危機時期，企業該如何“過冬”？

主持人：金巖石 國金證券首席經濟學家、《中外管理》雜志專欄作家

嘉賓：王林祥 鄂爾多斯集團總裁、《中外管理》雜志副理事長

胡海平 杉杉控股執行總裁

李泊溪 國務院發展研究中心研究員、《中外管理》雜志編委

中國企業在近十年的火熱繁榮之后正步入過冬期。隨著金融風暴的席卷而來，中國企業面臨著嚴冬的威脅。那么，中國企業該如何做好“自暖”、“避寒”與“出擊”的準備呢？

嚴冬？還是暖冬？

金巖石：各位認為，目前的中國經濟處于怎樣的狀態？是深秋、初冬、隆冬還是早春？

胡海平：始于美國的次貸危機，現已逐漸演變為全球的金融危機。目前中國所處的現狀，我認為應該正處于初冬。雖然中國經濟也受到了影響，但是總體運營還沒有受到太大的影響。

王林祥：中國經濟的冬天已經到來。但我們常說，冬天來了春天還會遠嗎？此時的中國企業，要冷靜地應對嚴冬的考驗，要努力地把自己內功修煉好；而國家呢，也要盡快對經濟發展的趨勢做出正確的判斷和應對。這種“內外兼修”，將有利于中國經濟走出嚴冬。

李泊溪：在我們研究中心，不大把經濟比喻成冬天或秋天。經濟必然有其周期性，這不以人的意志為轉移。當前我們經濟處于向下走的周期，跟世界經濟周期相吻合。這的確不是一個好氣候，可以說是個冬天，但我認為這個冬天可能是個暖冬。

我有兩個理由：第一，中國經濟強勁發展的基本面沒有改變；第二，中國的儲蓄率很高，對發展投資的支持力度很大。

眾所周知，我們今年經歷了兩大自然災害：南方雪災造成了1500億的損失，汶川地震造成了8500億的損失。這些損失固然巨大，但也要注意到，四川全省只占全國GDP的4%，而汶川等幾個縣加在一起的GDP只占全國的0.34%。所以，較之于一年6萬億的財政收入，整個經濟沒有受到重創。

另外，中國改革開放以后形成的良好機制、體制還在發揮著作用；同時，中國企業在這些年的摸爬滾打中，慢慢修煉了內功，已經有將這個冬天變成一個暖冬的準備。

政府，如何服務企業？

金巖石：我們現在是怎樣的市場經濟？為什么總有一些企業家，在抱怨政府干預得過多？

李泊溪：中國的經濟，是一個漸進式的改革過程，而改革的總體方向是從計劃經濟走向市場經濟。在這個過程中，一定是波浪式前進或者說螺旋式上升的。在當今世界市場經濟的發展過程中，在某一個時期都要加強政府的作用，不僅是在中國，連成熟的市場經濟國家都是如此。

現在美國、英國的政府，都在出來干預經濟，并不是說他們又走回了計劃經濟的道路。目前在中國的某些特定時期，國家出面進行調控，既運用市場經濟手段，也輔以行政的手段，甚至是法律手段等，也是非常必要的，這也是為了保證中國經濟繼續按照市場經濟的道路走下去。

當然，在這樣的氣溫下，不同的產業、不同的企業都會有不一樣的感受，也非常正常。在中國改革開放的30年中，也不是只有好處，也會有一些弊端。比如說，造就了一些新的利益階層，給新的改革造成了一些障礙等。但是，我們市場改革的大方向不會改變。

在此，我也要與大家談談政府在國家經濟中應該起到的作用。前些年，世界銀行做了一個研究，題目是《變革世界中的政府》。報告的意思是說：即使過去起過重要作用的政府在經濟全球化的情況下，它也應該考慮該做些什么。

