感激的。從1月18日到2月21日期間，“中國改革總設計師”鄧小平巡視了南中國海沿岸的幾個城市，并發表了一系列振聾發聵的講話。這些講話讓以“反對和平演變”為中心的新政治運動偃旗息鼓，讓改革到底姓什么的爭論徹底終結。

南巡之后，“誰不改革誰下臺”使得以經濟建設為中心的新一輪改革開放，正式成為國家建設的重心。6月9日，江澤民在中央黨校的講話中，提出了“社會主義市場經濟”理論。

與前一年相比，這一年的企業對管理仍然是囿于質量、技術、效率等單一的思考，而非基于系統的管理體系。

在前一年無比風光的牟其中發表了管理論文《99度＋1度》，這或可看作中國民營企業家發出自己思考的開始；而在大洋彼岸，彼得#8226;杜拉克出版了他最重要的作品之一：《管理未來》。多年之后，這位管理學泰斗和他的著作將風靡全中國。

1992年，青啤建立歐洲辦事處；匯源果汁成立；IBM中國公司成立，這是1978年后第一家注冊中國公司的外企。

1993

現代企業制度元年

南巡講話后的1993年，成為一個新經濟時代的開始。11月中央通過《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，不僅第一次明確了“市場經濟”道路，而且明確提出“建立現代企業制度”；12月《公司法》頒布，這使企業成為真正獨立的法人實體和市場競爭的主體。股份制改革，與開啟股票市場，使得中國人被壓抑了幾十年的投資致富欲望在這一年爆發了。

而現代企業制度的建立，無疑是現代化企業管理的開始。從1993開始的“招商引資”大潮，對此起到了推波助瀾的作用，跨國公司重返中國，不僅帶來大量的資金，也帶來了嶄新的管理觀念、制度與大量人才。

1993年里，那些在日后被企業家們熟稔的管理詞匯，才剛剛出現。在《中國企業管理年鑒》1993年卷中，專有新增條目為：“管理若干新詞匯釋要”，包括：公司治理結構、產權、CI、企業文化戰略、質量體系……此前此后，該年鑒均無此條。

1993年的風云人物是禹作敏，這位“中國第一農民企業家”在這一年從“天堂”墜入“地獄”，禹作敏的獲罪也為這種個人高集權的、產權不明的經營模式劃上了巨大的問號。

在這一年，波士頓、埃森哲等著名跨國咨詢公司來到中國，中國企業借鑒全球經驗成為可能；海爾電冰箱廠更名為青島海爾電冰箱股份有限公司，是企業規范化改制的代表；中國第一家風險投資公司成立，并在幾年后蔚然成風。

這一年，“互聯網”第一次進入中國；出國熱催生了“新東方”外國語學校，也讓《北京人在紐約》熱播。若干年后，這股熱潮將給中國帶來一個新的群體——“海歸派”。

1994

海爾“OEC”

1994年，對企業管理產生深遠影響的《中華人民共和國勞動法》頒布。這是中國第一部專門保障勞動者合法權益的法典。在此之后，一系列關于“勞資關系”的重大決策才陸續出臺。對勞動者的尊重，也使企業的人事管理翻開了新的歷史篇章。人力資源，這個更加具有公平意味的管理詞匯，開始廣泛使用。人和人才，雇員和雇主，人力成本和人力資本將成為日后管理者們最關心的話題。

這一年，企業管理教育在中國正式開啟。9月北京大學與光華教育基金會簽訂合作協議，工商管理學院更名為光華管理學院，次年迎來了首批MBA學員；11月，中歐商學院在上海成立。中國職業經理人體制，以及管理規范化，開始醞釀。

企業管理在法律和教育層面上的成長，也在企業家層面上顯現出來。1994年，帶領海爾走過第10個年頭的張瑞敏，提出了“OEC”（日清日高）管理方法。如今看來，這當屬“中國式管理”的最初結晶。在日后，海爾還提出了“人單合一”、“6S大腳印”、“全員SBU”等管理思想。張瑞敏也因此成為中國企業界在管理上，最具創新精神和實踐精神的企業領袖。海爾，開始成為一面旗幟。

同年，彼得#8226;圣吉的著名著作《第五項修煉》中譯本出版。這本著作給中國企業界帶來了深遠的影響。“學習型組織”開始被廣泛討論和實踐，并為后來的企業文化熱奠定了基礎；“系統思考”也開始熏陶中國企業的戰略意識。同年12月，三峽工程開工。這一中國空前繁復的系統工程，吸引了全球的頂尖企業，中國也開始發出“當期效率與未來環境、人文代價沖突”的思考。

