金融風(fēng)暴下的商業(yè)模式反思

在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。但這種基于產(chǎn)融結(jié)合的商業(yè)模式，在環(huán)境巨變的拐點，崩塌了。

如果把企業(yè)的“企”字解開，就是人、止——人到此為止。所以在討論制度的時候，要把企業(yè)家和企業(yè)本身分離開，不要把我們當前發(fā)生的危機歸結(jié)為人的道德。目前我們遇到的危機，是一種制度性的現(xiàn)象。只有在此認知的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)ξ覀兯幍沫h(huán)境，做一個客觀而積極的決斷。

“雞肉”還是“雞肉”

金融危機到底有什么影響？最直接的例子，荷蘭銀行去年出售時240億歐元三家爭搶，結(jié)果三家瓜分了這一百年老店。不到一年后的今天，三家同時陷入困境，銀行又被放回到市場上，80億歐元現(xiàn)在無人問津。當看到一個企業(yè)轟然倒地的時候，才知道原來什么都沒有。再看次貸危機，很多人說看懂了，是市場在拿“雞屎”當“雞肉”賣。事實如此嗎？當然不是！是因為后面有人出“雞精”的價格。

所以追究到現(xiàn)代企業(yè)制度上，我們究竟得到了什么？企業(yè)有兩種，家族企業(yè)和公眾公司。家族企業(yè)它代表著一個資本家的基因，也就是自己的企業(yè)，自己的錢，自己的事，試圖把它傳宗下去。而公眾公司變成了一種公共商品。當把企業(yè)當作商品的時候，一個交易導(dǎo)向型的企業(yè)制度就產(chǎn)生了。

現(xiàn)代企業(yè)制度和純正的家族企業(yè)本質(zhì)的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的，于是，職業(yè)經(jīng)理人開始成為企業(yè)真正的核心。由此，我們開始看到管理的職業(yè)化和企業(yè)的商品化同時出現(xiàn)。當我們把彼得#8226;杜拉克尊稱為現(xiàn)代企業(yè)管理之父的時候，很多人可能并不知道，如此尊稱他的人，是韋爾奇、是張瑞敏，而他們，都是職業(yè)經(jīng)理人。于是在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。

把商業(yè)模式放到經(jīng)營的核心中，很多人講海爾模式、德隆模式、聯(lián)想模式，事實上這都是企業(yè)模式。它不是商業(yè)模式，商業(yè)模式是所有企業(yè)在這樣一種形態(tài)下必須遵守的規(guī)定動作。

其實，我們認真的解讀各類企業(yè)的管理職業(yè)化，萬宗歸一，就是把任何一個產(chǎn)供銷的鏈頭在某種形態(tài)下轉(zhuǎn)換為投融資模式，這就是現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式使得企業(yè)的經(jīng)營行為、會計制度都發(fā)生了變化。

當我們把投融資行為放到企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營當中，就有了一個問題。一個行業(yè)當中的非上市公司，它在暗處；上市公司，它在明處。一個人在暗處，一個人在明處，誰會勝呢？很多人會得出一個結(jié)論，在暗處的人會勝。但是當一個行業(yè)，主流企業(yè)成為上市公司的時候，這個行業(yè)的私有企業(yè)就幾乎會陷入滅頂之災(zāi)。越公開透明的企業(yè)，一旦發(fā)生問題，就會變得非常地不透明。2007年是華爾街有史以來最大的一次獎金盛宴，連保安的工資都三倍于巴菲特的10萬年薪。就在這獎金盛宴的背后，誰看到了今天華爾街會轟然倒地？交易導(dǎo)向型的經(jīng)濟，開始把我們傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷行為和現(xiàn)代資本市場的投融資交易融為一體。企業(yè)的經(jīng)營開始轉(zhuǎn)變了。當資本市場被定義為交易預(yù)期的市場，便可以給任何一個這種類型的企業(yè)一個最直接的界定——它是經(jīng)營預(yù)期的企業(yè)。

于是一個企業(yè)的標準化商業(yè)模式就出現(xiàn)了三大支柱： 一、你必須有實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流；二、你必須有投資性收益；三、你必須有同時經(jīng)營企業(yè)的融資能力。

