改革開(kāi)放３０年我國(guó)報(bào)刊發(fā)行的三次突圍與創(chuàng)新

編者按:

采編、發(fā)行和廣告是當(dāng)代媒介經(jīng)營(yíng)的“三駕馬車”，但發(fā)行歷來(lái)不受重視，理論研究也相對(duì)薄弱。本刊開(kāi)設(shè)的“報(bào)刊發(fā)行”專欄，將把媒介發(fā)行作為一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的話題，希望能為國(guó)內(nèi)百萬(wàn)發(fā)行人搭建一座相互交流的平臺(tái)，營(yíng)造一個(gè)精神家園。本欄目堅(jiān)持“寫發(fā)行人的話，為發(fā)行人說(shuō)話”，致力于提供實(shí)用的發(fā)行資訊，傳播發(fā)行前沿理念，推介發(fā)行界的經(jīng)典案例。這里的文章要求貼近發(fā)行實(shí)際、貼近發(fā)行生活、貼近發(fā)行人員心理。同時(shí)，堅(jiān)持“大發(fā)行”理念：不坐而論道，就發(fā)行論發(fā)行，要從發(fā)行的視角來(lái)看媒介經(jīng)營(yíng)，從發(fā)行的視角來(lái)觀照采編、廣告以及其他媒介事件。歡迎全國(guó)發(fā)行人以及對(duì)這個(gè)問(wèn)題有興趣的人士踴躍來(lái)稿，來(lái)稿題材不限，字?jǐn)?shù)不超過(guò)5000字。

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1978年，中國(guó)開(kāi)始實(shí)行改革開(kāi)放的戰(zhàn)略決策，到今年整整30年。與此同時(shí)，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行也經(jīng)歷了30年的改革歷程。回顧歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行經(jīng)歷了三個(gè)歷史階段，實(shí)現(xiàn)了三輪創(chuàng)新，取得了三大突圍：第一次是沖破了“郵發(fā)”的壟斷局面，自辦發(fā)行取得了合法地位；第二次是沖破了觀念和體制上的束縛，引入營(yíng)銷理念，進(jìn)行公司制改造，初步形成了多元化的發(fā)行體系；第三次是引入“整合營(yíng)銷”和“物流”理念，實(shí)現(xiàn)了“發(fā)行經(jīng)營(yíng)”向“經(jīng)營(yíng)發(fā)行”的轉(zhuǎn)變，報(bào)刊發(fā)行改革漸趨成熟。

一、報(bào)刊發(fā)行的第一次創(chuàng)新：自辦發(fā)行的誕生

1949年新中國(guó)成立后，根據(jù)“全國(guó)報(bào)紙經(jīng)理會(huì)議”和“第一次全國(guó)人民郵政會(huì)議”決議，中央決定我國(guó)報(bào)刊發(fā)行實(shí)行“郵發(fā)合一”體制，報(bào)紙于1950年起陸續(xù)交郵局發(fā)行，雜志發(fā)行工作于1953年從新華書(shū)店和中國(guó)圖書(shū)發(fā)行公司全部轉(zhuǎn)移給郵政部門。報(bào)刊發(fā)行由郵局“包辦”的局面由此形成。在建國(guó)初期，郵局包辦尚有一些好處，但到改革開(kāi)放后，統(tǒng)一的郵發(fā)模式嚴(yán)重制約了報(bào)刊的發(fā)展。

在自辦發(fā)行誕生之前，全國(guó)有1000多家報(bào)社，4000多家雜志社，但只有“郵發(fā)”一個(gè)渠道，可謂“萬(wàn)人搶渡獨(dú)木橋”，誰(shuí)也不敢得罪“郵老大”。報(bào)刊社跟郵局打交道有很多麻煩，集中到一起是“五難”：一是“入門難”，新創(chuàng)辦的報(bào)紙要找郵局辦理各種繁瑣的審批手續(xù)，確定郵發(fā)代號(hào)。二是“起步難”，報(bào)紙剛創(chuàng)辦時(shí)發(fā)行量肯定有限，可郵局曾規(guī)定：2萬(wàn)份以上才能交郵發(fā)行，不足2萬(wàn)份，發(fā)行費(fèi)按2萬(wàn)份計(jì)算。三是“砍價(jià)難”，商品交換中本來(lái)可以討價(jià)還價(jià)，可郵局單方面確定的發(fā)行費(fèi)率最低25%，最高45%，報(bào)社想砍價(jià)幾乎是不可能的。四是“收款難”，讀者訂閱報(bào)紙是先交錢再看報(bào)，但訂報(bào)款到了郵局手中，報(bào)社卻遲遲拿不到。五是“保質(zhì)難”，雖然郵局也向報(bào)社許諾及時(shí)、準(zhǔn)確投遞，但發(fā)行中的遲、漏、錯(cuò)等現(xiàn)象層出不窮，發(fā)行服務(wù)不到位，而報(bào)社卻無(wú)可奈何。

