業務拓展與渠道管理

在“職業規劃與領導力發展”的系列講座中，加入“業務拓展與渠道管理”的課程，似乎很困難。為什么?因為渠道管理本身太專業，講解職場中的“渠道管理”理論，是否合乎在校學生的要求，符合學計算機專業的學生，這是一個挑戰。

因此，我們在這里闡述“渠道管理”的道理，目的不是要在這里宣講“渠道管理”的系統理論，而是希望通過渠道管理的概念，引發同學們對于生活與工作的思考，同時，與同學們分享個人在職場的經歷和感受，讓同學們在未來的職場生涯中盡可能地少走彎路。當然，能夠提前接觸一點渠道管理的概念，對于以后全面理解公司的銷售與市場戰略，一定會很有幫助的。

1關于渠道管理的道理與啟示

(1)渠道的概念與種類

渠道的概念

什么是渠道(channel)?一個廠家，生產出來產品，這個產品到達它最終使用者的中間環節，就是渠道。這里有兩個關鍵概念：一是“通路”，二是“價值”。所謂生意中的“合作伙伴”，指的就是渠道商。所以，當一家公司要作為某個廠商的合作伙伴時，廠商首先考察的是兩個方面：一是它是否知道怎樣將它的產品賣給最終用戶?這就是通路的概念；二是它的價值是什么?為什么有了它，這個產品的銷售就能實現，或者因為它而加快實現銷售的進程。

渠道的類型

有了渠道的概念，我們就可以給渠道分類。不同的視角，不同的行業，可以有不同的分法。比如說：

A)從運作模式上來分

主要有分銷商(Distributor)、增值代理商(VAR)、獨立軟件提供商和獨立服務提供商(ISP/ISV)。

市場上也出現了叫VAD的，就是Value added distributor，增值分銷商，不過是分銷商的變種，強調自己除了分銷貨物，簡單的搬箱子(box moving)外，還有點技術含量等等而已。

B)針對特定目標市場

這往往是采取一些授權的方式，比如針對特定客戶的合作伙伴(Customer specific partner)，或者是針對某個特定區域的(Geo specificpartner)。簡單地理解，就是分田到戶的模式。

C)從渠道的架構分類

針對產品的特性不同，需要采取不同的渠道架構，比如手機市場，大家認可了，市場需求本身有很大的拉力，這時采用的是Pull的架構。在這種架構下，廣告宣傳是支持渠道的關鍵方式。如果是企業級的產品，或者市場對產品的需求還不被普遍認可，這個時候廠家更多地采用Push的方式驅動合作伙伴。

在市場上，人們常常面臨著用有限的資源去做似乎是不可能的事情的情況，這個時候就要通盤考慮，與合作伙伴形成一個有機的“聯合艦隊”，這就是在渠道管理中提出的“Agent Model”。實施Agent Model，是一件非常系統和專業的工作，很挑戰，也很有意思。

另外，還有一些特殊渠道的考慮，比如互聯網渠道(Internet Channels)和服務渠道(Service Channels)。

2渠道的重要性

為什么要選擇合作伙伴?選擇什么樣的合作伙伴?回答這個問題其實很簡單：因為很多事情我們自己做不了，自己的資源、經驗、技能都有限，要達成一個理想的目標，需要幫助。至于選擇什么樣的伙伴，答案更簡單：第一、我們需要什么樣的，就找什么樣的；第二、要找相互需要的。這跟大家在生活中交朋友的原理是一樣的。

如何評估與認識合作伙伴的價值呢?或者說，我們是否決定跟它交往下去呢?跟大家分享一下作者的做法：在渠道業務架構中，試著將它拿掉，如果這樣使得業務有損失，所損失的業務，就是這個合作伙伴的價值。沒有哪個書上這樣提過，但作者的長期實踐證明，這是非常有效的，可以節省很多時間。

3渠道管理中使用的技巧與個人發展的啟示

(1)換位思考

在管理代理商的時候，常常會遇到某些合作伙伴違反渠道規則。比如，低于進貨價格的超低價甩賣到市場上，破壞整個的價格結構。這時候，首先想到的不應該是如何懲罰他，而是要想到，他是我們的一個生意伙伴，他的決策人是生意人。一個生意人，不會沒有道理地去做賠本的生意。所以，我們要對此事調查，看看這個現象背后的實質是什么。比如是否是資金遇到困難?是否是業務要轉向所以甩賣庫存?是否遇到水貨或者競爭對手的擠壓不得己而為之?如果在客戶困難的時候，我們幫他度過了難關，很可能以后我們就會成為很好的合作伙伴。所以，要學會換位思考，關鍵有兩點：理解對方的行為之動機、尊重與互惠。

