金融之變與企業出路

2008年5月12號，中國四川發生了大地震，舉國哀悼，我們國家遭受了巨大的損失，尤其是民眾生命、財產、身體健康上的重大損失。但是我們有沒有想到過，金融大地震可能產生的影響和災難，比自然大地震可能還要大。

2008年4月10日，人民幣兌美元的匯率破七，在這樣的背景下，帶來的整個金融巨變，對中國整體經濟、各個產業，以及眾多企業的發展，都將帶來歷史性的深遠影響。

在進入高成本經營通道的宏觀經濟情勢之下，各個產業模式中企業洗牌是不可避免的，由此，盛景商業研究院提出中國企業的三大產業出路：

一、建立國企聯盟

未來國有企業整體實力不會弱化，只會強化。整體數量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現世界級企業或企業集團最大的機會還是“國家隊”，而作為“國家隊”的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機，關鍵能力在于如何通過專業能力與快速反應能力，與“國家隊”形成戰略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。

二、外資并購

2002年到2005年期間，整個國內市場環境發生了重大的變化，外資開始進入，特別是外資品牌企業開始重拳出擊，尤其加大了在國內的并購力度。

在非國家命脈產業的外資并購是合情合理的，談不上什么產業安全問題和感情問題，這是一種融入全球大循環的體現。有了套現現金，可以投入到更高科技、更環保、更有前景的業務之中，應該是一件好事。

從本質上講，賣和不賣是一項決策問題。但是怎么賣是一個藝術問題，如果決定了要賣，那么余下的核心問題就是如何對資產進行定價了。對于國有和民營企業，賤賣是很吃虧的，這里有很多資產定價方法，其中，按照凈資產定價是非常吃虧的定價方法。

三、創建品牌，搭建自身的生態系統

這注定是一條最艱辛的出路，但也注定是一條價值最大化的出路。

在金融變局的時代里，意味著更多的“危”與“機”，如何充分地抓住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是這條道路成敗的關鍵。

即使在受到匯率沖擊最大的服裝產業，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的發展經歷了兩次轉型，第一次是在1997年金融環境剛剛出現變化的征兆時，果斷地放棄了當時現金流和利潤都還不錯的貼牌代工模式，轉向內需市場的品牌建設；第二次則是通過上市，完成從家族企業向上市公司的轉型。

除了自我滾動發展模式以外，企業在自主品牌建設過程中，采用聯合、整合方式也是極為重要的模式，而這恰恰是中國企業非常薄弱的方面。在這里，向大家推薦由盛景商業研究院指導編著的最新管理經典書籍一《智奕——沒有輸家的博弈》。這本書通過對分眾傳媒與框架傳媒的合并經典案例，深入剖析了產業聯合的重要意義。

藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手依托的是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某個企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合并是戰略性聯盟的最高極致表現，雙方的關聯性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以致于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。通常的戰略性聯盟是“熱戀”，而合并就是從“戀愛”到“結婚”了，多數都屬于“自由戀愛”，當然，也有“搶婚”的。

中國企業在國外不敢漲價三五塊，不僅國內同行都處在惡性競爭中，而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病，如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什么不試著通過各種層次、各種方式的“聯合”來改變這種被動局面?不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來。

寧要中國石油千分之一的股票，也不要一個加油站百分之百的所有權。如果你在行業細分市場的前五名，請你敞開胸懷去擁抱競爭者，去承擔起整合的責任；如果你在行業細分市場的五名之外，請主動去被整合，主動去融入一個更大的循環!