三說企業傳媒

足 音

——中國企業傳媒發展歷程

要了解一個國家、民族的精髓，不了解它的歷史不行。同樣，要了解一個行業，不了解它的歷史也如同霧里看花，難以真切。所以，在我們走近企業傳媒這個平時并不太為我們關注的世界之前，讓我們來真實地聆聽一下它發展的足音。

從嚴格意義上講，中國企業傳媒的興盛在新中國成立以后，特別是改革開放以來。但也不乏一些先驅探路者，如我國最早的企業報是創辦于清朝末年的《張裕報》，至今已經有100多年的歷史；而民營企業天津堿廠早在1928年就創辦了《海王》旬刊，可謂是中國第一本企業內刊。雖然與今天的報刊相比他們的印刷和內容編排都不是很講究，但畢竟走出了中國企業傳媒的第一步。

中國企業傳媒的興盛是伴隨著經濟發展的高潮到來的。

上世紀50年代，隨著新中國的誕生，中國的經濟紅紅火火地進入了第一個高速發展期，許多大型國有企業紛紛創辦企業報刊，《開灤礦工報》、《首鋼日報》、《鐵路工程報》等就誕生于這個時期，他們中不少至今仍在出版，并在當地具有很大的影響。但是由于體制的限制，這些企業刊物所承擔的職能更多的不是作為市場競爭的要素，而是與其他大眾傳媒一樣，體現的是政治、宣傳工具的功能。

在中國，真正意義上的現代企業傳媒的出現應與一批民營企業的誕生和成長是分不開的。

上世紀80年代，黨的十一屆三中全會召開之后，改革的春風吹遍祖國大地，中國迎來了第二次經濟發展的高潮。經濟體制改革，給一向羞于言利的中國人思想上帶來了猛烈的沖擊，“下海”一詞成為當時的流行語，許多人放棄養尊處優的體制保障，開始了民營經濟“混沌”創業的歷程。四川的劉氏兄弟去農村養鵪鶉，開創了希望集團的事業；四通的段永基也開始了在北京中關村的創業；沈陽的7個大學生東挪西湊籌集了3萬元開辦了“沈陽工業技術開發公司”，便是后來東宇集團的雛形。私營企業、外資企業、股份制企業、鄉鎮企業、上市公司等多種類型企業一時間在中國的大地上百花齊放，在促進了國民經濟大踏步前進的同時，也帶來了企業內部媒體的繁榮，企業傳媒迎來了又一個春天。

在這個階段我們不能不提及《四通人》。1986年第一臺四通打字機問世，四通集團開始建立全國銷售服務網，家業越來越大，出于溝通的需要創辦了內刊《四通人》?！端耐ㄈ恕贰八耐ㄈ酥v四通事”的辦刊理念為當時的許多企業媒體定了基調?！断Ｍ暳稀罚ā断Ｍ瘓F報》的前身）、《沈陽市工業技術開發公司通訊》（《東宇經緯》的前身）等一批企業傳媒的先行者在這個時期橫空出世。不過那時他們實在是相當簡陋，多是以單頁快報的形式出現的企業簡訊，倒是很像紙質印刷的“黑板報”。

到了1992年，伴隨著鄧小平南巡講話的發表和黨的十四大召開，壓抑已久的民營經濟釋放出了巨大的熱情，迎來了一個高速發展的時期，許多企業以每年幾十甚至幾百倍的速度增長。一批企業巨人的誕生造就出一批出色的企業媒體：《萬科周刊》、《寶安風》、《聯想》、《南方測繪》、《萬通報》、《三九周報》等等，一大批在后來為我們耳熟能詳的企業媒體在這一時期集體亮相，一時間企業傳媒業的花園中百花爭妍。

30年的歲月彈指而過，隨著改革開放的日益深入，我們看到了中國企業發生的巨大變化，也看到了中國企業傳媒的不斷發展、壯大：

企業傳媒在內容的編排上日益豐富，裝幀也愈發精美，甚至有許多可以同公共媒體相媲美。內容、形式也不一而足，從新聞、通訊到企業與文化并重的財經評論、案例分析、散文隨筆、商界訪談等等，很多都達到了一定的深度、廣度，好讀耐看；

企業傳媒的功能也在悄悄地發生著變化，從誕生之時溝通信息、傳達領導意圖的渠道作用，逐步向著樹立企業形象、打造企業品牌、促進企業營銷的方向轉變；

企業傳媒發行的范圍越來越廣，已經打破了企業與行業的壁壘，向著更廣闊的空間延伸。尤其是互聯網媒體的出現，為企業傳媒的“升級換代”和“開疆擴土”創造了條件。如今，用google搜索關鍵詞“內刊”會有1.7萬個相關網頁出現，可見國內幾乎所有內刊都已有了電子版本，掛在互聯網上供公眾和員工閱讀和討論。許多企業傳媒也在這一片新天地中煥發出了新的活力與生機；

我們聽見中國企業傳媒發展的足音一步一步堅實地走過，不禁感嘆萬分；目前，雖然我國企業傳媒同我國現階段的社會主義一樣，還處于初級階段，但相信隨著中國企業的日趨成熟和真正的走向世界，中國企業傳媒的胸量與“視界”也將同步放大，到那時中國企業傳媒也將進入另一片更廣闊的天地。

