ＥＲＰ實施過程中存在的問題及解決方案

隨著政府的推進和企業的重視，實施和推廣ERP已越來越受到廣泛的重視。然而ERP實施成功率極低。有資料顯示：在國外其成功率只有20%，在中國只有10%-20%。ERP實施的高失敗率，已是眾所周知的事實，即便對于那些成功實施了ERP的企業而言，如何最大限度挖掘ERP的應用價值，也是當前應用中的難題。

一、影響ERP實施的因素

我國企業實施ERP所面臨的問題除了企業信息化水平比較低、軟件產品不成熟、缺乏對實施風險因素的預測、人員培訓不到位外，主要體現在缺乏整體規劃和企業自身的管理及認識上。

1.企業自身管理和認識上的問題。在ERP實施過程中，沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施是導致ERP失敗的主要原因。

ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、作業手段的變革、工作關系的變革以及觀念的變革在內的全方位變革。沒有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會被抵制而導致ERP實施的失敗。變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發地完成，需要周密的策劃和細致的管理。而通常意義上的ERP實施過程不包含對變革的策劃和管理，在這種情況下，ERP實施的成功只能是例外。

一些企業在ERP實施中，存在貪大求全，好大喜功，急功近利的思想，結果造成做好的系統不能發揮其應有的作用；或是花大價錢購買了ERP軟件，進行了ERP的系統集成，但在實際的管理過程當中，又回到了以前的模式。這個原因就是沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施。

2.缺乏整體規劃和實施步驟。企業不能為了上ERP而ERP，主要是看能否解決企業的實際問題，而且需要有一個量化的目標。

企業在實施ERP時，都會有整體規劃的要求。企業信息化的整體規劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。企業做整體規劃時，經常會陷入兩個誤區:一是企業由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規劃的方法，他們做出的方案很可能會脫離實際；第二個誤區是企業想一勞永逸，做一個規劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非常快，企業業務也經常變化，這使得企業中的IT系統必須做出相應的改變。否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。另外，企業在做規劃時，可以請咨詢公司做支持單位，讓他們提一些參考意見。當然，企業在做完規劃之后，也可請一些業內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業做規劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。

在談到企業ERP的實施時，神州數碼(中國)有限公司信息管理部總經理鄭小維說：“ERP除了解決運作效率的問題外，更重要的是促使企業管理變得更加透明、集中和統一。而且ERP的實施，是企業發展、生存和管理的問題，只有在這個高度上，ERP才可能成功。”盡管神州數碼ERP成功上線已有七年的時間，但鄭小維坦承，ERP真正的成功是在后續的不斷改進上，因此ERP對于企業來說，是一個需要持續關注的話題。

二、如何有效實施ERP

從ERP的定義，我們可以看到兩個關鍵的層面：一方面是把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源，緊密地結合起來，以達到資源利用的協調。比如供應鏈中物料的移動實時地反映到財務和成本的監控上，而財務的分析及時地指導供應鏈的運作。另一方面是通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。例如市場預測和計劃準確性的提高，使庫存周轉率降低。國外很多企業經過長期的管理變革歷程，基本上建立了企業內各業務部門的有機整合。他們實施ERP系統的目的通常是應用ERP系統中所包含的更先進的管理經驗和實踐，或進一步提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率。而對于我國大多數擴張迅速的企業來說，更急需的是整合規模下的所有資源以增強企業整體的凝聚力和競爭力，避免快速發展中潛在的各種問題和風險，如控制松散、財務漏洞、市場反應慢等。由此看來，我們企業實施ERP前首先要有正確的需求認識。這包括以下幾個方面：

1.ERP是幫助提升管理的一個重要手段，用于提高管理效率和優化管理流程。

2.實施ERP并不意味著大規模的管理變革。

3．國內企業現在實施ERP的首要目的是通過信息化手段整合企業資源，使管理達到一致性、可視性和高效率，為未來優化管理或較大層面的管理變革打下基礎。

建立了正確的認識，可以克服對ERP實施的恐懼心理，可以建立ERP實施的合理期望值，可以使企業以“平常心”進行信息化建設。

實際上，國內很多已經實施了ERP的企業對此是深有感觸的。有些大型企業在實施ERP前或實施的前期曾有過通過ERP進行大規模管理變革的思路。但他們中的絕大部分在實施當中對ERP的認識發生了很大的轉變，改變了實施策略，從而成功實施ERP，并收到實際的成效。

然后，確立ERP系統實施的決策者和實施步驟。ERP整體規劃的出臺需要企業為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業務部門的主要領導參與。因為企業信息化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相結合，否則它會脫離企業發展的實際情況。同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應該有，企業本身也要有。最好在企業內部成立完善的三級組織機構：領導小組、項目實施小組和職能小組。通過決策者和組織機構的科學決策，確定ERP的實施計劃步驟、實施細則與人員分工。并通過管理咨詢專家對企業當前發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業務流程，調整組織分配。

接下來才是選擇適合企業的ERP軟件。企業在選擇ERP軟件的時候，應該著重從企業需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務與技術支持、系統的穩定性、供應商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發或用戶化時間過長而影響效益的兌現。

總之，ERP系統是一個具有投資大、周期長、系統復雜和高風險等特點的企業管理系統工程。因此，企業要轉變思想，從系統工程和科學管理的角度出發制定實施策略，確保ERP項目的成功實施。