淺析我國(guó)家族企業(yè)管理上存在的問(wèn)題思考

[摘要] 我國(guó)家族企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)不可小視，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，積淀了許多有借鑒意義的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。像忠福集團(tuán)等很多家族企業(yè)的消沒(méi)，說(shuō)明很有探討價(jià)值。本文就如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在家族企業(yè)的管理上有哪些問(wèn)題制約其可持續(xù)發(fā)展，從產(chǎn)權(quán)、股份的劃分、企業(yè)傳承等方面進(jìn)行一些粗淺的探討。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 產(chǎn)權(quán) 股份制 多元化 職業(yè)經(jīng)理人 傳承

家族企業(yè)在目前全球經(jīng)濟(jì)中所起的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般人的想象，美國(guó)的杜邦，日本的松下，泰國(guó)的正大，中國(guó)的老干媽等等這些享譽(yù)全球的家族企業(yè)，在某種程度上影響著全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。如：“美國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)人才市場(chǎng)78%的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇用了勞動(dòng)力市場(chǎng)上60%的就業(yè)者，創(chuàng)造的財(cái)富占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的50%，其他一些國(guó)家比例更高”。我國(guó)家族企業(yè)由于歷史的局限，發(fā)展較為遲緩。進(jìn)入上世紀(jì)80年代以后，隨著聯(lián)產(chǎn)承包家庭經(jīng)營(yíng)體制的逐步推廣和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)育，資本、技術(shù)、勞動(dòng)力和土地等生產(chǎn)要素進(jìn)入市場(chǎng)，可以自由流動(dòng)和組合，建立在雇傭關(guān)系基礎(chǔ)上的家族企業(yè)才蓬勃發(fā)展起來(lái)，并在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。以深圳市為例:“2000年、2001年、2002年，深圳市常住人口(數(shù)據(jù)來(lái)源是抽樣調(diào)查，范圍包括戶籍人口和在深圳居住超過(guò)一年的外來(lái)人口)數(shù)量分別是432.94萬(wàn)、468.76萬(wàn)和504.25萬(wàn)，扣除當(dāng)年戶籍人口數(shù)量，外來(lái)人口分別是308.02萬(wàn)、336.72萬(wàn)和364.80萬(wàn)”②。可以想象，如果沒(méi)有家族企業(yè)，將會(huì)有多少人失業(yè)，將會(huì)產(chǎn)生多少新的社會(huì)問(wèn)題。因此，越來(lái)越多的人關(guān)注家族企業(yè)的問(wèn)題。

家族企業(yè)，是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情為首要原則，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)家族企業(yè)存在偏見(jiàn)，認(rèn)為其經(jīng)營(yíng)是一種“剝削”人的行為。尤其是在“三中”全會(huì)以前的一段時(shí)期，家族企業(yè)作為私有制所固有的企業(yè)組織形式，不斷地受到批判、打擊。那段時(shí)期，家族企業(yè)完全銷聲匿跡。改革開放后，實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，家族企業(yè)才慢慢發(fā)展起來(lái)，到今天其在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中占有很大份額。然而家族企業(yè)雖然發(fā)展快，卻在管理上存在很多問(wèn)題：