悟 道

——從《萬科周刊》的軌跡領悟中國企業傳媒

在中國企業傳媒這個龐大的群體中，有那么一家企業的媒體吸引著眾多的目光，那就是《萬科周刊》。它內容時尚、文字精美、選題獨到、裝幀考究，獲得的贊譽不僅僅來自于企業內部，包括《中華工商時報》、《經濟日報》、《中國青年報》等主流媒體都對其給予了高度的評價?！度f科周刊》的發行量一度高達一周6萬份，這是許多公開發行的刊物都望塵莫及的數字。一時間，《萬科周刊》成了中國企業傳媒的一個神話，而探究這一神話，我們卻能看見中國企業傳媒界多年來的思考與探索的足跡。

《萬科周刊》的前身《萬科簡訊》創辦于1990年11月，那時萬科已經成立了8年，各項業務進入的城市很分散，難免有各路諸侯擁兵自重的形態產生，也存在一些總部意圖傳達不到一線公司的局限，于是一份單薄簡樸的《萬科簡訊》誕生了；1992年3月，《萬科周報》創刊，同年7月獲得深圳市企業內刊刊號，更名為《萬科周刊》出版至今，已經540多期。

《萬科周刊》的火爆與當時的文化大環境是分不開的。當時的公開傳媒界還缺乏足夠的優秀報刊，包括今天成為主流讀物的《三聯生活周刊》（1995年創刊）、《新周刊》（1996年創刊）、《財經》（1998年創刊）、《21世紀經濟報道》（2001年創刊）、《經濟觀察報》（2001年創刊）、《第一財經日報》（2004年創刊）還都沒有誕生。這樣的外圍環境給了一份內刊在某一個特殊階段的影響力甚至大過公開媒體的機會。

然而，《萬科周刊》的成功更大程度上則應歸功于周刊的人文情懷和獨立視角。

在《萬科周刊》有三個“不”的辦刊方針：

不以老板為最大讀者，周刊要有獨立的人格和目標；

不應該有絕對的、所謂的領導喉舌的作用，周刊應該是做刊物的人、客戶及合作單位的聲音和精神的載體；

不假定企業內部讀者或外部讀者，溝通全社會精英階層。

我認為正是這三個“不”確立了《萬科周刊》的定位，更成就了《萬科周刊》的輝煌。

首先，不以老板為最大讀者。企業傳媒到底是要辦給自己看還是別人看（事實上很多是辦給別人看），這個“別人”當然包括企業老板，讓老板說好固然很重要，但企業傳媒卻不能僅僅為了老板滿意而辦。聰明的老板應該明白，一個媒體如果只宣傳本企業，甚至只宣傳老板本人，這個媒體在企業內外都不會有太大的影響力，傳播效果不可能達到，作為傳媒的傳播功能也就喪失了。所以辦企業傳媒同樣需要視野開闊、觀念創新、內容豐富生動且具有可讀性，這才能在企業內外產生較大的影響，而企業及老板本人也會得到有效的宣傳；

其次，《萬科周刊》提出不應該有絕對的、所謂的領導喉舌的作用，內刊應該是辦刊人、客戶及合作單位的聲音和精神的載體?，F在有些企業的領導認為：企業用資金“養”傳媒，就只允許宣傳自己企業，甚至是個人和領導群體，只允許正面幫忙、講好話，不允許有第二種聲音。用一些企業領導的話來說:“誰投資就為誰服務?！奔词箤ψ约浩髽I決策失誤的反思也是不允許的。一些企業傳媒完全淪為了某些領導人的“御用”喉舌工具，千篇一律，一個基調，內容平淡，缺乏朝氣，沒有了自己的獨立性，也沒有了自己的視角，這種僅限于歌功頌德的企業傳媒很難在受眾中引起共鳴。而《萬科周刊》甚至開設有一個“投訴萬科”的欄目，這不僅沒有損壞萬科的品牌形象，反而使萬科負責任的精神和服務的誠意得到了很好的體現。

再次，《萬科周刊》認為不應該假定企業內部讀者或外部讀者，溝通全社會精英階層?，F在很多企業在辦傳媒時對受眾的定位非常不明確，既想對內又想對外，既想給上級領導看，又想給員工看，還想給客戶和合作伙伴看，結果內容就是個“大雜燴”，誰也不買賬。而這種定位不清也造成了企業傳媒內容與形式的游離。一些企業單純地把企業媒體當成了一個留聲機和傳聲筒，難以發揮企業媒體的主觀能動性；一些企業傳媒人并不能站在企業戰略的高度去辦媒體，做起事來茫無目的；還有一些企業傳媒不知該怎么做，就盲目地去參照公眾媒體，用慣性思維把企業媒體引向錯誤的定位和模式……

在這方面《萬科周刊》也走過了一段摸索的道路。首先是內外部讀者的分歧：外部讀者覺得周刊關于萬科的內容太多了，他們只想看縱橫四海，不想看朝九晚五；內部的讀者又抱怨非萬科的內容太多了，他們只關心同桌的你，同事的他，哪管他窗外關公戰秦瓊。相信這也是很多企業傳媒面對的共同問題，許多人認為企業內部媒體就應該姓“內”，所謂“企業人談企業事”，忽略和漠視這個定位肯定是站不住腳的。誠然，企業傳媒與企業有著天然的血緣和紐帶關系，傳遞企業信息，為企業服務，自然成為企業傳媒理所當然的責任和義務。但是，企業傳媒如果過于滿足和停留在反映企業內部的問題上，面對企業以外的經濟現象、經濟熱點缺乏有效的整合，不僅很難在外產生影響，對內來說也不會有太大的影響力。《萬科周刊》也是在這種分歧和矛盾中，確立了不假定某個讀者群，溝通全社會精英階層的辦刊定位。后來的實踐證明這是一條適合《萬科周刊》的路子。