隨著郵發(fā)壟斷發(fā)行模式弊病的不斷暴露和“發(fā)展有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)”的需要，一些報(bào)刊社逐步?jīng)_破了郵局壟斷報(bào)刊發(fā)行的格局，取得了自主發(fā)行權(quán)。沖破郵發(fā)壟斷有兩種途徑：一是以洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)社為代表的完全利用自身力量實(shí)現(xiàn)自辦發(fā)行，二是以揚(yáng)子晚報(bào)社為代表的依靠“二渠道”之類的外部力量實(shí)現(xiàn)自辦發(fā)行。

⒈《洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)》：完整獨(dú)立的自辦發(fā)行模式

1984年，洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)社經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查和精心的論證，決定組建報(bào)社自己的發(fā)行體系，以“報(bào)社自辦”代替“郵局包辦”，經(jīng)過(guò)河南省委宣傳部和洛陽(yáng)市委批準(zhǔn)后，1985年正式開(kāi)始自辦發(fā)行實(shí)驗(yàn)。報(bào)社內(nèi)部成立發(fā)行領(lǐng)導(dǎo)小組，建立自己的銷售網(wǎng)：在9縣6區(qū)1市建立發(fā)行所，斥巨資建立運(yùn)輸車隊(duì)，實(shí)行信息化管理，給各發(fā)行所配備了微機(jī)。自辦發(fā)行管理嚴(yán)格，靈活多樣，費(fèi)用節(jié)省：它強(qiáng)調(diào)投遞及時(shí)，確保市區(qū)早7點(diǎn)、縣區(qū)上午10點(diǎn)，農(nóng)村在當(dāng)天下午也可看到報(bào)紙；快速處理訂戶投訴，確保“上午投訴不過(guò)午，下午投訴不隔天”；報(bào)紙發(fā)行的服務(wù)水平大大提高，費(fèi)用卻逐步降低，在報(bào)紙不斷擴(kuò)版的情況下，費(fèi)率僅為20%。

《洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)》自辦發(fā)行后，發(fā)行量不降反升，擴(kuò)大了報(bào)紙影響力，黨委政府滿意；服務(wù)質(zhì)量明顯改善，讀者滿意；發(fā)行成本大幅降低，報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)滿意。這一事件經(jīng)過(guò)中央有關(guān)媒體報(bào)道后，在全國(guó)引起強(qiáng)烈反響。1986年，《太原日?qǐng)?bào)》等6家報(bào)紙開(kāi)始自辦發(fā)行，由此拉開(kāi)了全國(guó)范圍內(nèi)自辦發(fā)行改革的風(fēng)潮。

⒉“二渠道”發(fā)行模式的出現(xiàn)