1995

彼得#8226;杜拉克

生于1909年的彼得#8226;杜拉克在29歲時就發表了他的第一本管理著作《經濟人的末日》。到1995年，他早已是蜚聲世界的“管理大師里的大師”。但這位大師卻遲遲沒有被介紹到中國。即便1980年代初，也只有一本薄薄的臺版小冊子《有效管理者》開始在精英階層流傳。“杜拉克”這個譯名就是此時從海外傳來，并被那時的“杜拉克粉絲”延用到今。與后來“德魯克”的譯名差異，成了前后兩代杜拉克擁躉的鑒別標志。

1995年，《中外管理》作為杜拉克思想的追隨者，開始率先深入介紹彼得#8226;杜拉克。從此，這個名字慢慢被國人熟知。

在國內，企業家開始更多思考管理的含義。6月，萬向集團總裁魯冠球在《中外管理》發表文章：《我的管理觀》。同時，出版界對管理理論的敏感也在提升，惠普的創始人之一戴維#8226;帕卡德在這一年出版了《惠普之道》。同年，中譯本就由新華出版社推出。

在思考的同時，中國企業的自我發展模式實踐也初有成果。區別于海爾的多元化戰略，廣東格蘭仕依靠產能規模形成成本優勢進而搶占海外市場的高度專業化模式，引起了大家關注，并開啟了后來蔚為壯觀的OEM大潮。

1995年，出了一個另類人物王海。不管世間對他褒貶如何，他客觀上推動了中國企業的質量意識，并培養了中國消費者的權益意識。此后每年的“3#8226;15”，都成了一道檢驗企業良知的試金石。

1995年，馬云開始做“中國黃頁”；劉永好組建新希望集團；央視首次推出時段廣告“標王”，被秦池奪取。

臺灣歌手齊秦，在這一年發行了唱片《痛并快樂著》，這個充滿辯證的短語，成為一個具有時代意味的流行詞匯。

1995年，溫州鹿城運輸公司法人代表張朝榮因“紅帽子”出了麻煩。他經歷磨難，最終摘掉“紅帽子”，拿回了營業執照，此后，民企產權明晰，回歸本來面目。

1996

廣告與價格戰

這一年，是廣告營銷的狂歡。

兩年前已經開始廣告轟炸的三株在1996年獲得了20億的銷售額，秦池因為前一年獲得“標王”而知名度爆增，三九胃泰的廣告已經矗立在了紐約曼哈頓廣場。這一切讓很多初闖市場的企業家“相信”：廣告不僅是最有效的營銷策略，也是最有效的成功策略。廣告，成了一切。

1996年，“愛多VCD”投入450萬推出了“好功夫”廣告片，接著又投資8200萬元中標央視天氣預報后的五秒廣告檔。到年底，愛多VCD的產值就達到兩億元，1997年更是竄升至16億元。同年，讓我們記憶猶新的廣告，還有鄭州亞細亞商場和“椰風擋不住”。然而，這種不切實際的草莽營銷，將很快會顯現它的惡果。

1996年另一場營銷大戰在彩電界上演。4月1日，國家將進口彩電關稅下調12.5%，國產彩電業面臨生死考驗。長虹打響了價格戰的第一槍，3月26日，倪潤峰宣布將全國61個城市的彩電價格下調18％－30％，這一舉動立刻得到了其他國產彩電廠商的響應，全行業的降價行動隨即展開。到年底，國產品牌徹底擊潰了洋品牌占據了71％的中國市場。但是這種靠價格優勢贏得市場優勢的辦法，雖然第一次讓中國本土品牌揚眉吐氣，但卻可謂是飲鴆止渴的“慘勝”。幾年后，全行業喪失造血機能、毫無核心技術的尷尬事實，讓價格戰的戰果蕩然無存——DVD專利費，成為日后“中國制造”無盡的痛。

1996年年底，曾任聯想公關總經理的陳惠湘寫了《聯想為什么》，這是第一本研究中國現代公司的商業書籍。同年，中信出版社推出了英特爾總裁格魯夫的《只有偏執狂才能生存》。從中關村到硅谷，IT產業開始變得炙手可熱。這一年，在北京出現了第一家網吧。

1997

反思“多元化”