當然，《萬科周刊》能做到這幾點，很大程度上應歸因于王石個人的思想理念、性格、志趣；歸因于萬科職業經理人隊伍普遍的人文情懷；歸因于萬科“尊重人”的企業文化。

“尊重人”——這一萬科的企業文化，于日積月累中固化在了《萬科周刊》這本雜志上?！白鹬厝恕焙艽蟪潭壬弦馕吨鴤€性張揚、出言無忌，《萬科周刊》取材視野廣闊，富有沖擊力和批判性，就像一把泛著生鐵氣息的大鐮刀，割過企業、社會、市場、經濟、政治等等雜草叢生的話題領域。

不可否認，由于種種實際的原因，并不是每一個企業傳媒都能夠做到這幾點。

在我國絕大多數的國有大中型企業當中，企業傳媒是在黨委的領導下，類似于企業內部的黨委機關傳媒，由黨委書記或分管副書記領導，主要是黨的新聞和理念的一種宣傳手段，與各級黨報黨刊一脈相承，雖然也報道公司經營管理方方面面的新聞，但政治性較強。

有一些企業領導人對于企業傳媒的功能認識有偏差，往往現實與所寄托的希望有一定差距。一些領導既希望企業傳媒是企業內部信息溝通的橋梁，又是決策的解釋工具，還是企業文化建設的陣地。而在投入產出上有些領導對其創辦的媒體又期望過高，對企業傳媒在人力物力上投入隨意性很大，功利思想嚴重。這些都對企業傳媒的發展構成了極大的約束。

縱觀《萬科周刊》，我們可以發現其發展經歷了三個階段：

1.關注自己的企業，作為企業的宣傳窗口；

2.關注行業，樹立企業形象，追求無形資產增值；

3.獨立媒介，關注社會經濟環境，追求對社會的人文關懷，作為回報社會之窗；

《萬科周刊》的發展軌跡是具有典型性、代表性的，只是它走得更快一些，值得后來的企業傳媒借鑒。

經過這些年的摸索和不斷積累，逐步成熟起來的《萬科周刊》已經成為萬科集團很重要的一部分。萬科集團業務每進入一個新的城市總是《萬科周刊》先行，這一舉動或許有一天會被企業文化研究學者總結為“文化先行”模式；平日里萬科人應酬往來，也都習慣帶上一本《萬科周刊》，不難發現周刊在萬科扮演著多么重要的角色：

角色一：文化的傳播者。企業傳媒的重要作用就是構建和宣揚企業文化。企業要持續發展，需要文化這個動力的不斷推動，作為企業文化的重要載體，大力傳播企業積極的人和事，摒棄那些消極的人和事，以健康的企業文化引領職工的心理，并鼓勵職工的靈感發揮和積極創新，打造多元化共舞的平臺。于內，讓員工潛移默化的認識和接受企業文化；于外，傳播企業文化于無形之中。

《萬科周刊》作為企業文化的傳播者，已經不僅局限于承載企業文化的功能而成為展示企業形象的窗口和企業的名片，其大部分文章是企業外部的專業人士所寫，形成獨特的內容傳播力。每期《萬科周刊》的文章都會被外界的媒體大量轉載，甚至美國《時代》周刊也轉載過《萬科》的文章。而萬科的企業形象及精神內涵也隨著周刊的流傳而廣為傳播。

角色二：品牌的形象使者。很多企業認為企業的內在文化和企業的外在品牌不是一回事，因此企業品牌和企業文化是不相干的。但，企業文化和企業品牌之間卻存在著不可割裂的關系。

一個好的企業文化，能讓客戶心悅誠服，投桃報李，忠貞不二，讓競爭對手的客戶高山仰止，心向往之，直到棄“暗”投“明”，那毫無疑問你已經擁有了值得驕傲的文化底蘊，造就了良好的文化，企業品牌便找到了一個長久不衰的長久發展原動力。當品牌與周圍的關系圈發生聯系時，企業品牌以企業文化的形式表現出來，這時品牌不僅滿足了人們的某種心理需求而且迎合了消費者的價值取向。而企業文化又是提升客戶對企業忠誠度和認同感的關鍵因素，是企業開展市場競爭的主要手段。一個強大的企業，必然有充滿活力的企業文化，企業的發展實際上就是企業文化的擴張及文化品質的不斷提升。企業文化是一種開放型文化模式，必須與社會文化、民族傳統文化、生活習慣心理保持一致，世界上沒有任何一種文化因素的形成和傳播可以脫離社會公眾的傳統習慣文化，企業文化更是如此。而只有當企業文化被社會所普遍接受時，企業才能獲得穩定而巨大的品牌價值?！度f科周刊》正好擔任了這個傳播萬科文化，推廣企業品牌使者的角色；