這也就意味著，經(jīng)營預(yù)期的大小，決定了企業(yè)原有的實體價值。

我們再回頭看在過去十年發(fā)生了什么？由于格林斯潘的流動性導(dǎo)向的政策，使得全球流動性泛濫，于是引發(fā)了一場全球性的資產(chǎn)溢價。結(jié)果帶來了你只要占有了資源，你就享受了資產(chǎn)溢價的利潤。于是當你占有了資產(chǎn)溢價的利潤，你就能夠放大企業(yè)的融資能力。當你放大了企業(yè)的融資能力，你就能夠去經(jīng)營更多的實業(yè)。即使它不賺錢，你仍然可以用實體經(jīng)營的現(xiàn)金流繼續(xù)放大企業(yè)的融資能力。這時我們看到了一個循環(huán)，一個投資、融資和經(jīng)營的循環(huán)。在這場游戲中，“雞肉”依然是“雞肉”，只不過有些人把它看成了“雞精”，有些人則看成了“雞屎”。

商業(yè)模式的挑戰(zhàn)

曾經(jīng)是黑社會的金融業(yè)，如今卻是一個陽謀產(chǎn)業(yè)。因為任何一個行業(yè)，都不會像金融業(yè)一樣，需要這么頻繁地向公眾解釋。

但在一個陽謀產(chǎn)業(yè)下，每一個人又突然間發(fā)現(xiàn)上當了，為什么？可能你會覺得是這個行業(yè)造的孽，其實不然。金融業(yè)一開始是為實體經(jīng)濟提供流動性的。但是后來變成了風(fēng)險經(jīng)營業(yè)，因為各行各業(yè)的風(fēng)險最后都會歸集到銀行。所以在經(jīng)濟周期面前，銀行是一個“奶媽產(chǎn)業(yè)”：繁榮的時候給奶，蕭條的時候當媽，所以銀行就需要收集風(fēng)險。當風(fēng)險變成了所有金融業(yè)必須面對的資產(chǎn)時，現(xiàn)代金融業(yè)則通過證券化，把風(fēng)險變成了財富。

傳統(tǒng)的工業(yè)周期，可以認為是周期性的生產(chǎn)過剩。但是，金融的周期性危機是錯誤的積累，每一個人都揣著明白裝糊涂，每一個人都知道它有風(fēng)險。但是當建立起一個交易的鏈條，每一個人都只關(guān)心我所面對的這一段時間的有限風(fēng)險。于是在這個市場上，就出現(xiàn)了擊鼓傳花的游戲，把它導(dǎo)出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險。

這種游戲的必然結(jié)果，就是金融危機十年一次和我們形影不離。1997年亞洲金融危機，1987年黑色星期一，1977年歐洲貨幣危機引發(fā)拉美債務(wù)危機，1967年英鎊危機。十年一輪，八年賺錢、一年賠錢、一年收尸。

在這樣一個過程當中，很多企業(yè)仍然沒有看出這是一種商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，是這種商業(yè)模式所依存的基礎(chǔ)發(fā)生了變化。

其實很多企業(yè)的困難并不是來自實業(yè)，是由于企業(yè)的投融資。如果說實體經(jīng)濟現(xiàn)在僅僅是深秋，那金融市場已經(jīng)進入了隆冬。于是，我們才會看到不是中小企業(yè)，反而是大企業(yè)突發(fā)性的、惡性的破產(chǎn)。如合俊集團、金屋集團的破產(chǎn)，都不是因為行業(yè)發(fā)生了問題，而是因為資本市場發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致投融資鏈條的突然崩裂。

在經(jīng)營性利潤低，投資性收益高，融資性驅(qū)動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產(chǎn)溢價突發(fā)性的轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)貶值時，這種商業(yè)模式便會遇到挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)就是投資性收益轉(zhuǎn)為投資性虧損，融資性功能轉(zhuǎn)化為融資性的萎縮，原來微弱的經(jīng)營性的優(yōu)勢就變成了弱勢。

剩者為王

那么中國的企業(yè)家需要知道的是什么？如何在這個別人主導(dǎo)的游戲中找到我們自己的方式？我們也要生存，也要發(fā)展，對于中國企業(yè)而言，現(xiàn)在要做些什么？

如果把企業(yè)看作一個三足鼎立的商業(yè)模式：投資能力、融資能力、實體經(jīng)營能力三足鼎立的時候，任何一個企業(yè)經(jīng)營的都是動態(tài)平衡。這個時候再把會計放到我們的面前，凈利潤會計、現(xiàn)金流會計、投融資會計，背后藏著一個東西，卻透而不明，這就是資金鏈會計。

四個東西擺在面前來看一個企業(yè)，能賺錢的企業(yè)聰明，正現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮，但是投融資是你的骨骼，資金鏈是你的血液。一個企業(yè)可以不聰明、不漂亮，但是不能沒血沒肉。所以企業(yè)兩張皮，陰陽兩面，表面漂亮的企業(yè)未必活得好。