1987年，剛剛創(chuàng)辦一年的《揚(yáng)子晚報(bào)》宣布退出郵發(fā)，采取自辦發(fā)行。與洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)社的自辦發(fā)行有所不同，揚(yáng)子晚報(bào)社沒(méi)有組建自己的發(fā)行隊(duì)伍，而是通過(guò)合作形式組建自己的加盟發(fā)行站，綜合利用社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)來(lái)辦發(fā)行。由此形成了“二渠道”發(fā)行模式，即主要靠“報(bào)販”層層批發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)報(bào)紙銷售過(guò)程。這種發(fā)行模式比《洛陽(yáng)日?qǐng)?bào)》的發(fā)行更節(jié)省，它不需要報(bào)社做任何發(fā)行渠道投入，不提供辦公場(chǎng)地，不組建送報(bào)員隊(duì)伍，也不需要運(yùn)輸車隊(duì)，只需給報(bào)販一個(gè)比較優(yōu)惠的批發(fā)價(jià)就行了，接下來(lái)的事情都由報(bào)販來(lái)做。《揚(yáng)子晚報(bào)》以批發(fā)零售起家，不到幾年，發(fā)行量翻了10多倍，到1993年已經(jīng)達(dá)到30萬(wàn)份，不久又突破百萬(wàn)份大關(guān)，躋進(jìn)全國(guó)大報(bào)行列。看到《揚(yáng)子晚報(bào)》的成功，全國(guó)各地報(bào)社競(jìng)相效仿，發(fā)行部向“二渠道”發(fā)行商敞開(kāi)大門，極大地促進(jìn)了報(bào)紙零售的增長(zhǎng)。于是，全國(guó)各地都出現(xiàn)了一批“報(bào)販”，有的賺了大錢，成了大款；有的修成正果，成為大型發(fā)行商，形成一股可以跟郵發(fā)（“一渠道”）相抗衡的“二渠道”。

自辦發(fā)行模式在上世紀(jì)80年代中期一出現(xiàn)就顯示了強(qiáng)大的力量，為解決郵政壟斷發(fā)行難題找到了一劑良藥。但這時(shí)的自辦發(fā)行還很不成熟，有的報(bào)社在實(shí)驗(yàn)失敗后又回到了郵發(fā)的老路。主要問(wèn)題在于：其一，不少報(bào)紙仍是靠“權(quán)力發(fā)行”，靠黨委宣傳部門介入，帶有強(qiáng)烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的自主發(fā)行；其二，“二渠道”發(fā)行模式雖然降低了發(fā)行成本，但這種模式只適合零售發(fā)行，無(wú)法完成報(bào)紙征訂的任務(wù)。而且，依靠二渠道發(fā)行會(huì)給報(bào)紙發(fā)行帶來(lái)嚴(yán)重后遺癥。因?yàn)閳?bào)販不是報(bào)社能夠控制的力量，他們的力量一旦強(qiáng)大起來(lái)，反過(guò)來(lái)會(huì)制約報(bào)紙發(fā)行的正常開(kāi)展。當(dāng)報(bào)社發(fā)現(xiàn)后停止報(bào)販的發(fā)報(bào)權(quán)時(shí)，報(bào)販聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗報(bào)社，出現(xiàn)了“聯(lián)合圍攻”報(bào)社的惡性事件。可見(jiàn)，“大報(bào)頭”操控零售發(fā)行市場(chǎng)，不利于報(bào)紙的有序競(jìng)爭(zhēng)。

經(jīng)過(guò)這一輪變革，自辦發(fā)行取得了與郵發(fā)平等競(jìng)爭(zhēng)的合法地位，形成了自辦發(fā)行和郵政發(fā)行兩大并行的發(fā)行體系，構(gòu)建了多元化的報(bào)刊發(fā)行格局。

二、報(bào)刊發(fā)行的第二次創(chuàng)新：體制和觀念的突破

20世紀(jì)90年代中期以前，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行有了很大進(jìn)步，但主要還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框架下進(jìn)行的，而且遇到了很大困難：一是報(bào)紙發(fā)行缺乏理論指導(dǎo)，零售和征訂始終未有大的增長(zhǎng)；二是報(bào)社發(fā)行部的體制僵化，員工的積極性差，發(fā)行服務(wù)難以穩(wěn)步提升。1992年起，中央明確提出實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革，報(bào)業(yè)開(kāi)始探索適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的發(fā)行新思路。在新的經(jīng)濟(jì)體制下，報(bào)刊發(fā)行在觀念和體制上有了巨大進(jìn)展，其代表是《華西都市報(bào)》的“敲門發(fā)行”和《成都商報(bào)》的“公司制”改革。