角色三：職業經理人的“黃埔軍?！?。在絕大多數企業中，企業傳媒的工作人員不被看作與銷售、開發人員一樣的一線員工，而是被看行政后勤的輔助人員，是企業的“邊緣人”。這種“邊緣”心態不僅體現在企業領導、員工的心理，也體現在企業傳媒從業者的工資、待遇、福利以及職場發展上，因此難以吸引優秀的人才。而《萬科周刊》則素有萬科“黃埔軍?！敝Q，歷屆主編都成了后來房地產界的風云人物。第一任總編郭均，歷任天津萬科總經理，萬科集團副總經理，北京華遠房地產董事總經理，北京華潤置地董事總經理、執行董事，中體奧林匹克花園管理公司總裁等職，一度成為房地產業職業CEO第一任；第二任總編林少洲，歷任上海萬科副總經理，北京萬科總經理，北京太和地產董事長，2001年創建厚土機構；以后的幾位總編也無一例外地被委以重任。

這充分體現的是萬科集團對于《萬科周刊》總編這一職務人選的重視。的確，企業傳媒總編一職是一個既需要過人的素質又很鍛煉人的好崗位，必須要具備高度而自覺的認同所在企業的企業文化理念，熱愛自己所在的企業和總編的崗位；熟悉企業文化和新聞傳媒學知識；了解與企業行業、專業有關的技術、管理知識；具備較高的創新能力、策劃能力、撰稿能力、組織能力等。這些能力在周刊總編的崗位上得以淋漓盡致的發揮，并在實際的操作中得到鍛煉和提升，勢必成為一名優秀的管理人才，王石正是看中了這一點，將《萬科周刊》作為培養職業經理人的練兵場，不僅鑄造了周刊的輝煌，也為萬科集團培養了大批有用的人才；

角色四：營銷助手。創造價值獲取利潤是企業的天職，但企業中有不少人認為辦媒體是文人的事，企業傳媒是不會創造效益、利潤的，它僅僅是副業。但，也有一批有識之士提出：企業傳媒應該成為企業獲取利益的得力助手。

信息爆炸以及人們對資訊的需求引發了目前惡劣的媒體競爭環境，在生存的壓力下，各媒體已達到了堆積文字的狀態，厚厚的新聞內容和快速的工作節奏，讀者已經形成了快餐式的閱讀習慣，這一習慣讓作為廣告投放者的企業深惡痛絕，巨額的廣告費用換來的是越來越少的信息傳達率。如何讓自己的廣告投資產生最大的回報成為眾多企業廣告投放者心中之急。當大家還在左顧右盼的時候，萬科已經找到了自家的金元寶——《萬科周刊》。

1994年，《萬科周刊》成功改版，吸引了眾多白領的目光，使全國的很多目標客戶通過《萬科周刊》認識了萬科集團，從而對萬科的地產項目產生了好感。當年深圳營銷投入大于萬科的企業太多太多，但真正將企業傳媒作為企業品牌傳播渠道的只有萬科，實踐證明這卻是一聰明的舉措。

首先，他比常規廣告更加具有可讀性，一本辦得出色的企業內刊，對于具有一定知識層次的讀者而言，具有比廣告更強烈的吸引力，而這吸引的正是企業的目標客戶群；

其次，在文章內以“置入式”營銷手法巧妙的傳播企業理念、文化和價值觀，潛移默化地使讀者認可企業品牌，這是培養忠誠的客戶群體；

第三，通過長期贈閱和建立讀者俱樂部的形式，使企業與目標客戶建立穩定的聯絡關系，并將企業的相關商業信息傳達，使其影響周邊的朋友購買商品，這是輻射轉化客戶群。

企業傳媒對其目標客戶群的影響和傳播的精準度遠遠超過傳統媒體。因為傳統媒體的無效受眾群比例越來越高，對越來越講究性效比的企業廣告主而言投放意義不大。可喜的是越來越多的企業注意到了企業傳媒在營銷領域的重大作用。如，通用別克推出的《別克》內刊，對別克的車主進行郵寄，作為老客戶營銷的重要渠道，并不斷以汽車文化影響客戶加強對別克品牌的信賴和忠誠感，據說月發行量達到了20萬份。

利用企業傳媒進行營銷有以下幾點是值得注意的：

第一，形式上不要像企業內刊，也不要像一本廣告畫冊，這會讓受眾在心理上對其敬而遠之；其次，內容要對受眾有價值，要有精彩的文章、熱門的視點和獨到的簡介，而不能做成企業內部的黑板報；第三，要有意識的將其作為營銷工具，并且培訓推銷員如何使用；

角色五：良師益友。一個企業之所以能夠越做越好，靠的是經驗的積累和知識的轉化，這些都必須是由集體的智慧帶來的，通過分享與互動，在探索中創新，企業傳媒作為思想的平臺，理應扮演匯集知識和分享知識的角色，扮演良師益友的角色，這樣的傳媒才是有分量的傳媒。

角色六：溝通的橋梁。不管多大、多小的企業都有管理規則，不同的地方在于管理規則的適用性和合理性，企業老板一個人說了算還是“先民主，后集中”?；蛘咄耆_明，都會影響到作為企業思想宣傳陣地的傳媒。企業傳媒在企業提供的有限空間里能夠有效的反映不同層面的聲音，這樣的企業傳媒才是合格的傳媒。具有全局思維，懂得巧妙平衡企業內部潛在的矛盾，基層的、中層的、高層的聲音都有所體現。企業向員工發出一個聲音，員工有所反映，這樣的聲音才是有效的聲音。員工愿意和企業管理者和同事之間進行交流探討，提供自己的見解，這樣的企業才是有活力的企業。而《萬科周刊》開設的互動欄目正是給了企業領導層、員工以及外界各層面一個交流互動的平臺、一個溝通思想的橋梁，而這些溝通與互動時常碰撞出的思想火花，正是萬科活力的源泉。

