丁炳文，“專賣”的學問

“正確的堅持那是執著，錯誤的堅持那是固執”。

“幾年前，當我把辛苦創立的第一家公司賣掉時，心里很難受。現在回想起來，如果沒有當初的那次舉動，現在公司也不會發展得這么快，這很有些失之東隅，收之桑榆的感覺。”

律動傳媒總裁丁炳文對于自己賣掉第一家公司這樣感慨道：“正確的堅持那是執著，錯誤的堅持那是固執。”

實際上，丁炳文賣掉了不止一家公司，自2002年以來，他在6年先后創建3家廣告公司，而這3家公司最終都被賣給了國內最大的新傳媒集團——分眾傳媒的老板江南春。不過，在丁炳文眼中：“第一次賣得最艱難，很挑戰自己的心理承受能力。”

被迫賣掉的第—家公司

2002年9月，丁炳文在上海創建了第一家自己的公司——上海拓佳廣告有限公司，主營是電梯平面媒體，由于工作努力，在當地迅速成為同類媒體中最大運營商。“此前，上海已有兩家同類公司。”他說：“我進入廣告行業時間很久了，對廣告業有很好的感覺。當時，這種媒體形式開發門檻較低，稍微努力就能獲得很好的利潤。”

可是，好景不長。丁炳文回憶道：“電梯平面媒體開始進入價格戰階段。電梯掛牌成本從300～400元人民幣，迅速增長到800～1000元，甚至3000～4000元。廣告客戶坐收漁翁之利，壓低廣告投放費用。運營成本不斷上升，利潤不斷下降，我們開始疲于應對由于過度競爭帶來的最糟糕的狀況。”

“如何擺脫困境呢?”丁炳文思考著：“像我們這樣的小公司靠原始積累去做大，顯然不行。我們那時缺乏資金、缺乏人才，更缺乏戰略眼光。看來需要另起爐灶。”

2004年丁炳文離開上海，來到了北京，首次介入到高速公路大牌廣告，并成立第二家公司——成遠廣告有限公司。當時，京珠高速戶外大牌首次采用招標的方式進行拍賣，他一舉中標湖北荊州高速公路戶外媒體代理權。在吸取了電梯平面媒體價格戰的教訓，丁炳文決心：“要想獲得最大利潤，就必須壟斷該區域市場。”公司開始全權代理湖北、湖南、成都等地高速公路戶外媒體的經營權。那個時候，他的上海電梯廣告業務還在維持著。

丁炳文在高速公路廣告快速擴張的時候，他的電梯廣告業務卻傳來了喜訊。引入IDG及漢能等風投的譚智，以框架傳媒為平臺，快速整合了全國位居前列的幾家電梯平面媒體運營商。由于拓佳廣告業績不錯，當時拓佳廣告是華東地區最大的電梯廣告運營商，2005年的營業收入在2000萬元左右，“完全符合框架的標準”。

“我當時很不情愿把公司賣掉，拓佳公司就像我的孩子一樣，我是有感情的。不單是我，全公司員工都是一樣，當從我那里得知公司要賣掉時，大家都急了，有的還哭了。”丁炳文回憶道：“可是，與框架傳媒相比，那時公司實力弱。框架傳媒是條大魚，可我們卻只是小魚小蝦，沒有實力與他叫板。更何況，如果框架不能收購我們，而把在上海電梯廣告業處于第2名、第3名企業收了，那時我們的日子就更艱難了。”

于是，丁炳文被迫賣掉了第一家公司。整合后的框架傳媒營收約在1億元人民幣，2005年10月份，框架被分眾收購。就這樣，丁炳文的第—家公司輾轉賣到江南春的手中。

得到高手指點是賣公司最大收獲

2005年到2007年初，丁炳文在譚智掌舵的框架打拼了一年多。丁炳文沒有料到，整合的威力就顯現出來：2006年框架的收入是近4億元，是合并前收入的近4倍。就是在那個時候，丁炳文思想得到轉變。

“背靠大樹好乘涼，依托大公司可以迅速提升自己公司的品牌，提升自己的管理水平，提升自己看問題的高度。”丁炳文回憶道：“小公司規模小，其優點在于靈活性，但很多規章制度不健全，公司發展很大程度上由創業老板說了算。如果創業老板像武大郎開店那樣，公司發展是沒有指望了。再好的項目，在團隊管理方面、在執行力方面，在老板看問題的心態方面若跟不上，就不會有效益。不能來一批新人，就擠走一批老人，這樣的公司是做不長久的，人心齊是很重要的。正確的堅持那是執著，錯誤的堅持那是固執。”