⒈“敲門發(fā)行學(xué)”：引入商品銷售觀念

《華西都市報(bào)》創(chuàng)辦之初，領(lǐng)導(dǎo)層給發(fā)行部定下三大目標(biāo):“第一年占領(lǐng)成都，第二年占領(lǐng)重慶，第三年占領(lǐng)市縣。”第一年在成都零售發(fā)行10多萬(wàn)份，第二年2月便坐上了成都市報(bào)刊零售量的第一把交椅，第一大目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。1996年3月，《華西都市報(bào)》組織了11個(gè)人的小組，在重慶招聘了400多人的發(fā)行隊(duì)伍上門敲門，沒(méi)想到效果很好，經(jīng)過(guò)4個(gè)月的努力，在重慶的發(fā)行量增長(zhǎng)了4萬(wàn)份，幾乎全部是征訂。1996年9月，《華西都市報(bào)》在成都招聘了500多人的發(fā)行隊(duì)伍，推廣“敲門發(fā)行”，同時(shí)，成都周邊城市的“敲門工程”也開(kāi)始實(shí)施。重慶“敲門”4個(gè)月，發(fā)行增長(zhǎng)4萬(wàn)份；成都“敲門”4個(gè)月，增長(zhǎng)近7萬(wàn)份；成渝周邊城市“敲門”4個(gè)月，再增長(zhǎng)4萬(wàn)份。短短3年，發(fā)行量突破50萬(wàn)份，《華西都市報(bào)》成為我國(guó)西部地區(qū)發(fā)行量最大的報(bào)紙之一。它在總結(jié)發(fā)行成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)深深感受到了“敲門”重要性，由此出現(xiàn)了“敲門發(fā)行學(xué)”。

不過(guò)，敲門發(fā)行還只是一種比較原始的發(fā)行方式，它本身并沒(méi)有什么神秘的地方，更談不上深?yuàn)W，主要是觀念上的轉(zhuǎn)變，把一般的商品推銷的方法大膽地移植到報(bào)業(yè)發(fā)行上。而且有很多報(bào)紙?jiān)谶@方面走得更遠(yuǎn)，如《楚天都市報(bào)》《華商報(bào)》等報(bào)紙發(fā)行取得了比《華西都市報(bào)》更大的成績(jī)。

⒉改革發(fā)行部模式，公司分銷制誕生

從報(bào)社經(jīng)營(yíng)管理體制來(lái)看，《華西都市報(bào)》的發(fā)行部不具有法人資格，不能獨(dú)立運(yùn)作，這種體制上的缺陷妨礙了報(bào)紙發(fā)行的進(jìn)一步發(fā)展。這表明報(bào)紙發(fā)行經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，僅靠敲門是不夠的，必須依靠體制創(chuàng)新才能保持持久的創(chuàng)新能力。

1997年《成都商報(bào)》對(duì)發(fā)行進(jìn)行公司制改造：所有發(fā)行員以勞動(dòng)力入股，并引入民間資本，成立博瑞傳媒投資有限公司，注冊(cè)資金6000萬(wàn)元人民幣，取得了《成都商報(bào)》廣告、發(fā)行經(jīng)營(yíng)的獨(dú)家代理權(quán)。公司具有獨(dú)立的法人地位，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理體制；同時(shí)，公司由《成都商報(bào)》控股，報(bào)社是公司的第一大股東，依法享有股東權(quán)益，以其第一大股東的地位對(duì)公司實(shí)行間接管理和控制。在公司制度的規(guī)范下，報(bào)社與公司之間產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)，先進(jìn)的體制激活了員工的創(chuàng)新精神，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性。博瑞公司在短短一年多時(shí)間里就建立起了完善的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，擁有一支1000多人的發(fā)行隊(duì)伍，幾乎做到了成都市平均每條街道就有兩位投遞員。《成都商報(bào)》發(fā)行量在短短的3年內(nèi)猛增到50萬(wàn)份，報(bào)紙收入激增，也給博瑞公司帶來(lái)了良好的經(jīng)營(yíng)效益，到1999年，博瑞公司的資本飆升至5億多元。

經(jīng)過(guò)這一輪變革，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行業(yè)有了自己的理論，在經(jīng)營(yíng)理念上有了重大突破；公司化管理模式開(kāi)始引入報(bào)刊發(fā)行業(yè)，在體制上也有了重大進(jìn)展。

