利德華福的四級跳

推出第一臺擁有完全自主知識產權的高壓變頻器、成為國內市場銷量最大的品牌、成功邁出國際化步伐、實現高壓變頻器領域的全覆蓋，8年時間利德華福成功地完成了四級跳。

高壓變頻器的推廣，可以產生巨大經濟效益——如果按國內電機總容量的10％進行調速改造，按年平均運行4000小時、節電率20％至25％計算，年節電潛力為320億至400億千瓦時：加上為改善工藝流程而進行調速改造的電動機可帶來的節電潛力，總節電潛力約為500億千瓦時，相當于10000兆瓦裝機容量的火力發電廠的年發電量。

提起高壓變頻器，業內人士就會不約而同地提起北京利德華福電器技術有限公司(以下簡稱利德華福)。8年前，正是這家企業突破跨國公司的技術封鎖，推出第一臺擁有完全自主知識產權的高壓變頻器，實現了零的突破。數年后，利德華福不但成為國內銷量最大的品牌，而且即將完成高壓變頻器領域的全覆蓋，并成功地邁出了國際化的第一步。

自主創新破壟斷

“粗略計算，我國需要調速的高壓電機容量至少有1億千瓦，若按平均1000千瓦裝一臺高壓變頻器的話，也有10萬臺，假設一年改造1萬臺，也需要10年時間……這個市場太可觀了”，談起當初為何要進軍高壓變頻器市場，利德華福董事長姜繼增向記者描繪這個市場的龐大。大體估算，我國變頻器的市場潛力為1200億至1800億元，電機系統節能是目前中國節能市場上最具商業潛力的領域。

但是，高壓變頻器屬于典型的“雙高產品”，即高技術含量、高價格。直到20世紀90年代，高壓變頻技術才開始出現，此后，中國的高壓變頻器市場完全被跨國公司所壟斷，他們的產品售價是現在的3倍多。“中國人自己不能生產的東西，人家就要高價、賺暴利。所以，當時只有少數企業用的起他們的設備”，姜繼增忿忿地說。

與此同時，我國一些科研機構也開始研究高壓電機變頻技術，但都未達到產業化要求。1999年，利德華福與清華大學機電系的有關專家聯合攻關，2000年初，開發出第一臺1000千瓦／6KV高壓大功率變頻調速系統：2000年9月，包括中國工程院院士在內的評審專家對產品進行鑒定，認為該變頻系統處于國內領先水平，達到國際同類產品的水平。2002年6月，在大唐電力公司的變頻改造項目中，利德華福一舉中標8臺高壓變頻設備，成為國內唯一中標單位。

“與未能實現產業化的創業者相比，利德華福的成功之處就在于有一整套研發、生產及實現規模化的手段，有一套很好的組織結構，形成從產品研發到工藝設計，從生產制造到市場營銷一整套完整的體系。”清瘦的姜繼增在介紹自己成功經驗的時候，仍然是一臉嚴肅的表情，在他看來，無論做企業還是做產品，都必須秉持嚴謹、科學的原則。

姜繼增告訴記者，當初他們的產品準備投放市場時，有關專家告訴他們：如果把價格水平降低到1000元／千瓦，國產高壓變頻器就可以得以推廣。當時，跨國公司的產品價格在2500至3000元／千瓦。

“目前已經降到800元／千瓦，現在，只要利德華福的同類型產品一上市，外國品牌便應聲而降”，姜繼增自豪地說。利德華福的崛起，使得高壓變頻器走下“價格神壇”，從而實現了普及，這正是姜繼增所追求的企業社會責任的體現。

品質優先追第一

盡管利德華福的同類型產品比國內其他企業的價格要高出10％左右，但銷量卻穩居國內市場第一。“其實，衡量用戶是否滿意的有力證明就是企業的業績增長，用戶是花錢買設備的，你的質量不好、服務不好，用戶是不會買賬的。”姜繼增說。

