企業戰略風險分析框架與模式

2004年中國航油(新加坡)有限公司總經理陳久霖因違規從事衍生金融工具交易，導致虧損5.5億美元，中國航油公司被迫進行重組。2008年由于能源價格爆漲，人工成本上升，以及國內外市場需求疲軟，我國很多中小企業倒閉，而諸多大型企業也面臨資金緊張和效益下滑的嚴峻挑戰。而突兀其來的暴風雪、大地震、大洪水和恐怖活動更是加劇我國企業風險的擴散效應和放大效應，導致國民經濟高通脹、低增長，社會各種內在問題和矛盾日益惡化。盡管上述各類風險爆發的源頭千差萬別，但其最終結果是一致的，即都是給企業帶來致命的打擊。這就是企業的戰略風險。因此，很多國家政府和企業及學術界越來越重視企業戰略風險的研究。本文擬對現行關于企業戰略風險研究的主要學術觀點進行梳理，分析其優缺點，以進一步深化關于企業戰略風險的研究及應用。

一、企業戰略風險的理論分析框架

企業戰略風險很難下一個統一的定義，它因作者研究的問題和研究的對象不同而不同。如有的學者按風險的嚴重程度來劃分企業風險，認為企業戰略風險是企業面臨的重大風險，也有的學者或組織按企業目標來劃分風險，認為企業戰略風險是企業戰略目標面臨的不確定性，影響企業戰略目標實現的不確定因素都是企業的戰略風險。還有的學者按照風險源來劃分企業風險，認為戰略風險只是價格風險的特例。我們認為，企業戰略風險分析框架可按照其演變的邏輯過程來展開，即“戰略險源”導致“戰略險兆”，“戰略險兆”最終演化為“戰略險情”。這里的“戰略”作為“風險”的定語，主要是指“風險”對企業具有根本性和全局性的影響，這種影響既有“空間”上的范圍影響，還有“時間”上的趨勢影響。因此，戰略風險的定義是從風險發生的嚴重后果來確定的，企業無時不處于風險之中，企業的任何活動都存在或大或小的風險，但有些日常的風險企業是可以接受的，如運輸企業面臨的車禍，生產企業可能發生的生產事故，但對于后果嚴重的風險，則必須提前預防和做好應急預案。如上市公司的財務丑聞和食品生產企業的食品中毒事件等。

因此，企業戰略風險管理主要包括戰略風險源的識別，戰略風險征兆評估，戰略風險情景的預警和應對，戰略風險后果的評估和溝通。其重點在于戰略風險源的識別，戰略風險征兆的評估和預警。在戰略風險的分析中，一個常見的誤區是將企業戰略決策失誤當作“戰略險源”，我們認為，這是混淆了企業的固有風險和剩余風險，所謂固有風險，是指企業業務本身自生的、在沒有任何風險管控情況下所產生的風險，而剩余風險，則是指企業固有風險經過適當的內部控制和風險管理后仍然殘留的風險。固有戰略風險和剩余戰略風險都可以通過發生的概率和損失的程度加以評估和應對。

二、現行企業戰略風險的分析模式

1．Baird的觀點。Baird在分析了金融、市場、心理學、危險管理理論及先前戰略管理領域對風險的定義之后指出：既然對戰略風險的定義如此之多，就說明戰略風險是多側面、多特性的，那么完整的戰略風險概念應該將全部合理的風險定義納入其中，只是在不同的環境下各風險特性表現出的重要性不同。也就是說，戰略風險的具體定義是由風險產生的環境決定的。Baird根據企業內外部系統的層級特征將戰略風險劃分為兩個層次：產業風險，企業風險。產業風險即產業內的所有企業都要面對的風險；企業風險是由企業自身因素所決定的風險。Baird認為，只有經過兩類風險具體影響因素對各戰略風險定義影響的綜合分析，才能決定一個特定企業的產業風險、企業風險應該強調哪些風險特性，也就是如何定義的問題。Baird利用以上模型通過實地調查分析了美國電信產業的戰略風險構成。他指出，雖然產業同產業之間戰略風險的產業風險因素可能不同，但是損失的規模、損失的可能性、變化、未達到目標都應該是產業風險的核心內容，而產業中不同企業的企業風險構成也是不同的。