我們總結了一下政府應該做的事情：政府是法律、規則、制度的制定者，是市場的監管者、調節者、某些公共服務和社會保障的提供者。同時，政府還擔負著推進改革深化的任務。

因此，政府應該做政府應做的事，才能夠事半功倍，否則就會事倍功半。

王林祥：我們中國的經濟，還沒有形成絕對意義上的市場經濟。我認為今后的政府主管部門，要側重于宏觀的調控，而不要對微觀的管理干預過多。政府要服務好企業的首要任務，就是制訂好市場經濟的規則。并且與此同時，要解決好就業問題、醫療改革等等關乎人民民生、企業命運的問題。

該挺傳統產業，還是高科技？

金巖石：計劃經濟的過冬方法和市場經濟的過冬方法一定是不一樣的。如果說到市場經濟的過冬方法，就應該是把過冬的權力交給企業，交給個人。比如：直接補貼給消費者，直接補貼企業，減稅、降息、放松信貸等。而目前的現實是，政府政策是滯后于企業的。那么，企業該如何應對？

胡海平：站在不同的立場上理解問題肯定是不一樣的，致使考慮的結果也會不一樣。

目前，我國政府在不斷出臺政策，以擴大內需。當然，會有很多人認為這些政策來得太遲，政府反應慢了，但我想也不能以我們做企業的人來要求政府的速度。那么，我們自己應該怎么做呢？

第一，要提早反應。比如：這個時候要大幅度的收縮，有很多產業情況不理想就要果斷的減員增效，這是沒有辦法的辦法。第二，要積極自救。比如：要集中精力加大自主創新的投入。中國的經濟要邁入世界經濟強國之列，就一定要加大對高科技產業的投入，并且要讓民營企業也參與到國家重大課題中去。

目前，杉杉的服裝業務，只占整個杉杉控股的10%。早在10年前，杉杉就已經開始轉型，因為我們意識到光靠服裝很難進一步發展。世界上有不少500強企業都是以服裝起家，但幾乎沒有最終把服裝作為主營業務的。于是，10年前我們將總部從寧波遷往上海，如今已是世界數一數二的新能源供應商。我認為，適度的多元化是一種風險轉移。目前，我們的品牌服裝主要是內銷，因此受國際市場的影響就比較小。

我認為，企業要在冬天來臨之前，提早做好思想準備和行動方案。當你日子過得很好時，就要想到危機隨時可能到來，要未雨綢繆，否則臨時抱佛腳可來不及。因此，我的觀點是轉型要提早做，危機要提早考慮，不要等到“危”了才想到“機”。

王林祥：對于是集中精力發展高新技術還是發展傳統產業的問題，我認為一定要從中國的實情出發。中國是13億人口的大國，中國剛剛開始了城市化的進程，中國的重工業剛剛開頭，中國的農民在30年的改革開放中，消化了2億左右，現在還有7.5億左右農民。

所以，我認為要拉動內需，就得考慮兩點：第一，就是要充分的就業；第二，要讓農民去消費。而如果讓很多人失業，讓少數人去搞高科技，農民沒有收入，又如何使國家穩定？又如何拉動內需？

因此，首先就是要解決百姓的后顧之憂。比如：醫保問題、養老問題、社會問題等，要加大力度來解決。只有沒有后顧之憂，老百姓的二十幾萬億存款才敢拿出來消費。

其次，就是要讓老百姓充分就業。誰都知道，搞高新技術好。但是，我認為中國現階段發展高新技術還為時尚早。但國家拿出一部分財力，通過應用高新技術使企業增加競爭力、降低成本、提高技術含量，這樣的扶持還是完全必要的。

胡海平：我認為，國內活得好的企業，都是具有創新思維的企業。比如：IT產業的百度、新浪、搜狐，以及許多在做B2B、B2C的公司，在把虛擬經濟與實體經濟相結合。國內有許多活得好的企業，都是一些比較前沿，而且扎扎實實跟中國傳統經濟相結合的企業。

而對于中國企業來說，要考慮的問題還是如何從自己做起，要分析為什么有的企業活得好。當然，中國企業還有一個最大問題是什么賺錢就一擁而上，這就是企業自身的問題了。

王林祥：當有50%的利潤時，人可能就會鋌而走險，有100%的利潤時就有人愿意付出生命。現在雖然IT產業、信息產業在大發展，但我認為支撐世界經濟大廈的還是傳統產業。比如說，在今年10月份之前，中國企業活得好的，不是光高新技術、IT產業、網絡產業，大家活得都比較好。