丁炳文很感激與譚智一起打拼的日子，“在與譚總并肩打拼的那一段時間，是我收獲最大的時候。譚總在外企做過高管，看問題的角度和高度明顯與我們這些人不同。當時，廣告行業的門檻很低，對人才素質要求也不高。譚總對廣告行業有很多與眾不同的想法，我當時不能理解，但還是在貫徹執行。現在看來，譚總具有超前的戰略眼光。”他說，“不過，框架老板要不是譚總，框架的最終結果肯定會不一樣。”

“心態變了，一切都改變了。”對于丁炳文來說，在分眾的一年里，正好趕上分眾的戶外“收購狂潮”。因為售賣拓佳廣告，丁炳文熟知分眾從樓宇媒體擴展到戶外媒體的收購路線，他也“駕輕就熟”，將成遠廣告推薦給了分眾。2006年底，分眾果然將其收入囊中。

“與第一次不同，這次是主動去賣。”丁炳文笑著說，“全公司上下這次都很高興，沒有抵觸情緒了。賣掉第一家公司時，大家一起吃飯，很多人覺得那是散伙飯。賣掉第二家時，大家一起吃飯，大家還相互慶祝。因為，在這段時間，整個團隊的心態都在改變，員工的心態也在成熟，至于團隊的管理水平，也得到快速提高。遇到了高手，能得到高手的指點，這是最大的收獲。”

成熟的賣公司動作

丁炳文開始主動尋找其他機會。一次，浩沙健身俱樂部有關人士隨口一句：“很多人找我們想進來做廣告，你有興趣嗎?”這話引起了丁炳文的注意。

通過市場調研，丁炳文有了創建第三家公司的念頭。在北京，成規模的體育健身房就有四五百家，并以每年20％的速度增長，客戶多是高收入群體。當時，在上海、北京雖有幾家運營商，多以燈箱廣告、傳單廣告或活動營銷等形式出現，與健身房氣氛格格不入。在對健身人群的運動習慣和停留時間進行細致分析后，丁炳文決定沿襲框架的模式。

專家點評：

丁炳文不斷的發現細分市場的“藍海”，而且做的業務模式幾本類同，從某種角度來說，他的特點是“職業媒體公司制造者”。

鄭曉軍：

創業者的非典型收獲。

2006年11月丁炳文成立律動傳媒，先在北京嘗試鋪路，后進入上海、廣州、深圳，全面掌控四個一線城市的600多家中高端健身會所。2007年底，律動傳媒已經在全國布局了約1.2萬塊顯示屏。剛剛完成布局，2008年1月丁炳文就將這個公司的股權全部出讓給了分眾。

現在，公司已經更名為分眾律動。丁炳文再次回到分眾，“雙方合約有三年的業績承諾。”他說。他提供了這樣的業績支持：2008年以來，律動大約簽了2000萬元左右的單子，一年內預計將給分眾貢獻1億元，2009年可能做到3～5億元。

尾聲，公司在特定階段只能轉賣

“這是一個好項目，但并不是我的好機會。”丁炳文認為，“沒有規模的媒體公司發展到一定階段就會遇到問題，整合是發展趨勢。但為了整合，其前提是必須鍛煉我的團隊，提升他們的管理能力，提升他們的執行力，更重要的是提升我的團隊看問題的角度和解決問題的方法，這是花再多的錢也是買不來的。現在我沒有這個實力。如果這個項目三年后擺在我面前，我肯定能獨立掌控。但在這個特定階段，我的實力和能力都不能實現公司價值最大化，只能說還不是我的機會。”

從拓佳、成遠再到律動，丁炳文從創建到轉賣的時間都不會超過3年，其中律動成立僅1年半。丁炳文在6年的時間讓他擁有了一只優秀的工作團隊和多年共同打拼的合作伙伴。

律動傳媒是否會成為江南春在近期所收購的最后一家公司呢?

“我們將在一定時間內暫停收購業務。”江南春曾坦言，他現在的任務就是要對分眾所收購的公司進行一次大整合。

“分眾最近在做減法，不會進行收購業務。”丁炳文也證實了這一看法。

還會創立第四家公司嗎，還會把它賣掉嗎?

對此，丁炳文表示：“下一個項目只做不賣。”