上個世紀末，一場數字化的風暴席卷全球，轉瞬之間，互聯網已經成為繼報刊、雜志、廣播、電視之后的第五大傳媒，無論哪一個媒體、哪一個行業都無法拒絕互聯網時代的來臨。他以其前四大媒體所不具備的強大優勢攻城略地，日漸成為傳媒業的主導。面對數字化的沖擊波，傳統媒體如何應變？企業媒體如何應對？

早在這場網絡時代的沖擊波登陸之前，《萬科周刊》就已經呈現出了一種趨勢：發行范圍越來越廣，層次越來越多，早已不僅局限于企業內部的員工，也突破了企業行業內的交流。大部分的文章都是企業外部的專業人士所寫的和萬科沒有直接聯系的事。從企業人寫自己，到企業人觀察社會，觀察經濟，再到社會人寫時事，寫經濟，總之力求觀點獨到，個性鮮明，視角清晰，好讀耐看。隨著周刊讀者群的不斷擴大，紙質版的發行已經遠遠不能滿足讀者的需求，《萬科周刊》需要尋找一條更有效的傳播途徑。

互聯網沖擊以風卷殘云的勢頭登陸，在大多數傳統媒體還在苦苦思索如何應對挑戰的時候，《萬科周刊》已經迅速搭上了這輛快車?？焖俅罱司W絡平臺，并且在較短的時間內就聚集了國內一些有想法的朋友，包括經濟學人士和文化學者等，都樂于通過這個平臺進行互動和交流。

上世紀90年代末期，萬科經過了十多年的增長，形成了很好的制度，溝通渠道隨著信息化的建設和推進，已經不再需要周刊早年那種上傳下達的功能。王石曾經說過：“《萬科周刊》的使命已經完成?！比欢S著互聯網的開通，《萬科周刊》又再次活躍起來。企業傳媒利用互聯網接受新的東西，并與傳統的東西互動，現在的《萬科周刊》紙質版成了網絡版的附屬品，紙質版相當多的內容是從網絡版摘取下來的。網絡《萬科》顯示出了強大的生命力，吸引了越來越多讀者的注意。目前《萬科周刊》的周發行量在1萬份左右，而網絡版的日訪問量就有6萬，相比之下，發行量已經非常高的《萬科周刊》面對網絡版如此高的訪問量仍顯渺小。對此王石總結道：“我說過周刊的使命已經完成的結論，面對互聯網創造的機遇，我收回這句話?！?/p>

就媒體本身的特性而言，網絡相對于其他媒體有著不可比擬的優勢：

成本低廉。電子出版技術提供商可以向企業提供軟件系統等技術支持，以及電子版企業傳媒的托管、發行平臺，從而向企業收取一定額度的年費。即使以5000元/年的收費標準計算，這與傳統媒體的制作成本相比也是微不足道的。但其發行和覆蓋的范圍，以及媒體傳播的效果都可以彌補傳統企業傳媒的不足，對企業而言是一種低成本的影響力。

功能全面。電子出版技術提供商也可以提供BBS、SNS等相關用戶服務系統，從而增強用戶黏性，并為相關用戶群提供優惠和增值服務。

信息傳播更快速。省去了傳統媒體排版、印刷、發行等制作時間，時效性更強，發行覆蓋更廣。通過網絡平臺的發布，任何人只要能上網就能閱讀，企業傳媒不再是企業內部、行業內部傳播，而是做到了全球傳播。

可回溯性增強。網絡傳媒的發布過程，同時也是傳媒的一個歸檔、積淀的過程，對過往內容的回顧功能可以讓用戶輕松找到需要的信息，對于內容管理方便，也便于編輯。

目前，已有越來越多的企業傳媒嘗到了網絡傳播的甜頭，各大企業的網站如雨后春筍般應運而生，但在這當中我們也看到了一些問題：

缺乏內容品牌。雖然企業傳媒的網絡化給傳播范圍、傳播速度、傳播成本等方面提供了極大的變革，但是決定傳播影響力的終究還是內容。要在網絡版和傳統媒介的差異上下功夫，樹立自己的個性和優勢，建立自己獨特的內容品牌，達到內容的不可復制性才是成功的關鍵和決定性要素。能像《萬科周刊》這樣以表達人文、行業和社會眼光取材，作出品牌來的國內企業傳媒還是非常少，如果在內容上不下功夫，僅僅依靠網絡的優勢，想要做到讀者覆蓋面的擴大終究是不可能的。

缺乏“行為把關”。在網絡時代，是崇尚個性的時代，個人追求極致的表達自由和選擇自由。對于企業傳媒走向網絡的現狀來講，怎樣在開放信息互動性的網絡平臺上把握和控制網絡傳媒的閱讀品味，體現和維護企業想要表達或者追求的形象，確實是個問題。我們看到很多企業網站上除了電子文本的瀏覽，還設有“社區論壇”、“博客”等讀者輸入空間，原來屬于企業領導人或主編完全控制的局面由于網絡化的互動平臺開啟而被徹底打破，不同的文化水平、個人興趣、生活品位、語言表達習慣、專業程度和網絡道德觀念等等的讀者都會參與到信息內容的傳播中，帶來的是各種不同文化的堆積和沖擊，或許是規范的、正面的、高尚的，也或許是低俗的、丑陋的、混亂的。網絡的“把關行為”要求企業傳媒能夠依然按照以企業組織本位的導向來平衡和管理信息，創造良好的網絡社區環境對于網絡編輯來說是一個值得重視的問題，做好網絡行為的“把關人”可以從提供有深度的內容和社區話題，邀請知名的學者企業家參與討論、及時做好網絡信息的管理員等方面著手。