金巖石：我住得離硅谷很近，別看美國現在經濟簫條，但硅谷的經濟卻相對很好。反而是傳統產業越慘的時候，新興產業就越好。

胡海平：我認為這并不矛盾。杉杉是傳統企業起家，目前還有礦產、紡織、服裝等傳統產業。

我想，企業事先要謀劃好，強化自己的主導產業（傳統產業），同時要把視角提前，企業要通過不斷創新，給自己找新的市場空間。很重要的一點是，無論是做傳統產業還是做高科技產業，都一定要做領頭羊，只有在前面才有飯吃。

作為民營企業家來說，我們能做的是根據企業的自身情況，加快產業結構調整，進入技術附加值和產品附加值含量更高的產業，要開始有意識地尋找這樣的機會。

多元化，是過冬“棉衣”嗎？

金巖石：多元化經常備受詬病，而胡總的多元化模式，卻在此時變成了防范危機的措施。請問胡總，是不是在引導更多的企業走向更大規模的多元化？

胡海平：這個問題很有挑戰性。說到底，這還是中國企業到底要不要多元化的問題。我認為，不能一概而論，還是需要具體問題具體分析。企業能不能多元化？關鍵要看有沒有這方面的人才。我們杉杉為什么叫投資控股？就是考慮到我們的企業就是以參股為紐帶，去購并多元化的公司。

目前，國內相對最成功的案例就是聯想。大家可能知道，聯想集團只是聯想控股下面的一個子集團。聯想在收購IBM的PC業務以后，很多人都認為這個買賣是虧的。但是，為什么我們依然認為這個案例很成功？

我認為，它最成功的一點就是有國際化的團隊。中國目前幾乎沒有一家企業能像聯想一樣做到有這樣優秀的、國際化的、年輕的、有職業素養的團隊。那么，聯想為什么能撐住這個局面？就是因為適度多元。在聯想旗下，有神州數碼，有制藥、房地產等等產業。聯想就是在中國快速發展過程中，該做加法的時候加上，該減的時候都減掉了，把賺來的錢再去支撐主業。所以IBM當時收購也許是虧的，但通過幾年努力就盈利了。

我們企業為什么可以適度多元，并且相對成功？我認為原因之一就是，我們一直都是股份制企業，首先機制不是問題。我們看中的團隊人才都是有股權的，自己買一部分，我同時送他一部分。然后，我們購并的企業一定要是行業里面前幾位的。

因此，老板有沒有胸懷，企業有沒有資金實力，有沒有相應的人才資源，激勵機制等，就決定了你是否適合搞多元化。同時，總公司可以搞多元化，而產業集團不能多元化。比如：做服裝就是要做好服裝，做科技園區就是去做科技園區。并不是說下面的職工都去多元化了，這個概念一定要清晰。多元并不代表不去把每個單元做好，當每個單元都做好了，你自然就是多元化成功了。

適度多元化，會讓你在這個冬天里，有更多的資源儲備。

王林祥：通常來說，企業應該是走專業化的道路，有實力后可以結合一些多元化。我們搞多元化是在鄂爾多斯羊絨制品市場占有率達到世界第一以后，鑒于羊絨這個產業原料的有限性，不能再擴大的前提下，才在當地進行了優勢資源的轉換。

所以，應該說多元化往往是有資金實力的企業才搞的。至于團隊，在目前市場經濟環境下并不難解決，但是對于大多數中小企業來說，我認為首先要把自己的專業化做好，要做到行業的前三名，才可以考慮多元化。

李泊溪：我同意兩位的說法，多元化主要是看本人、本企業的需要，以及企業能力和機遇。實際上，多元化的企業全部是總公司搞多元化，而下面的分公司要絕對專業化。前年，我分析了世界500強，其中有174家是專業化企業，其他的則都是多元化企業。管理

（本文根據“第17屆中外管理官產學懇談會”論壇現場錄音摘編而成，未經本人審閱。）

責任編輯：莊文靜