三、報(bào)刊發(fā)行的第三次創(chuàng)新：理念和經(jīng)營(yíng)的再造

進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)報(bào)刊市場(chǎng)再次發(fā)生“裂變”，報(bào)刊市場(chǎng)進(jìn)入“相對(duì)過(guò)剩”的新局面，報(bào)業(yè)發(fā)行競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。尤其是2008年以來(lái)，國(guó)內(nèi)報(bào)刊發(fā)行形勢(shì)發(fā)生了重大變化：新勞動(dòng)法的實(shí)施導(dǎo)致發(fā)行成本攀升；新聞紙大幅漲價(jià)導(dǎo)致發(fā)行成本的跳漲；國(guó)際油價(jià)的快速走高導(dǎo)致物流成本大增。這三大變化徹底改寫了傳統(tǒng)報(bào)刊發(fā)行的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，依靠低價(jià)甚至免費(fèi)贈(zèng)送來(lái)擴(kuò)大發(fā)行市場(chǎng)的模式再也難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。過(guò)去的報(bào)刊發(fā)行方式已經(jīng)難以適應(yīng)新時(shí)代的要求，引發(fā)了報(bào)刊發(fā)行的“第三次浪潮”。

⒈全面競(jìng)爭(zhēng)，以“整合營(yíng)銷”理念引領(lǐng)報(bào)紙發(fā)行

雖然早在《華西都市報(bào)》創(chuàng)刊時(shí)已經(jīng)提出了報(bào)紙促銷的觀念，但它僅依靠“敲門”等較為原始的操作手段。“整合營(yíng)銷”理念的引入，改變了報(bào)紙發(fā)行經(jīng)營(yíng)理念陳舊的格局，是我國(guó)報(bào)紙發(fā)行歷史上的重要跨越。所謂整合營(yíng)銷策略是指綜合考慮市場(chǎng)營(yíng)銷的四要素——產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷，用靈活而又獨(dú)具特色的銷售組合，達(dá)到最佳營(yíng)銷效果。在這方面，2001年創(chuàng)辦的《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》堪稱典范。其一，在產(chǎn)品方面，該報(bào)別具一格地采用橙色新聞紙印刷，且宣稱“報(bào)紙翻動(dòng)時(shí)的聲音較輕，體現(xiàn)讀者的尊貴身份”，首先在報(bào)紙外觀上與當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的其他白色新聞紙報(bào)紙區(qū)分開(kāi)來(lái)，給讀者留下深刻印象。其二，在價(jià)格方面，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》創(chuàng)刊時(shí)采取了“高價(jià)撬市”的價(jià)格策略，以每份2元的價(jià)格切入市場(chǎng)，該價(jià)格遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)大多數(shù)都市類報(bào)紙售價(jià)，但又是中高端政商讀者群可以接受的價(jià)位，價(jià)格策略較好地展示了報(bào)紙的品牌形象。其三，在促銷方面，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》借雞生蛋、聯(lián)合雙贏的策略以廣告率先造勢(shì)，以零售撬開(kāi)市場(chǎng)之門，以恰當(dāng)?shù)馁?zèng)品為催化劑，以重點(diǎn)城市為發(fā)行活動(dòng)基地，以豐富多彩的活動(dòng)吸引讀者的眼球，在極短的時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取到了大批讀者。如2001年中信出版社出版了《杰克·韋爾奇自傳》《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》等暢銷圖書(shū)，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》認(rèn)為中信出版社的讀者群與本報(bào)的讀者群比較接近，因此，他們考慮與其合作并簽訂了戰(zhàn)略伙伴合作協(xié)議，進(jìn)行捆綁銷售。其四，在渠道上，采取數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式，建立獨(dú)特的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)渠道。《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》針對(duì)自己的目標(biāo)讀者群，采取“有的放矢”的發(fā)行策略。從創(chuàng)刊起就成立了一個(gè)“定制發(fā)行部”，主要負(fù)責(zé)收集深滬兩市一千多家上市公司的主要負(fù)責(zé)人，北京市政府主要管理部門的司局級(jí)以上干部，全國(guó)主要院校的經(jīng)濟(jì)系、管理系和新聞系的教授，還有像吳敬璉這樣的社會(huì)知名人士的名單，另外還有大約3000家廣告公司的名單，通過(guò)建立這樣一個(gè)讀者數(shù)據(jù)庫(kù)，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》直接向這些讀者贈(zèng)送報(bào)紙。這種方式在短時(shí)間內(nèi)引起了高端讀者和權(quán)威人士的注意和推薦，使《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》在市場(chǎng)上推進(jìn)的速度非常快，在極短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大了社會(huì)影響。