Baird觀點貢獻在于，從產業和企業兩個角度劃分企業戰略風險源，即從空間維度展開分析，缺陷在于，風險源的劃分過于簡單，不利于戰略風險的評估和預警。

2．Budd的觀點。Budd借鑒Miles and Snow的觀點，提出戰略管理必須解決好三方面的問題:創業性問題，工程技術問題，管理問題。這些問題解決不好，就會給企業帶來風險。以上三個基本問題分別產生于企業同整體環境之間的關系，企業同其資源環境之間的關系，企業同其產品市場環境之間的關系。相對應的，戰略風險也產生于以上三種關系，對應可稱作創業風險、運作風險、競爭風險。而公司戰略、組織機構設置、競爭戰略分別為通過協調以上三種關系來影響相應戰略風險的手段。進而，Budd將以上三類環境的主要特征指標化和定量化，提出了各戰略風險構成部分同環境變化之間的關系。

3.楊華江的觀點。楊華江認為，公司的戰略資源、公司的競爭能力、公司的相關環境和公司戰略風險之間存在相關性。楊華江從集團公司戰略管理的角度，對公司戰略實施過程中公司環境、資源的變化可能引起的戰略風險因素進行分析，從公司整體的運行和整個發展的過程分析影響公司戰略目標實現的戰略風險因素，提出了公司風險識別的整體模型，并重點分析環境和資源兩要素的有關部門因素的變化及與主題發展戰略目標的動態平衡識別公司的戰略風險，為公司對風險因素的評估和計量提供了理論分析框架。楊華江認為，戰略環境對公司整體戰略影響及產生風險的機理環境因素的變化對組織業績、戰略及其適應性有重要影響，其中公司的相關環境直接影響公司的經營戰略，如競爭者、供應者、顧客和替代者等。經濟、技術、文化、社會環境因素對公司戰略決策和組織行為有顯著影響。因此，環境因素是公司戰略不確定性因素的重要來源。辨識外部機會、威脅、實施戰略轉變、取得組織戰略和環境的匹配，是戰略風險管理要認真研究的內容。

4.劉升福的觀點。劉升福認為，企業戰略風險是指企業戰略活動過程中，保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰略造成負面影響或破壞，使戰略目標無法實現的可能性。

對于企業而言，戰略風險的產生往往都是不能夠充分地認識環境、理解態勢和抓住機遇造成的，因此戰略風險的識別離不開對環境的掃描。環境掃描是戰略風險識別主要步驟之一。很多學者都認為環境掃描對于企業在日趨動蕩的戰略環境和競爭環境中規避戰略風險、穩健成長具有非常重大的意義。企業戰略風險能否科學的識別，取決于對內部環境和外部環境的認識和把握程度，環境掃描的作用就是通過對戰略的環境趨勢、問題、時間或信號的考慮和重新思考，幫助進行戰略風險因素的識別，為戰略的預警、控制奠定基礎。

環境掃描是一種系統的方法，目前在戰略管理領域提出了三種主要的模式:(l)非定期模式。這種模式主要是對環境出現緊急情況和危機之后的一種反應，屬于臨時抱佛腳的做法，屬于一種短期行為，關注的重點是現狀，對未來關注的較少。(2)周期性模式。周期性模式屬于更加成熟和系統的模式，運行時功能活躍并且資源集中，能夠對過去進行一個合理的回顧和對未來作一個相對客觀的展望。(3)連續性模式。連續性模式主要對企業的內外環境而非特定性問題和事件進行連續的監察，通過科學的信息系統來進行分析和傳播。通過環境掃描，一旦戰略風險信號被捕捉到，必須馬上進行分析并作出反應，并傳遞到后續戰略風險管理階段。

劉升福指出，企業戰略風險的體系是非常復雜的，僅僅從單一的角度是無法科學地解釋戰略風險成因和提出有效的管理手段。因此，必須借助科學的理論和方法來研究戰略風險要素之間的關系及對戰略風險的影響程度。企業戰略風險的產生不是某一單一要素作用的結果，而是整個戰略系統在各種風險因素共同作用下的一種表現，是各種風險因素(或者成為風險因子)合力的結果。

本文通過對國內外學者關于企業戰略風險分析模式的評價與分析，對不同理論的貢獻和不足作了一定的概括，展示了企業戰略風險理論演化的軌跡，提出企業戰略風險理論分析框架是：戰略風險源識別→戰略風險征兆評估與監控→戰略風險情景評價與應對。在戰略風險的分析中，應明確區分固有戰略風險和剩余戰略風險，不能混為一談。

（作者單位：寶鋼集團有限公司 同濟大學經濟與管理學院）