也談中國企業的發展思路

[摘要] 成為大企業應該是一種結果還是目標？文章以微軟作引子，提出一個新的概念——小公司心態。用萬科的成功經驗為例證，論述小公司心態對于企業發展的重要性，并以扁平化管理為例說明小公司心態實行之難及相應的解決方案。

[關鍵詞] 小公司心態 扁平式的組織結構 內部培訓 企業文化

隨著近年來國家關于發展大企業集團戰略的提出，一些特大型企業和企業集團紛紛提出了進軍500強的口號。一時間，通過市場力量，實行企業聯合、重組、收購、兼并，走外延型擴張道路，做大公司，成為眾多中國企業推崇的發展捷徑。一時間，佳報頻傳。2004年，上海汽車工業總公司宣布購買韓國雙龍公司48.9%的股份，交易額5億美元;TCL集團并購歐洲湯姆遜公司……這些新聞曾使我們意氣風發、豪情萬丈。中國企業終于以大公司的面目頂天立地地走向了世界。可是我們的笑容并沒有持續很久。上汽控股的雙龍公司員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL湯姆遜虧損額在歐美為10700萬美元，重組預估的費用高達9000萬歐元。一心做大的國內企業在海外頻頻受挫是偶然還是必然？做大是目標還是結果？

在思考之前，不妨先看一下微軟公司。微軟目前是世界上最大的軟件制造商，但在相當長的時間里，微軟卻一直認為自己應該是一家小公司，并以小型化公司的幾個關鍵商業原則來管理：保持人員精簡、成本最小化和盡可能集中運作。直至2000年，微軟員工已達31306人，年收入197億美元，凈利潤78億美元，此時比爾蓋茨才戀戀不舍告別了小公司情節，不太情愿地承認微軟是一個大公司了。在接下來的時間里，才有鮑爾默的大刀闊斧地整改——將微軟改造為分散化運營的大公司模式。

微軟在年收入200億美元之前一直堅定地保持小公司運作理念原因何在？在我看來，微軟是在執著一種小公司心態。何為小公司心態？簡單的說，就是不管企業規模有多大，將企業看作小公司來管理：管理層次淺一些、決策效率高一些、危機感和凝聚力強一些，每個人都有超出極限的發揮，并保持不拘一格和進取精神。

企業做小不是說營業額小、雇的員工少、交的稅少，而是需要保持一個初創企業的狀態：股權結構清晰，管理效益高，成本低，能發揮每一個人的創造力。對于大多數國內企業，保持一個初創企業的狀態、奉行小公司運作心態，是非常合適的。

一、小公司心態之必然性

從理論上講，馬克思在《資本論》里告訴我們，隨著個別資本的增大、大規模的機器生產帶來的是更多對不變資本的需求，對勞動力的需求日益萎縮，即資本有機構成提高與相對人口過剩。作為勞動力資源豐富、成本低廉的國家盲目發展大企業無異于趨害避利；英國經濟學家舒馬赫在《小的是美好的》批判當時資本主義資源密集型的工業化時代，大量消耗不可再生能源，產業的專業化和大型化引起了經濟效率低下、環境污染、資源枯竭，威脅著人類的文明和生存，西方世界引以為傲的經濟結構，不外乎個人追求利潤及進步，從而使人日益專業化，使機構成為龐然大物，帶來經濟的無效率、環境的污染和非人性的工作環境。此種描述與我國目前的狀況非常吻合。

從現實中看，經濟全球化讓公司競爭“紅海”化，多數行業已經血流成河，出現普遍的利潤下降和競爭同質化，“藍海戰略”的創新思維——尋找或開創無人競爭的、全新的市場空間和新商機讓企業家們醍醐灌頂。而要創造商機需要人的智慧。大公司里面的每一個人都是機器，失去了個人的創造力，在今天的社會中，個人的創造力是無限的，每一個人都非常神奇，而只有發揮了每一個人的創造力，這個公司生產的產品才是獨一無二的。

觀察我們周圍許多私營企業壽命不長的原因，正是在其成長時期過早患了“大企業病”：產權模糊、制度缺失、文化荒蕪、用人失誤造成的管理混亂、戰線過長、層次過多，錯綜復雜，局面失控。而那些行業中的佼佼者往往都是奉行小公司心態。也許這樣講未免有些武斷，我們以萬科公司為例做一個簡單的分析。

萬科作為今天房地產業的龍頭老大，它的成功得益于以下四點：

1.率先進行股份化改造，明晰產權關系，股權結構清晰。20世紀80年代，萬科即充分認識到股份制改造的深遠意義，積極股改，積極上市，并使國有股權下降為總股本的15.3%，開深圳新興企業之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優勢，使之從一開始即按照市場經濟的規則進行運作，因而獲得穩步發展；近期新實行的股權激勵政策，更是激發了公司管理者群體做好公司業績的動力。

2.子公司管理實行扁平式的組織結構，決策程序高效。建立了完善的以職業經理人制度為主體的人力資源管理體系。根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權：如戰略參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強了職業經理的責任感和使命感。創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意地回報股東。在保障財務管理穩健運行的基礎上，狠抓流程、制度管理。

3.專一做減法。萬科不跨行業，不盲目擴張，而是反其道行之，一直在做減法。從開始有很多產業減少到只做房地產、從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務，正是這一收縮舉措幫助萬科實現了專業能力的快速提升。有所不為才能有所為，萬科一直強調企業是一步一個腳印發展起來的，杜絕酵母菌式的發展速度。