一是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。從其發(fā)展來(lái)看，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)到清晰產(chǎn)權(quán)的過(guò)程。產(chǎn)權(quán)模糊在我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展需要資金和人力，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)是大多數(shù)家族企業(yè)共同的做法。但很少有企業(yè)在創(chuàng)立之初對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，從而埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，這是由特定時(shí)期的經(jīng)濟(jì)政治背景造成的，其為獲得各種政策支持，同時(shí)為了避免在經(jīng)濟(jì)、政治等各方面可能遇到的歧視性待遇，他們紛紛披上國(guó)有或集體企業(yè)的外衣，但隨著對(duì)非公有經(jīng)濟(jì)政策的放開，企業(yè)迅速膨脹，最終導(dǎo)致了大量的產(chǎn)權(quán)糾紛。創(chuàng)業(yè)者之間因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的矛盾，對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，企業(yè)的戰(zhàn)略決策意見(jiàn)不合，產(chǎn)生了明晰產(chǎn)權(quán)的強(qiáng)烈欲望，從而明晰產(chǎn)權(quán)的紛爭(zhēng)往往導(dǎo)致“分家”的結(jié)果，使企業(yè)付出巨大的成本，甚至倒閉。二是二次創(chuàng)業(yè)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往是由創(chuàng)業(yè)者憑著膽子大，善打政策“擦邊球”和利用政策的漏洞，依靠一兩種適銷對(duì)路的產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)，獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，原來(lái)的產(chǎn)品無(wú)論是在質(zhì)量還是功能上都不能滿足消費(fèi)者的需要。這時(shí)，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)的壓力，以培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，很多家族企業(yè)在不完全放棄原有產(chǎn)業(yè)的情況下，開始向其它產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)軍，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，由于管理上的經(jīng)驗(yàn)不足和對(duì)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施不徹底，導(dǎo)致有的企業(yè)的衰節(jié)和死亡。三是家族企業(yè)家的管理素質(zhì)問(wèn)題。家族企業(yè)問(wèn)題經(jīng)營(yíng)管理的好壞，與經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)有極大的關(guān)系。家族企業(yè)家們的文化程度普遍不高，大多是農(nóng)民或者個(gè)體戶出身，取得“成功”的家族企業(yè)家們對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和自身實(shí)力往往過(guò)分樂(lè)觀，由于主要領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)獨(dú)攬，往往盲目相信自己的判斷，決策具有極大的隨意性和模糊性，缺乏用科學(xué)方法判斷的能力。而全憑經(jīng)營(yíng)管理者的自我感覺(jué)，是一種典型的傳統(tǒng)粗放型經(jīng)營(yíng)管理方式。由于組織機(jī)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，家族成員對(duì)企業(yè)的投資數(shù)額巨大，無(wú)法估計(jì)轉(zhuǎn)換成本會(huì)造成巨大的損失，甚至?xí){到企業(yè)的生存。同時(shí)，由于文化素質(zhì)的限制，有些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往帶有投機(jī)心理，總是極力尋找市場(chǎng)中可以獲取暴利的機(jī)會(huì)，而不是扎扎實(shí)實(shí)地創(chuàng)實(shí)績(jī)，表現(xiàn)得急功近利，經(jīng)營(yíng)行為浮躁。從而導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。四是家族企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國(guó)外已有許多家族企業(yè)通過(guò)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證。但是，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)對(duì)這一塊卻是很難轉(zhuǎn)變觀念。無(wú)法引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，即使引進(jìn)也不敢放權(quán)，更不敢給以很好的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)的發(fā)展停滯不前甚至破產(chǎn)。五是產(chǎn)業(yè)傳承問(wèn)題，由于父輩企業(yè)家在企業(yè)的繼承人選擇上重親緣而忽視能力的因素，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后。等等這些都是影響家族企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。