(2)管理與管制

廠家跟合作伙伴的關系，是平等的上游與下游的合作關系，如果我們作為廠商，壓制代理商，就很可能在某種時候失去他。更危險的是，這種做法往往可能把它擠到了競爭對手的陣營。所以，是管理，不是管制。在這里，我們再次強調“尊重與互惠”。我們尊重對方，對方才會尊重我們，才能形成長久的合作關系。

(3)沖突處理vs．解決人與人之間的矛盾

很多廠家想去設計一個代理管理模式，說是“避免沖突”，但沒有哪一家是成功的。我們的做法是：要有沖突。只要注意兩點：沖突是可控制范圍內的、這個沖突是帶來良性競爭的。

同樣，回到日常的生活和工作中，不要怕得罪人，要發表自己的意見，只要我們的愿望是好的，說話和做事是藝術的、技巧的，說白了，就是尊重他人的。

(4)團隊管理的理念

在管理合作伙伴的時候，團隊成員要很好地在一起合作，是一個值得深入探討的問題。同樣，同學們畢業后，有人做經理會要帶團隊，有人創業也需要組建創業團隊。團隊的重要性，是決定你以后成功與否的最關鍵因素。

那么，團隊如何才能合作成功呢?簡單地說：團隊合作的成功有如下三點要素：

A)共同的目標。這是組建團隊的基礎，沒有共同的目標，就不存在這個團隊。

B)明確的分工。不是大家湊到一起，你好我好，就是一個好團隊。不同的、明確的、合適個人的角色定義，充分授權，在團隊合作的要素中，是極其關鍵的。

C)有效的溝通。因為我們強調明確分工的重要性，所以更要有系統的溝通機制，才能讓團隊協調運行達成目標。

這里有必要提一下虛擬團隊管理的問題。所謂虛擬團隊，就是指團隊成員與管理者之間，沒有行政的隸屬關系。例如，管理合作伙伴公司。就是這種情形，這是更大的挑戰。所以，在這個問題上，需要運用的是“非行政的影響力”。在后面的“領導力發展”中會提到。

(5)渠道管理中的80／20現象與生活中交友的啟示

渠道的管理工作，有一項是業績核定。這項工作很重要，通過這項工作，人們常常會驚訝地發現：80％的銷售業績，其實是從20％，甚至10％的代理商中產生。遇到這種情況，應該怎么辦?

面對的挑戰是：我們只有有限的資源，永遠不夠的資源，要去完成一個大目標。可是，當這些資源花在“合作伙伴”身上的時候，卻發現大部分的資源被用在了不產生結果的地方。所以，需要改進，需要區分誰是真正的合作伙伴，誰是以合作伙伴的身份來吸取營養的“寄生蟲”。區分開了，就知道下一步該怎么做了。

而這個道理也給予我們生活中的啟示，那就是交朋友時，多交益友。不要片面追求朋友的數量，更要注重質量。因為每個人的時間和精力是有限的。

(6)渠道發展策略與團隊組建原則

經常會有人問：你發展合作伙伴的原則是什么?選擇什么類型的合作伙伴，淘汰什么樣的?回答是：在我們正式啟動發展合作伙伴工作之前，首先要自己想清楚策略和方向，那就是我們自己的目標是什么?實現這個目標你還缺少什么資源?這樣，在什么時候，選擇什么樣的合作伙伴，就非常清晰了。

本文第一作者肖毅在很多家跨國公司工作過，做過渠道管理，做過區域管理，做過行業銷售管理，認識了很多人，當然也就結交了很多朋友。現在組建了創業團隊，創建了居易百川科技有限公司(http：//www.joystor.com/)。首先，這個團隊擁有明確的目標：做成一個基于互聯網提供家庭存儲服務的創業公司。這個清晰的目標，就是組建團隊的基礎。同樣地，尋找合適的合作伙伴，又是事業成功的關鍵。我們想強調一點：北大的學生，應該個個是優秀的。然而，在我們組成一個團隊的時候，尋找的首先是合適的。優秀的不一定合適，但合適的一定要優秀。什么才是合適?……這就是組建團隊的原則。追求的是整個團隊的最大戰斗力，也就是考慮上面提到過的團隊成功的三個要素。