1996年全國的營銷大戰，知名企業的多元化擴張，讓很多人對“戰略”這個詞匯津津樂道。然而，不計后果的廣告大戰和不切實際的多元化，讓前一年還是風光無限的幾家企業，在1997年同時迎來了倒塌的厄運——巨人、三株、太陽神、亞細亞無一幸免。

與此同時，金融風暴席卷亞洲。如同熾熱的火爐被拋入冰冷的江水，中國企業終于在多元化的熱潮中冷靜了下來。1997年，中國政府的產業政策悄然轉軌，經過金融風暴洗禮的企業家們，也開始思考企業戰略與企業的命運。這一年，整個中國管理學界，都心無旁騖地投入到“專業化戰略”與“多元化戰略”的激烈爭論中。

同時，成熟的企業對發展戰略顯然有更多的思考，1997年任正非仿照《香港基本法》，為其公司的戰略方針編制了一部“華為基本法”。同年，海爾被美國《家電》雜志評選為全世界范圍內增長速度最快的家電企業。而張瑞敏在當年《中外管理》懇談會上的演講，“沒有思路就沒有出路”，代表了中國企業界的冷靜反思與勇于進取，這句話也被廣為傳誦。

1997年，TCL的李東生與惠州市人民政府低調簽訂放權經營協議，轉制成功后李東生的身價達到12億元。這成為中國公有企業成功轉制的經典案例。

1997年蘊藏著許多憂傷和歡喜，鄧小平辭世、香港回歸、亞洲金融風暴……到了年底，具有跨時代意義的兩家互聯網公司：網易、新浪先后成立。

在《激蕩三十年》中，1997年被吳曉波視做另一個具有分水嶺意義的年代，同是這一年，馮小剛導演了他的第一部賀歲喜劇，在片尾，男演員說：“1997年過去了，我很懷念它。”

1998

關注“人的價值”

1998年，《勞動法》已經實施了四年。在這四年間，隨著勞動力市場的發展，企業已經逐步成為用人主體，而勞動者與企業間的“雙向選擇”更加穩固。同時，人力流動開始突破城鄉、地區之間的分割，無論是“農民工”還是“白領”都紛紛涌向經濟發達的地域尋求機會。6月，中央提出了“勞動者自主擇業、市場調節就業、政府促進就業”的方針，確定了建立市場導向的就業機制。市場化、流動性和資源的豐富，使企業更加關注“人”的管理，“以人為本”的管理觀念正在興起。

1998年的另一個熱議話題是褚時健的失足，以及由此引發的“59現象”思考。事實上，在為褚時健痛心的同時，更多的爭論是關于：企業家的價值到底該如何衡量？是“晚節不保”還是“逼良為娼”？隨后，中國經濟界前輩袁寶華中肯地指出：對此事件，“我們有責任”；《中外管理》總編楊沛霆深情地系列撰文——《企業家如何自我保護》，在反思激勵機制改革的同時，也對企業家的人生抉擇展開了討論。后來的MBO熱潮、國企年薪制，皆由此發端。

1998年，柯達開始了對中國膠片全行業并購，簽訂了著名的“98協議”，只留下樂凱這惟一一家民族旗幟。5年后，樂凱也紅旗不保。從此，外資吞噬中國民族產業的陰影長期揮之不去。

這一年，分銷長虹30%產量的鄭百文光環不在。次年公布的1998年上市公司年報顯示，該公司創下中國上市公司每股收益虧損之最，資產負債率高達98%。從此，作為中國企業市場化先鋒的中國家電業，不僅領袖長虹遭受重創，而且全行業銷售模式出現重大轉折，傳統分銷走向沒落，家電連鎖慢慢崛起。

對于企業管理來說，1998年是一個分水嶺，隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業管理在中國呈現出嶄新的面貌。這一年，手機開始流行，以及短信的出現。由此，人際溝通模式的性質與密度，都發生了轉折性變化。

1999

企業需要“文化”

“信息高速公路”并非一條真正的公路。到了1999年，沒有人再為這條公路到底通向哪里而疑惑，我們還清晰地記得“信息爆炸”這個詞多么令人驚嘆和向往，人們被告知“知識經濟”即將到來。

信息化發展很大程度上推動了企業管理現代化建設的進程，也滋生了困擾。企業發現，員工的構成變得越來越復雜，他們對工作價值的判斷也變得多元化。什么能讓員工萬眾一心呢？“企業文化”，這個曾被當做咨詢師口中的騙人把戲，開始被重新認識。

1999年，《中外管理》6月刊為“企業文化專刊”，匯聚了“官產學”三界人士，討論企業文化的意義。而在前一年登上哈佛講堂的張瑞敏，其演講的題目正是：“海爾文化激活休克魚”。