4.堅守人本主義的理想，堅持對人的尊重、對個性的尊重，發揮每一個員工的積極創造性，使其能夠不斷創新，構成了萬科企業文化的重要特征，也是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。不固守于房地產公司“開發商”的角色和開發的模式，另辟蹊徑，采用高度專業化和長期收益為主的商業模式，在細分市場上取勝，在城鄉結合部面向新興白領建立成片居住社區；不拘泥于在制造領域尋求利潤，而是把視野延伸到服務和品質管控，開辟出關注客戶，根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點提供一個完整產品鏈的業務新模式。

萬科公司鑒于自身特點，在運作項目謹慎推進的同時隨時保持對環境的敏感反應，最終完成公司穩步增長的乘法就得益于一種小公司心態：明晰的股權結構、高效的經營效率、扁平化的管理層次、持久專注的做“減法”、上下齊心的創業激情。反觀其他那些一心求大的企業，盲目多元化，迷信資本經營，或者急欲沖500強、拚湊大船、迎風出海，到頭來卻免不了沉落江海的悲劇命運，何去何從已經一目了然。

二、以扁平化管理為例說明小公司心態實行之難及解決方案

當初IBM的老沃森在自己的聯合制表公司還很小的時候，就把企業的名字改為“國際商用機器公司”，這一做法一直為后人稱道，因為大家覺得他有著將企業做大的使命感。但正所謂“大有大的難處”，對于少數已經長大，正逼近《財富》500強的企業來說，他們的煩惱是“做不小”。海爾CEO張瑞敏曾經說過，要是見到韋爾奇，他最想向他請教的問題就是：怎么把大企業做小。這個“做小”就是奉行小公司心態。可見，還不是每一個企業都能夠奉行小公司心態的。

的確，奉行小公司心態很難。以扁平化管理為例，盡管不斷有組織站出來宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多數企業內特別是中國企業內扁平化管理還是難以得到有效運作。原因不外乎以下三點：

1.上層不放權。扁平化管理要求上層授權、放權，以提高效率，但現實中上層是不能輕易把權力交給其他人的。在這種氛圍內，即使在形式上設立了扁平化組織機構，由于沒有充分的授權，下級仍會事事請示，根本達不到預期的效果，徒有其表。

2.中層不愿意。實施扁平化管理，將削弱中層管理者的權限。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護現有的和將來可能還有的利益，中層管理者將自覺不自覺地進行抵制，設置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

3.基層不響應。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。但“木秀于林，風必摧之”、“不求有功，但求無過”等觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實施。

問題的根源在于制度的缺失，沒有建立清晰的產權結構、沒有引入完善的職業經理人制度。當然制度的確立絕非朝夕可為，這里不再贅述。具體操作環節可以擬從以下兩方面入手。

首先，圍繞開發流程重新整合優化組織結構（部門職責在開發流程中定義）；其次，減少管理層次，高層對中層目標管理，實施問責制；中層對基層過程管理，要求親力親為。

扁平化管理易受到四方面的制約：業務流程、信息溝通、員工素質和組織文化。就業務流程和信息溝通，公司要在制定的業務流程制度中著重考慮，強調信息披露透明，主營業務結構透明;就員工素質和組織文化，公司還需開展以下工作:

第一，開展公司內部培訓。一方面，員工需要培訓。拿破侖說過“不想當將軍的士兵不是好士兵”，加入企業的每一位員工也都是有追求的。內部培訓在員工學到多種職位技能的同時，還有助于部門之間信息溝通以及清晰員工的職業生涯設計，有時后者的作用比前者還要大;另一方面，扁平化管理需要培訓過的員工。不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。時間是稀缺資源，任何一方的素質達不到要求，都將占用雙方寶貴的時間，從而壓縮了管理幅度，難以達到預期的效果。

第二，塑造企業溫情文化。大多數中國企業目前的組織文化有些冰冷。員工與員工之間只有工作上的聯系，這樣每位員工理想的工作狀態便是“嚴格按照制度來做事，每天一上班就知道自己今天應該做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。這是一種大公司體制下的工作方法，不能說不好，但不適合民營企業。

企業需要一支有戰斗力的、有凝聚力的隊伍，這支隊伍與高層一樣保持創業激情，具備創新精神。只有在溫情的組織文化下，創業激情才能持久，創新精神才不會被扼殺。對在創新過程中出現的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中，這樣會扼殺員工的創新精神和積極性。即使強制推行扁平化管理，員工也難認真響應，從而弱化扁平化管理實施效果。

據說蓋茨經常邀請新員工到自己的豪宅參觀，有時還會共進午餐，歡暢聊天；而萬科周刊王石建有專欄，把探險的行程感受及一些日常生活以圖文的形式公開發表，與員工零距離互動，增加信息透明度，拉進彼此的距離。蓋茨、王石的此舉或許有建設企業文化、增強企業凝聚力的考慮，但更多的還是他們保持的小公司心態使然。

綜上所述，我認為中國企業應該更多地保持小公司心態，應該向世界五百強更多地學習其治大國如烹小鮮的發展戰略、經營方式、管理水平、人才開發、營銷能力、技術創新、企業文化等核心內容，學習其對人性的重視。只有這樣，我們的企業才能最終做小成大，做大做強。也許這就是企業發展的辯證關系吧。

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