針對(duì)以上問(wèn)題，我們認(rèn)為：首先要解決家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊問(wèn)題，主要的方法是建立股份制，股份化最大的優(yōu)點(diǎn)就是產(chǎn)權(quán)明晰，誰(shuí)在企業(yè)中擁有多少所有權(quán)由股份確定，股份的多少也決定了合伙人在企業(yè)中的權(quán)力、利益，以及承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。因而家族企業(yè)要做大做好，必須超越單人業(yè)主制和合伙制，走向股份制。或者分而治之，把企業(yè)劃分為幾大領(lǐng)域，每個(gè)人負(fù)責(zé)一塊，單獨(dú)核算。例如希望集團(tuán)就是一個(gè)成功的典型例子。“日本研究企業(yè)的‘分家理論’的人士認(rèn)為：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)頂峰必然要走下坡路，要保持其持久增長(zhǎng)，必須要裂變成幾個(gè)分支，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。家族企業(yè)要在不斷裂變中保持旺盛的活力，關(guān)鍵是如何平穩(wěn)‘分家’，明晰產(chǎn)權(quán)，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解決好多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，弄得好，可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，弄得不好，往往會(huì)事與愿違。要實(shí)施好多元化必須要做到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的準(zhǔn)確定位，明確企業(yè)生命周期，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)先，創(chuàng)建經(jīng)濟(jì)型組織，建立戰(zhàn)略發(fā)展思維，重視培訓(xùn)，整合優(yōu)勢(shì)資源，科學(xué)選才，大膽放權(quán)，增強(qiáng)技術(shù)合力，完善信息系統(tǒng)。同時(shí)，在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要注意選擇相關(guān)多元化，這樣容易達(dá)到資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的。否則，很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。第三，解決好家族企業(yè)的管理人員素質(zhì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該清醒地意識(shí)到：真正凸現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)中心的是那些有專業(yè)管理、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略、核心能力，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)秀的企業(yè)，其管理者都具備現(xiàn)代企業(yè)的管理知識(shí)和技能。因此，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要不斷學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)，提高自己的管理水平和決策能力，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)力度，創(chuàng)造出新型的現(xiàn)代企業(yè)文化。同時(shí)引進(jìn)外腦，依托有實(shí)力的咨詢機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)素質(zhì)高、能力高的經(jīng)營(yíng)管理人才進(jìn)入企業(yè)工作。從而彌補(bǔ)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者文化程度不高的不足，對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)、健康發(fā)展起到有利作用。另外還可以引入職業(yè)經(jīng)理人，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，職業(yè)經(jīng)理人制度普遍被家族企業(yè)所接受。在我國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人在逐漸興起，值得家族企業(yè)家嘗試。職業(yè)經(jīng)理人用得好與差，與家族企業(yè)主的個(gè)人修為與用人原則有關(guān)，例如在溫州有個(gè)流傳甚廣的故事：一位年薪20萬(wàn)元的職業(yè)經(jīng)理人，卻做不了開支200元的主，原因是老板的妻子把持著公司的財(cái)務(wù)審批權(quán)，在這種尷尬狀態(tài)下，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)家族企業(yè)始終難有歸屬感和主人翁精神，不信任也會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在感情上對(duì)家族企業(yè)的疏遠(yuǎn)，從而不利于家族企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)為自己工作。要解決好這個(gè)問(wèn)題，管理學(xué)上有一句話叫“用人不疑，疑人不用”，家族企業(yè)應(yīng)該按照“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡脑瓌t，對(duì)那些能力強(qiáng)而品德差的職業(yè)經(jīng)理人不用，而品德好而能力差一點(diǎn)的備用，對(duì)能力好品德又好的人重用，選定了適合本企業(yè)的人才，要信任他，放手讓他去干。方太集團(tuán)總經(jīng)理茅忠群始終認(rèn)為：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，信任就是一種控制，甚至是最好的控制。充分的信任和放權(quán)，會(huì)給管理者發(fā)展的空間，這樣管理者很容易和企業(yè)產(chǎn)生一種心理契約，從而產(chǎn)生一種自律行為，自律是最好的控制。同時(shí)，家族企業(yè)家還應(yīng)該端正對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，在國(guó)內(nèi)，家族企業(yè)家不尊重職員的現(xiàn)象不在少數(shù)，他們認(rèn)為再高級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人不過(guò)是打工一族。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人的工作絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，更多的是為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而尊重僅僅是最基本的條件，不少外資企業(yè)都宣揚(yáng)“尊重人，關(guān)心人”的企業(yè)理念，正是這種以人為本的理念讓許多俊杰之士向往不已。尊重個(gè)人是善待人力資源的前提，尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，企業(yè)才能適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，卡耐基顧問(wèn)公司行政總裁萊文總結(jié)說(shuō)：“人們往往在感受到被關(guān)心時(shí)才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心不能用金錢或其他無(wú)形的東西來(lái)表示，只有職業(yè)經(jīng)理人感到你在關(guān)心他們，他們才會(huì)追隨你，為你賣命苦干”。因此，經(jīng)理人的忠誠(chéng)是老板用“心”換來(lái)的，只有老板用心，經(jīng)理人才會(huì)安心。這也是國(guó)內(nèi)家族企業(yè)比較缺少的東西。因此，隨著家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，引入職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)家打理事務(wù)也成必然趨勢(shì)，因此家族企業(yè)家應(yīng)該主動(dòng)地做好迎接職業(yè)經(jīng)理人的準(zhǔn)備，包括端正對(duì)他們的態(tài)度，建立一整套約束機(jī)制，使職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮自己的聰明才智。第四，解決好激勵(lì)和約束機(jī)制問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問(wèn)題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱，以及委托代理成本高等問(wèn)題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后必須解決的問(wèn)題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。這需要應(yīng)用人力資本理論，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰說(shuō)：“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系”。“人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過(guò)是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。”。因此，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人--人力資本的激勵(lì)與約束可以采取如下方式：一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，增大人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。同時(shí)還可以讓管理層持股，這樣有利于把管理層的價(jià)值取向與家族企業(yè)的價(jià)值取向聯(lián)系起來(lái)，減小兩者之間的沖突。從而使職業(yè)經(jīng)理人的地位得到體現(xiàn)和能力得到發(fā)揮。第五，解決好產(chǎn)業(yè)傳承問(wèn)題，父輩企業(yè)家首先要重視對(duì)子女的學(xué)校教育及“實(shí)戰(zhàn)”經(jīng)營(yíng)訓(xùn)練。使自己開創(chuàng)的事業(yè)后繼有人，重視對(duì)“太子”們的教育鍛煉，勞其筋骨，苦其心志。要把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識(shí)和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)，以及適應(yīng)商戰(zhàn)需要的健全人格和良好心理素質(zhì)，不要對(duì)子女溺愛(ài)，要從嚴(yán)要求。另外要對(duì)第二代領(lǐng)導(dǎo)人物的權(quán)威進(jìn)行培養(yǎng)，要以實(shí)際行動(dòng)，盡快樹立第二代企業(yè)家的權(quán)威。還要要注重為接班人創(chuàng)造核心團(tuán)隊(duì)。由于企業(yè)中老輩員工在創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下成長(zhǎng)，未必會(huì)適應(yīng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者的工作風(fēng)格和需求，因此對(duì)新生代而言就有一個(gè)自己團(tuán)隊(duì)的再造問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是及早規(guī)劃，所有管理人員共同參與，選擇下一代管理者，移交管理職責(zé)，逐漸減弱前任管理者的重要性，最后徹底終止前任管理者的工作。

天空中不可能只有老鷹，沒(méi)有小鳥，家族企業(yè)作為一種重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，對(duì)社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用得到越來(lái)越多人的肯定，因此其發(fā)展的好壞倍受人們關(guān)注。因此，我們認(rèn)為，家族企業(yè)家能夠做好以上五點(diǎn)，家族企業(yè)一定能夠不斷更新，發(fā)展壯大，成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。

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