事實上，1999年的“世紀末情緒”也引發了人們對價值觀的思考。企業精神就是企業家個人價值觀的體現，正在被廣泛認同。企業家的個人魅力被空前重視。有別于以前，這一次，企業家魅力的“私人化”是前所未有的。這一年，胡潤的中國富豪榜已經進行到第三年，這也成為推動企業家明星化的助力。而我們也會發現，在今后，當明星企業家們談論他們的管理之道時，必然談及他們的“文化”。

很多人至今記憶猶新的，是這年在上海召開的“財富全球論壇”。它不僅瞬間開啟了中國的論壇經濟，更打開了一扇門，使得中國企業與全球頂級商業領袖有了切身的接觸。中國企業國際化浪潮，在思想層面從此奠定，一發而不可收。

同在1999年，星巴克進入中國；陳天橋創立盛大；馬化騰仿照ICQ推出了“OICQ”聊天工具；馬云創建阿里巴巴，中國互聯網商業模式進入百花齊放、群雄逐鹿的階段。

2000

“CEO”之年

新千年到來了。

這一年，伴隨著去年中國企業“進城”的新鮮與亢奮，一個新詞匯“CEO”，出現在企業家的視野里。很快，輿論開始爭論這個詞匯到底是否適合中國國情。但是這些一點兒都不妨礙企業家們對它的鐘情，中國當時最具影響力的幾位企業家：張瑞敏、陶建幸、倪潤峰、柳傳志也尾隨“網絡新貴”，紛紛給自己加上了這個時髦頭銜。同年，柳傳志被美國《財富》雜志評為“亞洲最佳商業人士”。

事實上，熱鬧的背后，“CEO”的引入推動了管理崗位職業化的進程，中國商業界里出現了“職業經理人”這個群體，企業開始追求崗位上的專業人士。獵頭公司應運而生。隨之，“高端人才”走俏市場，“天價年薪”頻繁刷新。

2月15日，號稱“點子大王”的何陽因涉嫌詐騙，被銀川市人民檢察院正式批準逮捕。中國企業管理咨詢逐漸由“耍小聰明”轉入規范務實的新階段。

4月13日，新浪網在美國納斯達克市場開始掛牌交易。6月30日，網易掛牌納斯達克，但發行當天就跌破上市發行價。7月14日，搜狐在納斯達克掛牌交易，三只中國門戶網站在互聯網泡沫崩潰前夕，齊聚納斯達克。

2000年，長虹又一次掀起價格大戰，這次的大動干戈遠比1996年來得兇猛，倪潤峰企圖壟斷彩管“清理門戶”，但刻舟求劍的長虹這一次大敗而還，倪潤峰黯然出局。中國彩電業從此更改了格局。

2000年5月19日，美國《財富》雜志等評選“全球最佳營運公司”，海爾是亞太地區企業惟一得主。

2001

ERP兩難

2001年的中國沉浸在加入“世貿”之后的各種想像中，有喜悅、有惶恐，更有說不清楚的排斥和期待，但無法改變的是，中國經濟從此加入了世界格局，中國企業真正參與全球競爭。

在這一年，隨著互聯網業迅速發展，以及中國制造管理提升的需要，管理信息化再次被熱炒。ERP成為熱點詞匯。其實早在1998年，“ERP之王”SAP即開始大舉進軍中國ERP市場，繼而帶來聯想和海爾兩個成功的“燈塔”。

6月，經貿委和信息產業部聯合舉辦“推進企業管理信息化工作現場會”。各種推力之下，中國幾大財務軟件公司紛紛轉型ERP，金碟、用友也在2月、5月分別在香港和上海上市，12月神州數碼加入競爭。至此ERP國內廠商形成了三足鼎立的格局。

壓力巨大的柳傳志隨后對上線ERP感嘆：“上ERP有可能早死，不上ERP就是等死”，這句話雖被業界誤傳為“上ERP找死，不上ERP等死”，但卻成為當年全行業沒有成功案例的真實寫照，也顯示出中國企業基礎管理落后與信息化迫在眉睫的強烈矛盾。

2001年，證監會發布《關于在上市公司建立董事制度的指導意見》，正式開始了在境內上市公司設立獨立董事的實踐。

也是在這一年，李書福拿到民營企業生產轎車的第一張“準生證”，開始實現他的造車夢。“中國野戰軍”開始勇敢地“登堂入室”。

在這一年，柳傳志退居聯想董事長，同時他因為成功地設計實施了管理層的退出機制，解決了中國民營企業普遍頭疼的“元老問題”，而被視作重大管理創新，這是聯想對于中國企業管理做出的最大貢獻。