姜繼增把利德華福的奮斗目標定位于國內老大。為此，利德華福確定了產品戰略的四個原則：高性能、寬領域、大功率、高品質。

高品質：隨著控制技術不斷更新換代，控制系統的精度也要隨之提高。

寬領域：在覆蓋冶金、火電、建材、石化、有色、市政等領域后，利德華福又推出了矢量控制變頻器、礦山豎井能量回饋變頻器，皮帶傳送電機的同步變頻器也正在研制當中。目前，利德華福和清華大學共同承擔了國家風力發電電控部分的研發任務，現已進入現場調試階段。該產品一旦定型，中國風力發電中1.5兆瓦及2兆瓦風機的電控部件將不必依賴進口。“目前，進口的1.5MW風電變頻器售價約為120萬元，我們的產品正式推出后，價格是他們的一半”，姜繼增說。這個產品一旦推出，對于中國的風電開發建設的促進作用將不言而喻。

大功率：電機功率越大，與之配套的變頻器的技術難度就越大。當國內企業一直在2000千瓦以內激烈競爭時，利德華福已向更大功率的變頻器進軍——2500千瓦、3200千瓦、3400千瓦、5600千瓦、8000千瓦，現已開始12000至16000千瓦的研發，完成對大功率電機的市場覆蓋。

高品質：目前國內產品與國外產品的差距，就在于產品品質方面，這也是用戶最為擔心的問題。姜繼增認為，技術靠研發來解決，而品質則靠管理來保證。利德華福對產品質量的管理幾乎到了苛刻的地步——入廠的所有原材料、零部件都必須經過檢驗，制造過程、測試裝配、出廠檢測……各個環節均按照最嚴格的管理檢測要求進行。此外，還建立了完善的售后服務體系，每月有電話回訪，有季度滿意度調查……

資本促進四級跳

從2001年賣出第一臺產品開始，利德華福進入了跳躍式發展階段。2001年至2003年共銷售100臺：到2004年，又銷售100臺，相當于前三年的銷量之合。在當時，年銷售100臺高壓變頻器是一個很大的事情，這是企業實現產業化生產的標志。

2005年，利德華福的銷量達到200臺，又是前四年的總和：2006年銷量300臺，2007年銷售500多臺，2008年預計可銷售800多臺。

作為我國首家擁有完全自主知識產權并實現工業化生產的高壓變頻器品牌，利德華福的國內市場占有率近30％，平均年銷售金額增長率50％，在國內市場高壓變頻器市場連續4年銷量第一，成為國內高壓變頻器領域無可爭議的領航企業。

合同能源管理，資金周轉是一大瓶頸。許多耗能企業無法在短期內拿出一大筆資金進行節能改造，而節能服務公司要一次性完成節能項目投資，也存在很大困難。為了擴大市場占有率，利德華福將合同能源管理進行了“中國式改造”，即“交鑰匙工程”——從產品生產到現場施工，乃至電纜鋪設等一切事宜，均由利德華福投資并施工，從過去的設備提供商變成系統服務商，而用戶將3年之內節約下來的電費作為回報，3年之后，整套設備無償歸用戶所有。

在“交鑰匙工程”的實施過程中，兩筆政策性擔保貸款發揮了巨大作用：一是中關村科技擔保公司的“瞪羚計劃”；二是受世界銀行委托，由中國投資擔保公司出面擔保的針對節能減排項目的貸款。這兩筆貸款在企業的發展過程中發揮了巨大作用。

成為國內領導者的利德華福并沒有就此止步，“中國的今天就是印度的明天，處于起步階段的印度需要修建大量的基礎設施，需要大量的鋼鐵廠、水泥廠；在俄羅斯，我坐著火車，從莫斯科一直到里海，一路上都是水泥廠、鋼鐵廠、礦山，這都是我們的潛在客戶”，姜繼增說。憑借企業家的敏銳，他發現了除中國之外的兩個龐大市場：印度和俄羅斯。

隨著利德華福的成長壯大，姜繼增提出的“智能電機時代到來”的預言正在成為現實。