缺乏傳統閱讀習慣的沖擊。比如，企業內刊，從他的讀者群來分析他們的閱讀習慣，企業內刊的外部讀者大部分是企業的總裁，高級主管或者媒體記者們，而他們大部分時間卻在出差、會議或者忙碌的工作中，假設他們已經成為一本內刊的忠實讀者，那么郵寄的精美刊物已經成為他們茶余飯后、會議間歇、社交活動中的“休憩一刻”，但是網絡化使得這種閱讀可能性大大降低。

如何解決這個問題呢？這讓我不由想到了目前十分熱門的一個話題——媒介融合！企業傳媒呈現電子化本身就是傳統媒體的內容與電子化的媒介技術的融合成一種新形式的全新媒介。進一步來講是媒介功能的融合，比如說，內刊可呈現網絡版、印刷版，還可以做成光碟、電子雜志、磁帶，這些不同的媒介其中任何一種都可以充分利用它的優勢來推廣和互動另外一種。比如，我們把深度報道放在印刷版媒介，充分考慮閱讀的習慣；把快速的信息和公司要聞、公關活動的畫面和聲像利用網絡技術放到網站上；再利用網絡的歸檔作用把內刊的精華文章或者讀者花絮做成光碟，把內刊以季度或者半年為單位做成電子雜志的方式用閱覽器下載瀏覽，既考慮到閱讀習慣，又考慮到不用占太多的網絡資源慢慢品讀。并且可以巧妙地利用各自的平臺推廣對方。功能和內容的互動，也可以考慮到不同受眾的閱讀方便，利用網絡的優勢來擴大印刷版的資源。因此，企業傳媒的網絡化帶來的不僅僅是網絡化本身這個傳播現象在企業傳媒的延伸，更多的是作為一個企業媒體，如何面對網絡化管理、資源和媒介合作的可能性的思考，更要考慮在信息海洋中找到自己企業作品的獨特品牌，企業傳媒的發展將勢必在網絡化這條道路上走下去。

當然，我們無意將《萬科周刊》神話，他的成功在于萬科傳媒人多年的摸索和萬科集團寬松的辦刊環境以及特定的歷史因素，因此他的成功是難以復制的。但我們可以從他成長的軌跡領悟到企業辦傳媒的一些普遍的規律，以供我們借鑒與思考。

攻 玉

——中外企業傳媒大賞析

俗話說：他山之石可以攻玉。

作為企業傳媒人，借鑒國內外一些企業媒體，用他們的經驗來琢磨我們的傳媒，打造一塊塊晶瑩剔透的美玉。

思考的IBM：《think》

“無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。”

這是2005年IBM創新論壇上的一句話。從很多角度而言，IBM在近代商業史上都非獨一無二：這家擁有97年跌宕起伏歷史的公司既非最長壽者，也不是表現最為穩定的，同樣不是規模最大、市值最高的。但過去50年來，它始終被視為美國的標志之一，被稱為“藍色巨人”、“超優企業”、“日不落公司”，原因何在?

我認為與IBM公司深厚的企業文化密切相關，這當中自然不乏優秀的企業傳媒的助力。

IBM自己出版的讀物就有十多種，其中最有名的是一本名為《think》的雜志。Think即思考的意思，正代表著IBM多年來秉承的思考為先的精神。

這本每月出版一期的雜志是由IBM創始人托馬斯·沃森創辦，一直堅持至今。《think》登載的內容非常廣泛，主要是關于IBM公司的新聞、發展評價、對過去的總結、公司前景的展望、優秀員工介紹以及一些名人名作等等。雜志由公司總部出版，并免費遞送給員工以及所有與公司有關系的企業和部門。這不僅溝通了公司與員工的關系，對員工進行了教育與訓練，而且在營銷領域起到了意想不到的奇妙作用。

托馬斯·沃森被譽為是世界歷史上最偉大的推銷員，將企業傳媒應用于營銷領域，也許是他的又一創舉。

對于這一點，小沃森（托馬斯·沃森之子，IBM前總裁）回憶說：

這（《think》）是一本內容廣泛、版面設計巧妙的月刊，唯一能看出這是一本IBM內部刊物的地方是雜志第一頁下方的一行小字。每期刊物的卷首都是一篇父親執筆的關于世界進步的社論。如果目標客戶讓你走開，你可以說：“瓊斯先生，我看到您對我們的機器不感興趣，它們也不適合裝在這里。不過既然我來過了，那么讓我給您留下一本雜志，您也許會感興趣。這本雜志刊登著富蘭克林·羅斯福和湯姆·杜威（Tom Dewey）的演講，還有電子管的發明人李·德·福里斯特（Lee De Forest）的一篇文章。我要把這本雜志和我的名片給您留下。如果您愿意的話還可以免費訂閱。我只要接到通知就會把您列在名單上。”《think》被分發給擁有IBM機器的每一位客戶。然而事情到此并沒有結束，雜志一次印刷的份數將近10萬，而當時的客戶只有3500家。父親把雜志寄給每一位可能會出于良好的意愿主動幫助IBM的人，包括我們開展業務地區的中學老師、牧師和拉比，每所大學的校長以及參議員和眾議院的所有議員。