2002

“管理”井噴

改革開放已經走到了第24個年頭，中國經濟標志性的轉變之一，是它已經成為當之無愧的“世界工廠”。這個讓人既愛又恨的字眼，把中國的制造業推到世界競爭的前沿，在與全球對手的短兵相接之中，“成本”是中國制造上最強健的利器，而“管理”，卻是他們最短的短板。

對管理的渴望，在出版市場顯現出來。在2001年至2002年間，管理圖書出版呈井噴式爆發，《杰克#8226;韋爾奇自傳》、《誰說大象不會跳舞？》、《從優秀到卓越》、《把信送給加西亞》等圖書火爆市場，中信和華章也確立了管理類圖書市場的龍頭地位。隨后，管理“偽書”層出不窮，反證了中國企業家的管理饑渴。

顯而易見的是，此年的管理類圖書全部是翻譯本，且全數來自歐美。但事實上，企業界并沒有囿于對歐美管理的崇拜。此時，豐田汽車在歐美的叱咤風云，讓中國制造業又一次將目光投向這個日本企業。2002年，一汽掀起第二次學習TPS的熱潮，這是繼1990年代之后，又一次對“精益生產模式”的追捧。隨著豐田在日后坐上世界汽車老大的交椅，這一強調零庫存、零浪費的生產方式，更是紅遍中國制造業——隨后幾年，《中外管理》開始引領中國企業家走入豐田車間。

國際化的突進，管理視野的突變，企業家的雄偉抱負油然而生，當年，第一部國產大片《英雄》上映。

2003

杰克#8226;韋爾奇

去年的“管理熱潮”在這年繼續升溫，“企業英雄”迅速走向高山仰止。2003年的火種和英雄，是來自GE董事長杰克#8226;韋爾奇。這一年，韋爾奇的名字席卷中國企業界，中國最知名的企業家，都紛紛成為這位“世界第一CEO”的忠實粉絲。

沒有人不在談論韋爾奇，人人都在崇拜韋爾奇，一本名不見經傳的書，只因印上了韋爾奇的頭像，就能熱銷。已經被學界熟知的管理大師彼得#8226;杜拉克，也要被冠上“杰克#8226;韋爾奇最崇拜的管理大師”這樣的頭銜來進行推銷。如此等等，都直接導致了次年的韋爾奇訪華。與韋爾奇熱潮并行的，是管理大師熱，菲利浦#8226;科特勒、邁克爾#8226;波特、彼得#8226;圣吉接踵而來。日漸成熟的論壇經濟，把世界管理大師逐一帶到了中國，到如今看來，他們能留下的東西有多少？因此，張瑞敏在次年韋爾奇演講當天，對《中外管理》總編楊沛霆淡然反問：“把貝克漢姆請來講三天，能提高中國足球嗎？”

2003年，人們無法忘記非典，這一突發事件給企業的影響卻也出人意料，彈性辦公被廣泛應用。

2003年，中國的互聯網泡沫徹底破裂。但以搜索引擎起家的百度，卻在中國市場上超越了世界巨頭谷歌；全球最大的在線交易網站eBay收購了易趣，但卻在日后跟淘寶的競爭中，全面落敗——中國企業在新興行業上的“土鱉”優勢露出端倪。

這一年，江南春開創了他的樓宇廣告，開啟了新的廣告傳媒時代；UT斯達康推出小靈通，開創了新的移動市場。白沙集團提出了“簡單管理”，中國企業界在學美學日的風潮下，也開始躍躍欲試于總結自己的管理范式。與此同時，一本《執行》強烈觸動了中國企業家內心最敏感的神經。

2004

MBO之痛

從2002年起的中國國企MBO進程，在這一年猝然劃上了句號——盡管在2004年1月1日，國資委開始在中央國企全面實行經營者年薪制考核，為國企治理機制與用人機制走向市場化邁出了一步。

2002年3月，青島一批國有企業開始試行MBO，接著包括TCL、長虹、鄂爾多斯等企業紛紛試水。2002年12月1日，中國證監會公布《上市公司收購管理辦法》正式實施，這是我國公布的第一個關于MBO的政策規定。此后，國內上市公司掀起了大規模的MBO運動。

