把企業的故事講精彩

成功企業家，多能用一般的生活常識和哲理，把公司的技術、產品、解決方案和意義講解透徹，從而捕獲一大批相關利益者的心。

有人把做企業比喻成你死我活的戰場，充滿著白刀子進、紅刀子出的血性，零和游戲的教條俘虜了血性的企業家；有人把做企業比喻成無中生有的藝術，到處是化腐朽為神奇的神來之筆，道可道非常道；有人把做企業比喻成給生命賦予意義的生活，一點一滴細節中的創造，使一切擁有了經久的價值。

而在我看來，做企業就是講故事。

做企業就是講故事

那些成功的企業家，多是擅長講故事的高手。對合伙人講故事，讓他們心甘情愿地拿出錢來給他們玩；對員工講故事，讓他們玩命似的跟著他干；對客戶講故事，讓他們鐵了心地買他要銷售的東西；對銀行講故事，讓大把的款項進入他的運作項目中；給政府官員講故事，讓他們的企業多成為一方諸侯所垂青的重點；對媒體講故事，讓媒體整天像個追星族一樣，跟著他們的節拍轉；給利益相關者講故事，讓他們企業的品牌直戳客戶心底，留下長久的記憶；給世界講故事，品牌遠播，聲名遠揚，鑄就世界級品牌。

故事講好了，所有利益相關者聽了故事都興奮，這個企業家就是成功的企業家，他的企業就是成功的企業。任正非、柳傳志、張瑞敏、馬云、史玉柱、王石等等，都是成功者，也都是講故事的高手。那些成功的講故事高手，并不脫離企業本來的真實，或稱本真。脫離真實就成了忽悠，沒有人當回事。講企業故事的本真有四個基礎：技術、產品、產品功能的實現以及意義。把這四個基礎性的東西講新講透，就是做好企業的全部秘密。

中國企業家講故事的本領，隨著成功的到來，嚴重兩極分化。一些企業家逐漸被更重要的事情占住了。他們不得不周旋于政要、會議和宴會之中。在一線當家的，多是職業經理或是財務高手，他們對產品和渠道建設不再具有前任的熱情，對產品的意義更是模糊。他們把經營看作一種職業，總是寄希望于恢宏的財務戰略取得新的勝利。結果，疏遠了技術和產品，淡忘了實現渠道，冷漠了公司獨特的意義，因此也就失去了公司的本真。公司在轟轟烈烈走向成功后，便墜入衰敗的深淵。更要命的是，企業家還不知道什么地方有錯!由于上市、并購等一系列資本運作，規模上的翻新掩蓋了創新的匱乏，公司看上去依舊鮮亮的財務報表，也把問題的顯現大大推后了；而一旦發現問題，多已經尾大難調了。

另外一些繼續關注講好故事的企業家，無不繼續守護著他們的本真。任正非依然活躍在客戶一線，他把華為塑造成運營商整體解決方案的提供商，在使所有運營商無風險賺錢的同時，自己也成為運營商不可或缺的一個有機部分。年輕的馬云也沒有淡忘講故事的本領，他到處打著讓天底下生意更好做的旗幟，把阿里巴巴的意義滲透到每一個角落。史玉柱則醒悟到一切高規格的應酬都是浪費時間，公司上市后依然一天10小時干客服，把求索客戶心智當成頭等大事。

掌握了企業本真，才能講好企業故事

這些保持著旺盛創造力的企業家，有著極其敏銳的頭腦和極其柔軟的心，去覺知和把握一刻接一刻的企業真實。他們在一刻接一刻地講故事互動的過程中，發現了一個接一個地滿足客戶心智的創造機遇，發現了做企業的本真。

企業家做出了非凡的事業，卻沒有足夠的時間去靜心提煉。他們一座座巍峨的精神山脈，需要人們去發現，去激活。要想講好企業故事首先就要心靜，要不受干擾地覺知企業的真問題和可能的出路，就可以獲得更多有關企業和企業家的知識與景象。我的新著《解放企業人的心靈》與《發現一流企業的本真》(商務印書館2008年6月出版)，就是通過對企業家追逐夢想過程中的命運轉折及心路歷程，揭示那個活動著的世界一流企業的本真。