4渠道管理中的一些術語的通俗理解

其實，要理解渠道管理，可以用軍隊作戰來做類比。一個企業的銷售力量，通常有渠道銷售(channel sales)和客戶銷售(account sales)。渠道銷售(channel sales)包括公司內部的渠道銷售以及合作伙伴的銷售人員。在實戰中，可以把渠道銷售作為地面正規部隊，有戰略有節奏地往前推進，直抵目標。可是在作戰中，常有一些敵方堅固的堡壘需要攻克，這就需要特種部隊了，比如精確制導的導彈部隊，這就是通常所說的客戶銷售(account sales)。

以下是對渠道管理術語的對應理解：

渠道目標(Channel 0bjectives)——作戰目的

渠道戰略(Channel Strategy)——戰略方向、作戰原則

渠道市場(Channel Marketing)——空軍，聯合艦隊

渠道程序(Channel Program)——戰術運用

渠道銷售(Channel Sales)——地面部隊(含游擊隊)

大客戶銷售(Account Sales)——精確制導導彈部隊

5渠道的生命力

理解了前面所說的，我們對于渠道生命力的判斷也就簡單了。渠道本質上就是通路，而它的生命力顯然是由以下因素來決定的：

·最少的時間

·最快的速度

·最低的流通成本

·最好的服務

下面舉兩個例子來說明渠道的生命力的問題：

(1)上海《東方早報》，2008．4．11：淘寶網昨天宣布B2C上線，或可讓生活成本降15％。分析：

A)淘寶網的B2C具有一個明確的愿景(Vision)：“永不打烊的沃爾瑪”。這點，對于渠道的定位，特別重要。

B)成本分析：

在線下渠道，

食品、日用化工的銷售成本15％-20％

數碼產品的銷售成本20％35％

百貨、家居用品的銷售成本30％-35％

奢侈品的銷售成本40％+

然而，淘寶商城的銷售成本10％，5％左右

結論：清晰的目標，具有競爭力的運營成本

(2)京東商城(http://www.360buy.com)分析：

A)愿景(Vision)：“中國最大的電子產品網上購物商城”。

B)成本分析：數碼產品的線下銷售成本20％～35％。

結論：清晰的定位，快速的市場信息，極富競爭力的運營成本。

通過這兩個市場案例，就能很清楚知道這兩個渠道的生命力是在什么環節產生的。那就是：快速、低成本、好服務。

6關于職業規劃與領導力培養的討論

(1)關于職業規劃的思考

對于職業規劃，最難的也許就是確定自己的目標。什么方向是適合自己的，什么時機創業是正確的。

目標的確定

很難說某個目標是正確的或者是錯誤的，但是目標的產生有一些通性的東西。一般說來，目標源于知識、目標也源于興趣。而目標的高低遠近，又影響著職業的持續發展。

我們鼓勵創業，但也不是每個人都要把“創業”作為自己的個人目標。也有的人，在創業的第一天就把未來公司的上市和個人財富的創造當成目標，可以這樣定義。但其實，這只是創業可能產生的結果，它們還不一定就是創業的出發點與目的。如果創業者只是把財產的富有作為創業的目的，也許可以取得局部的成功。但由于他們的目標過于急功近利，在困難和挫折面前就會比較容易動搖。執著不一定成功，但不執著一定不能成功。看看我們周圍的一流的創業型企業家，一定是首先無比熱愛自己創業的事情(而不是這個事情的結果)，這就是后面要提及的激情。

關于創業的最佳時機

這是一個沒有唯一答案的問題。一般來說，人生有兩次最好的創業時機：第一次是剛畢業的時候，沒有房要供，沒有家要養，是“無產階級”，沒有后顧之憂，革命最徹底，這個時期有精力有干勁。如果這個機會過了，我們有家要養，買了房要供，此時，就不一定適合創業了，因為創業的風險，對于家庭責任感很強的人，可能承受不了。

第二次機會，家已經安頓好了，家里不需要等待我們的月薪來養房和付生活費了。換個角度來說，此時我們可以帶上自己必要的生活用品，“凈身出戶”，又像“無產階級”一樣，沒有后顧之憂，再次創業，做自己感興趣的事情。此時，我們有了更多的經驗和人脈，有了更多的知識……但是，也許沒有了那么好的身體。很多時候，多了經驗，可能又少了創意。因此，此時組建團隊，就更要考慮合理的年齡結構了。

新生事物的標準是生命力而不是越早越好，創業也是。

創業的激情和社會責任感

創業要有激情，又要非常理性，二者缺一不可。如果要想創業，需要有足夠的思想準備。

首先是堅韌的信念。創業中，我們會遇到各種難以預料的問題和困難，如果沒有堅韌的信念，很難堅持不下來。另外，如果我們領導著一個團隊，堅定的信念就更加重要。每一個團隊成員都看著我們。領頭的沒有了信念，整個團隊就跨了。