⒉引入物流理念，從“發(fā)行經(jīng)營(yíng)”到“經(jīng)營(yíng)發(fā)行”

過(guò)去，自辦發(fā)行重點(diǎn)考慮的是建立暢通、高效的發(fā)行渠道，為了建立健全發(fā)行渠道通常不惜一切代價(jià)，投入血本。但是，完善的發(fā)行渠道建立以后，需要高昂的維護(hù)成本。解決這一難題的關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)由“發(fā)行經(jīng)營(yíng)”到“經(jīng)營(yíng)發(fā)行”的轉(zhuǎn)型。發(fā)行經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是發(fā)行的事業(yè)屬性，滿足于完成報(bào)社下達(dá)的發(fā)行指標(biāo)，局限在報(bào)紙發(fā)行領(lǐng)域；而經(jīng)營(yíng)發(fā)行強(qiáng)調(diào)的是發(fā)行的產(chǎn)業(yè)屬性，發(fā)行已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的報(bào)刊投遞，還要求充分利用已經(jīng)形成的渠道優(yōu)勢(shì)，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向物流配送、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告收集、家政服務(wù)、信息加工等領(lǐng)域廣泛滲透。如北京日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)發(fā)行有限公司是京城具有較完善的報(bào)刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。就硬件而言，公司發(fā)行網(wǎng)絡(luò)有8個(gè)分公司，發(fā)行站點(diǎn)150多個(gè)，投遞隊(duì)伍約3000余人，網(wǎng)絡(luò)到市區(qū)各個(gè)角落及郊區(qū)縣城。同時(shí)，公司有運(yùn)輸車輛近百輛，每輛車有北京市交通管理局專門核發(fā)的通行證，每日按規(guī)定的線路進(jìn)行配送業(yè)務(wù)。就軟件而言，公司擁有成熟的管理模式，分級(jí)化運(yùn)營(yíng)體系、強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、讀者至上的服務(wù)理念，尤為珍貴的是公司有近百萬(wàn)的固定讀者資源，并進(jìn)行了有效的分類。為盤活發(fā)行公司的渠道網(wǎng)絡(luò)資源，京報(bào)發(fā)行公司專門設(shè)立多元經(jīng)營(yíng)中心，開(kāi)展包括報(bào)刊、雜志、書(shū)刊、音像等出版物的投遞、征訂、零售、批發(fā)業(yè)務(wù)以及物流配送、DM直投、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客戶增值服務(wù)等幾十項(xiàng)業(yè)務(wù)，構(gòu)建了初步的報(bào)刊發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了報(bào)刊發(fā)行渠道網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

經(jīng)過(guò)這一輪創(chuàng)新，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行又取得了兩大突破：一是引入“整合營(yíng)銷”理念，全面深入地探索適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷之道；二是引入“物流”理念，深入挖掘發(fā)行渠道的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了由“發(fā)行經(jīng)營(yíng)”到“經(jīng)營(yíng)發(fā)行”的轉(zhuǎn)變。

綜上所述，改革開(kāi)放30年來(lái)，我國(guó)報(bào)刊發(fā)行經(jīng)歷了三次變革，取得了三大突破：第一次是沖破了“郵發(fā)”的壟斷局面，自辦發(fā)行取得了合法地位；第二次是沖破了觀念和體制上的束縛，引入營(yíng)銷理念，進(jìn)行公司制改造，初步形成了多元化的發(fā)行體系；第三次是引入“整合營(yíng)銷”和“物流”理念，實(shí)現(xiàn)了“發(fā)行經(jīng)營(yíng)”向“經(jīng)營(yíng)發(fā)行”的轉(zhuǎn)變，報(bào)刊發(fā)行改革漸趨成熟。改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國(guó)報(bào)刊業(yè)的每一次進(jìn)步都與發(fā)行有著極為密切的關(guān)系，一部報(bào)刊發(fā)行的歷史就是我國(guó)近30年來(lái)的報(bào)刊發(fā)展史！

（作者吳鋒系武漢工業(yè)學(xué)院報(bào)刊發(fā)行研究所所長(zhǎng)、碩士生導(dǎo)師，華中科技大學(xué)新聞學(xué)博士生；胡星系武漢工業(yè)學(xué)院碩士研究生）