我發現，任正非、馬云、史玉柱等企業家講故事的本領直線上升。他們不僅在講企業故事的四個基礎性支點上日益精進，而且還在把握著四個層面的內涵：企業、供應鏈、產業地圖和資本架構。

企業的核心競爭力，沒有須臾脫離他們的視線。他們依然潛心對客戶方方面面的需求進行研究，對客戶的整體解決方案有著得心應手的把握，依然保持著創業開始的那股沖鋒勢頭。

一旦離開企業本真，就容易把故事講砸

可是，當講故事者被封為故事大王后，警醒意識消退了，以心比心淡化了，自以為是便走上了前臺。王石就是這樣一個典型。他雖然沒有任正非、史玉柱、馬云那么多時投入到他的客戶中，但是他把握住了親和力的品牌，通過登山、社會公益活動，塑造著萬科在中國獨一無二的品牌。鮮花和光環，讓王石志得意滿，他感覺他在公眾場合說出的判斷往往很具有穿透力。他忘了那是一個龐大的團隊為他準備的報告，那是一種警醒和一種以心比心，讓他抓住了受眾。

當5月15號晚上，王石坐在舒服的房間里，在電腦上敲下一些令他終生后悔的話：萬科每次募捐，普通員工的捐款以10元為限，其意就是不要把慈善成為負擔。沒有聚光燈，也沒有馬仔給他做功課，“換位思考”，“以心比心”，這些曾經是王石的法寶，都在那一刻莫名其妙然而也是自然而然地消失了。王石的真心話激起的唾沫幾乎要把他淹死。沒把萬科當作中國最有影響力的公共機構，也沒有看清楚今天的互聯網媒介的商業生態，怕是王石的兩個“青澀”錯誤。

這一刻，他把故事講砸了。于是股票下跌，員工不滿，社會失望……

講好故事還必須有點哲學和自信心

一手締造了超級金融企業集團的桑迪·韋爾，醉心于以小吃大。他一直偏愛收購擁有一流品牌的公司，很少介意納入一個更有名望品牌的整合壓力。他承認運氣，更堅信那些支撐他做事的十大原則：機會總是埋在危機最深重的時候，一起學習、一起創富，讓你的不安全感為你服務，該過去的就讓它過去，嫉妒好品牌，直覺是培養的，不是天生的，要勇敢，也要脆弱，著眼大局也不放過細節，悲憫心將帶來極大的回報。這些簡單原則，看上去沒有什么了不起的東西。正是這些生活常識，卻讓他能夠在并購整合的滔天巨浪中信馬由韁，創造出花旗集團這樣的偉大公司。

去年剛剛接任執掌光大金融控股集團的唐雙寧，與桑迪·韋爾一樣對生活哲學有著堅定的信仰。這個30歲得子時興奮得不知道干什么就滿大街跑的人，腳蹬布鞋，一個人來到光大。他確信，沒有沒用的人，只有沒有用好人才的領導。“我帶1個人到光大，我就得1個人；我帶10個人，我就得10個人；我帶100個人，也就得100個人；但是我不可能帶2萬人，那么，我一個人都不帶，光大的人都是我的人。”在他的世界里，哲學可以幫助你解決所有問題，當然也可以幫他啃得動光大集團這部天書。

同樣感念到文化的可愛和可怕，唐雙寧也決心要重塑光大文化。真可謂文化如水，天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝。在他看來，業務是枝，體制是千，文化是根、是魂。不解決人的問題、魂的問題、根的問題，業務暫時發展了也會反彈，體制改了也不能長久。跟桑迪·韋爾著重于股權激勵和決策方式激勵不同，唐雙寧一雙布鞋走網點，更找到了生命的意義。他推崇《好了歌》，“世上都說神仙好，只有金銀忘不了，終朝只恨聚無多，及到多時眼閉了”。那種“忽榮忽枯、忽麗忽朽”的境界，讓他看什么都有了一抹靈明。或許，當一個人，悟透了生命的意義，就可以回歸本原，擁有一雙童真的眼睛，保持警醒，就會專注于細節中一刻接一刻的創造了。

桑迪·韋爾和唐雙寧都是講故事的高手。他們能用一般生活常識和哲理，把煩悶業務的意義講解透徹，捕獲一大批相關利益者的心。中國企業家想投資經營世界一流品牌，怕是首先要錘煉用生活哲理講故事的本領。當然還要有點唐雙寧式的超脫與自信。