其次要有責任感，既是對股東的，也是對社會的。因為公司屬于股東。即使自己是一個股東，也要對其他股東負責。要想讓公司和企業有持續的生命力，就得有社會責任感。我們經常可以看到：有的公司長大了，可是不知道它后來做了什么和要做什么，慢慢地就被人遺忘了，或者不被重視了。為什么會這樣呢?這是因為這樣的公司長大了以后，他們沒有強烈的社會責任感，賺足了錢，卻迷失了方向。

(2)關于領導力的討論

領導力是一門藝術，需要區分權力(Power)與影響力是這兩種不同的領導力。

權力性影響力(Positionpower)：

這是一種靠自己手里擁有的權力而產生的影響力。

非權力性影響力(Leadership)：

這種影響力，靠的不是職位和權力。

很多教科書和培訓機構，對于權力性影響力和非權力性影響力做了大量的闡述，一般都渲染并推崇非權力性影響力。其實，不管是哪種影響力，只要能快速地達成目標，就是正確的影響力。

很多時候，管理者(經理人)與領導者是區別開來的，但大多數時候，角色是混合的。

7管理公司、管理合作伙伴與規劃自己

有一句話叫做“隔行如隔山”，可是還有一句話，就是“隔行不隔道理”。不論是管理一個公司的業務、管理公司的渠道，還是管理一個團隊，或者管理我們自己和規劃我們未來的職業，都有同樣的道理。概括地說，有以下5點：

1．愿景(Vision)——要有明確的方向，有遠大的理想，也要有責任感和使命感。

2．目標(Mission)——要腳踏實地、要分步走，要有階段目標。只有這樣，我們才知道自己在不同的時期，不同的階段，究竟需要什么、什么對自己重要，什么不重要。

3．戰略(Strategy)——定要有戰略。要善用外力。這就是我講的合作伙伴管理的道理。要用合作伙伴，要用正確的合作伙伴，要尊重合作伙伴并建立長期的戰略關系……這就是本文要表述的觀點。如果是自己創業，合作伙伴首先就是指我們的創業團隊、我們的員工。

4．計劃(Plan)——要有戰術，要有具體實施計劃，將理想放進在每一天的現實生活中，一步一步地實現。

5．執行(Execution)——要有執行力、要堅持結果導向的原則。我們的策略是否正確，結果是衡量的唯一標準。這就是市場的殘酷性與合理性。

一個積極的人生，是永遠向上攀登高峰的，這就要求我們不斷地挑戰自己的能力。在規劃自己的職業發展的時候，學會借助外力，善用合作伙伴，是最明智的選擇。而領導力的體現，就在于我們如何影響和率領自己的團隊，充滿激情，堅定執著地朝著理想前進。

作者簡介：

肖毅，1988畢業于華中工學院(現華中科技大學)計算機系，1991年獲北京理工大學計算機軟件碩士學位。先后就職于長城計算機集團公司、IBM公司、蘋果電腦公司、康柏(中國)公司、美國存儲技術公司(sTK)、日立數據(HDS)等IT公司，擔任過多家跨國公司的中國區管理職務，包括渠道管理、區域管理、行業銷售管理等。2008年初辭去日立數據系統(HDS)公司金融事業部總經理職務，組建創業團隊，成立居易百川科技有限公司(http：//www.joystor.com)并擔任總經理，致力于基于互聯網的為家庭數據提供應用服務的事業。

張銘，北京大學信息科學技術學院教授，博士生導師。1988年畢業于北京大學計算機系，1991年獲得北京大學計算機軟件碩士學位，2005年獲得北京大學博士學位。兼任教育部理工計算機教學指導委員會委員，中國高校計算機教育研究會理事。主編計算機專業教材2部(其中1部為國家級“十一五”規劃)，參與編寫國家級“十五”規劃教材1部，翻譯5部教材。發表教學論文11篇。主持的“數據結構與算法”課程被評選為北京市精品課程。

主要研究方向為數據庫與信息系統、語義網、數字圖書館等。主持或作為項目的技術負責人完成了教育部、國家自然科學基金和國家973等重大項目的研究。目前正在主持教育部博士點基金項目“協作式科技論文網絡共享平臺”的研究。近年來，在重要國際會議和核心期刊發表學術論文50多篇，出版學術專著1部，獲得軟件著作權1項，申請發明專利2項。