由此可見，一本好的內刊不僅會讓內部員工愛不釋手，同樣對于客戶、供應商來說也會加強其對于企業的認同度和好感，增強美譽度和忠誠度。

《think》也許已經不是現在在營銷領域做的最好的企業媒體了，不過他秉承的IBM公司永遠領先一步的作風卻值得我們每個企業傳媒人去思考。

甘當“烏鴉嘴”的：《海爾人》

海爾，第一個進入哈佛案例庫的中國企業；

張瑞敏，第一個走上哈佛講臺的中國企業家；

海爾文化，20世紀中國人創造的一個奇跡；

現在，每年有40萬人到海爾參觀學習，美國《華爾街日報》、《紐約日報》、英國《金融時報》、日本《朝日新聞》等全球著名的媒體幾乎都到過海爾。海爾文化作為一個世界知名的品牌文化，其優秀的文化內涵，絕不是一句話兩句話能夠說清楚的，值得學習和借鑒的東西很多很多。

海爾集團內人手一份的《海爾人》報是海爾企業文化的重要組成部分，這些年海爾一直倡導的企業文化在這張“新聞紙”上得到了最大限度的落實?！罢l晃蕩我們的目標，我們就應晃蕩他的椅子、票子、面子。”《海爾人》秉承的宗旨是：為了事業要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要讓你“自己得罪自己”，因為你得罪了工作。

在《海爾人》每一期上都有指名道姓的批評文章，員工們調侃地稱之為“烏鴉嘴”。但正是這張“烏鴉嘴”使員工與企業的價值觀協調一致，引導和約束員工符合企業整體的價值評判標準。

《海爾人》報的批評報道是從員工最關心的食堂開始的，反映“生日面量太少，吃了一碗，等很久也沒有再上來”、“面是涼的”等等。報紙一出，立刻吸引了全廠的員工，大家認為這樣的報紙才有看頭。從那以后，《海爾人》報的批評報道越來越尖銳，直至點名批評中層干部，批評的重點已經深入到干部的觀念問題，只要不利于企業發展的觀念、人和事，都批！在外人看來，《海爾人》報點名批評干部簡直是“血淋淋”的，入木三分，太鋒利了！

一位不愿意透露姓名的中層干部說，《海爾人》幾乎點名批評過所有副總裁，但它無論對誰總是出于公心和善意，決不搞人身攻擊。每期還發表針對性較強的評論性文章。這種不留情面的嚴格的輿論監督加強了對員工和領導的約束，為海爾培養高素質的隊伍起到了巨大的作用。

企業文化不是形式，而是企業領導人素質的外化。如果企業主要領導沒有鮮明的是非標準要求，就不可能帶領一群人完成在改造客觀世界的同時改造主觀世界這一艱巨任務。《海爾人》報的批評報道和針對性極強的評論性文章，促進了批評與自我批評風氣的養成，成為一種難能可貴的“海爾精神”和“海爾作風”。

《海爾人》的批評報道還有一大特點就是愛演“連續劇”：抓住問題一追到底，直到解決。時刻提醒海爾的管理者要重視問題、研究問題、解決問題，不能“諱疾忌醫”，對問題視而不見，聽而不聞，亡羊補牢也要及時地補。其“烏鴉嘴”特色就是避免企業陷入成功泥潭的一個監督機制。俗話說：“群眾的眼睛是雪亮的，”管理者自己發現不了的問題就需要交由群眾來發現，來提出。

《海爾人》為什么能這么一如既往做一張使得“人人自?！钡摹盀貘f嘴”呢，得到的回答有兩點：

一是《海爾人》的“烏鴉嘴”作風跟張瑞敏旗幟鮮明的支持分不開，如果《海爾人》沒有批評性的文章，張瑞敏不見誰被點名了，就會去找主編，責問他最近怎么沒有批評性文章，主編如果說近期沒有問題的話。張瑞敏就會認為是主編發現問題的能力太差了，或者說發現了問題而不敢揭露問題。連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么？你發現不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏還對主編說：“你不點別人的名，我就要點你的名?！薄逗柸恕返木庉媯儚拇艘院蟛桓以俅粼谵k公室里編文章了，經常下到基層里去發現問題、揭露問題、解決問題。

二是《海爾人》是所有海爾人的公器。《海爾人》經常發起全員討論的大活動，以大眾傳媒和特色活動為載體，使廣大員工參與并認同海爾文化，使得海爾文化成為海爾人的文化，人人都要參與創建的文化，有利于統一員工的思想，增加員工對文化建設的支持。

《海爾人》動用企業的輿論工具去剝人的面子，凡此種種，使得“能上能下”成為干部的信條，批評與自我批評成為改善工作的利器，自省自勵成為引人向上的路徑。

一個人也好，一個企業也好，不能或者不敢正視自己的缺點、毛病、問題，無疑是不利于自己進步和發展的。大家都不敢批評，不敢講實話、真話，最終受損害的一定是員工利益、企業利益和國家利益?，F在我們的企業傳媒界“報喜不報憂、歌功頌德、粉飾太平”的刊物比比皆是，不知他們看了《海爾人》這張大“烏鴉嘴”做何感想呢？

