有效管理者的五項任務

如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情?那么他會告訴你，他80％、90％的時間都在做監督、控制和培育人才的事情。

就像一個醫生救死扶傷一樣，管理作為一個職業，需要完成一定的任務。管理職業的任務是什么呢?在做培訓的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說：“我們的任務就是完成上面交給我們的任務。”這實際上表明，很多中國的職業經理人并不明白自己有哪些任務。從企業管理理論，從優秀的管理者身上，從我對中國管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經驗，我總結出作為一名有效管理者應該完成的五項任務。

第一項任務：制定目標

制定一個合理的目標，是我們實現目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。目標關鍵在于它的內容，而不是在于它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。

那么如何制定合理的目標呢?

第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，也能逼迫你確定那個目標是重要的。

第二個原則我們要制定具有挑戰性的目標。需要提醒的是，要注意目標的現實性，如果我們的目標人家跳起來也夠不著的話，那么大多數人的反應就是“破罐子破摔”!

第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那么你就很難實現它。

第四個原則是目標和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。

第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看我們能走多少?那么他的注意力就會放在走50個臺階這個很容易實現的事情上面。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了，你真的走到了山頂!所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。

最后一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便于檢查目標是否實現。

第二項任務：組織實施

組織實施，也就是怎么去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎么設計，才能夠讓組織更好地實現客戶的需求。第二，我怎么設計，才能夠讓我的員工更好地完成他要完成的任務。第三，我怎么設計，組織結構能夠讓高層完成他應該完成的任務。企業在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。當企業經營的產品和領域多了之后，我們會把企業按產品或者業務領域部門來劃分，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。再進一步發展，企業可能會采取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品、豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。當然，到企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。

大的組織架構完成了，那么我們怎么把事情具體到個人呢?實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，我們可以把要完成的任務去交給每一個崗位和每一個個人。

第三項任務：做出決策

一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。怎么做才能把這個決策給做好呢?我們需要注意的是下面四點。

第一點，我們一定要弄清楚問題所在。

第二點，我們盡量不要在被逼迫的情況下去做出一個決策。

第三點，我們應該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。如果我們去嘗試找到其他的選擇的話，通常會發現～個更好的決策。

最后一點，決策的過程中，很重要的是要了解不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢?

杜拉克說：成功的企業，你總能看到有人做出重大而大膽的決定。實際上很多的企業，現在經營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。

第四項任務：監督和控制

我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。

那么我們怎么樣才能夠做到有效的監控呢?

我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。

從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查，逐一檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督作用。

我們監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數字，但是沒有什么用處。

監控的目的是為了改變未來，是為了讓事情照我們的愿意去發展，而不是事后的校正，這實際上是監控的本質。

管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。

第五項任務：培育人才

我們可能面臨兩個選擇：是從外面招一些空降兵好?還是我自己從內部培養好?

表面上招空降兵的好處是顯而易見的，招到一個人拿來就能夠用，而自己培養呢，好像是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。我們千萬不要寄希望于空降兵能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來，而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。

如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向于在內部去培養一個人。這也許也需要兩三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司環境的。內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業長期有一個發展的話，我們要盡量地自己去培育內部的人才。

西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機會，看看他能做出什么。大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。

在培養人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，實際上是給一個人一個大發展的空間；第二個要素是關注優點，想辦法把人的優點充分發揮出來；第三是很關鍵的一點，就是要給你想培養的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的最后一點，一定要考慮這個人的特質和他的崗位是不是相匹配。