2004年6月，香港中文大學財務學教授郎咸平掀起波瀾：他將槍口對準了MBO——三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾，進而引發了數十位知名學者參與“國資改革”和“國有資產流失”的大論戰。

2004年9月29日，國資委研究室在《人民日報》撰文一錘定音，時近三年的MBO戛然而止。很快，伊利的鄭俊懷等改制企業高管鋃鐺入獄。而企業體制改革急先鋒、正大青春寶董事長馮根生，也因為地方政府單方面撕毀轉讓協議，面對《中外管理》憤憤不平。

2004年是個多事之秋。國企MBO未果的同時，幾家大型民營企業也轟然坍塌，德隆、托普、科龍、健力寶全數敗在了脆弱的資金鏈上。

此外在這一年，海信爆發“集體辭職”事件，沃爾瑪拒建工會引發爭議。此外，7月蘇寧上市，也意味著家電連鎖時代的來臨。而12月8日，聯想對IBM的PC業務的并購使得這一戲劇性達到高潮，也吹響了中國企業加快國際化步伐的號角。

同在這年，《中外管理》創辦首屆“管理中國”總評選，管理由此開始獨立成為衡量中國企業的標準與標桿。

2005

娛樂營銷

“超級女生”，無疑是本年最熱門的社會話題。而熱鬧的背后，仍是企業競爭的白熱化。

2005年2月24日，湖南衛視與蒙牛乳業集團在長沙聯合宣布共同推出“2005蒙牛酸酸乳超級女聲”年度賽事活動，隨后，“超級女聲”迅速席卷全國，3～4億人收看直播，“酸酸乳”的銷售迅速竄紅，知名度暴漲。

蒙牛的成功立刻捧熱了“娛樂營銷”，其后一系列企業冠名的選秀活動紛紛亮相。

“創新”這個詞在這一年空前火爆。新營銷模式的成功更證明了它的魔力。這絕對不是個新詞，但是在這一年被賦予了滾燙的熱度。創新的范疇，不再限于產品、研發，更延展到管理、思維、商業模式，直至無所不在。每個企業談及自己的文化時，必然談到創新，所有的員工激勵也都指向創新，甚至中國制造的出路，也必然由創新造就。凡此種種，創新概念本身在2005年被極大地創新了，甚至是被濫用了。

這一年注定屬于營銷。除了娛樂，還有危機。這年前半年，寶潔、雀巢、高露潔等國際品牌相繼陷入產品丑聞的危機。而因“蘇丹紅”受傷的餐飲大鱷肯德基，卻因迅捷得當的危機營銷，而迅速穩住局面，保住了品牌形象，成為危機管理經典案例。

2005年，聯想成功完成了對IBM個人電腦的收購業務。在這一年年末，現代管理學泰斗、彼得#8226;杜拉克以95歲高齡與世長辭。人們在問：沒有了杜拉克，誰來指引管理的未來？

2006

并購沖動

事實上，早在國內掀起并購熱潮之前，中國企業對海外企業的并購已經在前一年發力：TCL收購湯姆遜彩電，李東生發誓18個月盈利，而事實上，18個月后TCL迎來的是全面虧損；6月，明基收購西門子手機業務，轉過年，掌門人李焜耀宣告收購失敗；7月，海爾競購美泰，一個月后無功而返；8月，懷揣10億美元的華為因為“阻力”放棄收購英國馬可尼；此時，上汽跟南汽正在為競購另一家英國“沒落貴族”羅孚而明爭暗斗。

中國企業帶著走出去的夢想欣然邁出國門，卻愴然碰壁。在回顧并購失敗的原因時，最多被提及的仍然是“管理”。

一系列海外并購案的失利，并沒有影響國內企業競相出售或購買企業。2006年，被各種排行搜羅的“并購大案”就有數十起，其中最引人矚目的當數凱雷收購徐工、國美并購永樂和大中、華為收購港灣。

凱雷收購徐工，半路殺出個向文波，一篇博客，讓凱雷對徐工的收購從控股變成了參股。這一事件的另一個結果是，企業家寫博客成為了熱點，中國企業家有了新的獨立話語平臺。

注定載入史冊的，是這年9月，央行終于放松人民幣匯率管制，走向有限制地浮動升值。從此，依賴出口而天下無敵的“中國制造”，頭上升起第一片烏云。

在微觀層面，6月媒體報道富士康“血汗工廠”內幕，引發社會劇烈反響。

這一年，《世界是平的》、《藍海戰略》、《長尾理論》稱霸管理思想界。