悲壯的探路者：《誠品好讀》

《誠品好讀》：臺灣誠品書店的內刊，在《誠品好讀》之前還曾有過十分著名的《誠品閱讀》時代?！墩\品閱讀》1992年創刊，歷時4年，共出版了25期，1996年2月宣布?？?，停刊時還曾經盛大舉辦“當蝙蝠飛完時：誠品閱讀?？被顒?。2000年，隔了4個年頭，《誠品好讀》以大開本印刷形式重又回到大家的視線之中，重新成為誠品書店推廣閱讀或藝文活動的代表媒體，作為誠品書店“會員福利”之一，每期2萬多本的雜志經常被索閱一空。

在臺灣圖書的發行更多的是靠書店。因此，臺灣就形成了很多很有名氣的書店，比如：新絲路、金玉堂、農學、博克來等。這些書店相互競爭，各自發展會員，為了更好地服務讀者，吸引更多的會員，許多書店也辦起了自己的內刊，這些雜志具有許多共同的特點：

一是不對外發行，只贈送書店會員；

二是由書店出資，幾乎不刊登其他廣告；

三是雜志內容相對比較專業，有些曲高和寡，但人文審美性較高。

誠品書店正是在這樣的大環境下創辦了《誠品閱讀》。因此，對雜志本身來說，他的讀者定位、內容導向基本就非常明確了。在臺灣，誠品書店本來就已經具有一定影響力了，作為書店的會員?？匀欢粠狭恕捌放啤钡纳?，具備先天獨厚的優勢：

一是具有固定的讀者群——誠品書店的會員，這是一個具有一定的人文審美能力和較高的閱讀興趣的群體，得到這一部分讀者的認可，也就可以樹立起雜志的新形象，而作為贈送會員的?？?，一方面拉近了書店跟會員之間的溝通，另一方面也讓雜志深入到讀者當中；

二是不用承擔市場壓力，會員?？遣话l行銷售的，它不用擔心自己的銷售量，也不用承擔市場激烈競爭所帶來的壓力，在自由的人文雜志的領域里像只小鳥在浩瀚的天空中自由地翱翔，《誠品閱讀》開始成了讀書人自豪的談資；

誠品書店與《誠品好讀》，形成了兩個品牌，二者相互獨立，又相互促進發展，《誠品好讀》也成了引領讀書人走進閱讀的一本優秀、成功的雜志。

我們可以將《誠品好讀》的發展分為四個階段：

《誠品閱讀》：從1992年到1996年，這個時代的《誠品閱讀》內容分為兩塊，一塊是服務于誠品書店圖書銷售信息和廣告，另一部分則是以人文和前衛議題為主要取向的內容。這個時期雜志的經費來源于誠品書店，只向會員發送；

休養生息：從2000年重新面世到2004年改版之前。2000年《誠品閱讀》更名為《誠品好讀》，以大開本印刷形式重新面世，一時成為誠品推廣閱讀或藝文活動的代表媒體。當時內容還是以圖書資訊和深度書評為主，雖然沒有正式開始售賣，但已然以其精美的設計和精心策劃的內容贏得了大批忠實的讀者；

走向輝煌：從2004年改版走向市場運作到2007年的再次改版之。這個階段《誠品好讀》實現了從會員專刊到面向市場的轉變，同時，為了更好地貼近讀者，《誠品好讀》也做了一次改版。改版之后的《誠品好讀》，在內容和設計上跳出了那種只面向讀書人小圈子的單一定位，并加入大量廣告以迎合市場，雖然納入了很多城市潮流的成分，也夾雜著不少廣告，但整體看來不僅不土不亂，更顯示出以人文閱讀為核心、引領都市流行文化、借助市場因素構造文化親和力相結合。在臺灣，遍街的7－11里面都有《誠品好讀》出售，2005年，《誠品好讀》正式輸入香港，在各家書店、文化場所售賣；

黯然離場：從2007年再度改版到2008年4月的宣布休刊。由于《誠品好讀》的讀者日益擴大，其銷售量也日益增加，到休刊前《誠品好讀》的銷售量達到6萬多冊。為了更加切合讀者的興趣與口味，改版已是大勢所趨。這次的改版，《誠品好讀》力求做到閱讀與設計相結合，引導讀者用心閱讀，不可不說改版后的《誠品好讀》是一本精品雜志，然而雜志的生存僅靠發行量是遠遠不夠的，《誠品好讀》終因廣告的不景氣于2008年4月宣布暫時休刊。

《誠品好讀》的發展歷程，可以說是一個企業內刊追求發展，不斷革新的過程，是一個企業內刊逐步向著市場化、外刊化前進的過程。雖然從刊物質量上而言，目前許多企業的內刊只要爭取到公開發行的刊號，其質量絕不遜色于許多公開發行的刊物，我們也要看到不少企業內刊也流露出了這種欲望和實際舉動。企業內刊完全走向市場，開始自主經營、自負盈虧的同時，也就意味著他喪失了立足的根本——企業性，能夠走多遠是值得考量的問題。不管怎樣，先行一步的《誠品好讀》為我們做了嘗試，雖然這個嘗試頗具悲劇色彩。

在內刊市場化、產業化呼聲越來越高的今天，前面的路怎么走，我們共同摸索！

(責任編輯：胡 正)