企業(yè)追求的是生存，不怕沒錢賺，就怕鏈子斷，一定要高度關(guān)注資金鏈，資金鏈藏在現(xiàn)金流和投融資的背后。于是企業(yè)在寒流已經(jīng)到來的時候，要能夠把握自己的投融資鏈條。所以在這樣一個背景下，企業(yè)過冬的秘訣是八個字：“修生養(yǎng)息，茍延殘喘”。要認清形勢，剩者為王。

其實所有的圣人都是剩下來的。孔子之所以稱為圣人，是因為當時平均年齡34歲，他活了73歲。所以他剩下來了，變成圣人。企業(yè)里的圣人是什么？是剩下來的企業(yè)。一將功成萬骨枯，任何一個行業(yè)的成功者都是在同業(yè)的尸體上崛起的。只要能夠剩下來，你就活了。槍林彈雨的時候，提前趴下，等再睜眼的時候旁邊全都是死尸，這就是經(jīng)營周期。這個時候人們就要準備過冬的糧草，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營。

去年阿里巴巴上市的時候，當時香港認購阿里巴巴的投資人萬人空巷，因為馬云跟投資人講：中國在未來十年當中一定會產(chǎn)生世界級的偉大IT公司。于是投資人熱血沸騰，股價漲到42塊。現(xiàn)在，是4塊多錢。現(xiàn)在馬云對內(nèi)部員工在說什么？“寒流將至，準備過冬，上市就是給大家準備過冬的糧草”。

牛市發(fā)股，熊市發(fā)債

坐以待斃是肯定無法“剩”下來的。

在現(xiàn)在這個階段，還是要經(jīng)營。對于上市公司而言，牛市發(fā)股，熊市發(fā)債，是不變的秘訣。要提高企業(yè)的債權(quán)融資能力，然后降低企業(yè)的投資性風(fēng)險，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營性預(yù)期。三條腿走路的時候，一定要有能兩條腿站得住，缺一條你還能走，三條腿走路如果兩條腿不動了，那一條腿就一定無法行動。

于是在這樣的背景下，基業(yè)常青的企業(yè)是靠什么生活的？成功企業(yè)的關(guān)鍵就是在企業(yè)可控的范圍內(nèi)經(jīng)營反周期的現(xiàn)金流。要把實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流和虛擬經(jīng)濟的資金鏈當作一個鏈條同時經(jīng)營，你才能夠躲過周期性的經(jīng)濟危機。以虛補實，以實補虛，虛實結(jié)合，這就是現(xiàn)代企業(yè)在當前的市場環(huán)境下一種成功的商業(yè)模式，標準化的模式。在這樣一個模式當中，任何一個成功的企業(yè)家，都懂得順應(yīng)市場經(jīng)營企業(yè)。干得好不如賣得好，做得好不如融得好，做加法不如做減法。

但是大家都知道，加法容易，減法難；投資容易，融資難；做實容易，做虛難。文武之道，一張一弛，為商之道虛虛實實。經(jīng)營企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和經(jīng)營企業(yè)的外部環(huán)境同時放在企業(yè)家面前，每一個人都要去考慮我們企業(yè)當中真正的現(xiàn)金流是什么？資金鏈和現(xiàn)金流之間的關(guān)系是什么？企業(yè)對外經(jīng)營預(yù)期，對內(nèi)經(jīng)營風(fēng)險。風(fēng)險是什么？就是現(xiàn)金流和資金鏈的動態(tài)平衡。所以在這樣一個轉(zhuǎn)折的時期，在宏觀環(huán)境發(fā)生突發(fā)變化的時期，每一個企業(yè)都要好自為之，把握住有效時點，及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式。企業(yè)的商業(yè)模式要和企業(yè)的團隊保持高度的一致，也就是在大家集中做虛的時候，要把實做到虛處；大家集中做實的時候，要把虛做到實處。這個概念說起來容易，做到非常難。也就是它高度依賴于企業(yè)一線決策者的直覺。所以，企業(yè)家挑戰(zhàn)風(fēng)險，調(diào)整商業(yè)模式的直覺決定了企業(yè)的生死。

那么，在這樣一個背景下，讓大家修生養(yǎng)息、茍延殘喘，是因為我堅定不移地相信：中國將會借助這個機會，迅速崛起。中國并沒有在成長中崛起，結(jié)果卻意外地在下滑中崛起了。因為，我們的下滑是相對于全球性的衰退，我們相對地位反而急劇上升。也因此，未來的國際市場，我們的生存空間會相對提高！管理

（本文根據(jù)“第17屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”演講現(xiàn)場錄音摘編而成，未經(jīng)本人審閱。標題為本刊加擬。）

責(zé)任編輯：紀 亮