到哪尋找明天的領導者

未來我們真正需要的領導者是誰？他們在哪？他們是什么樣的行為方式？

哪里是領導者的搖籃？在過去的半個世紀，公認的答案是商業領袖多來自通用電氣和寶潔等大集團，以麥肯錫為代表的頂級管理咨詢公司，哈佛、沃頓等精英級商學院。

但現在，世界不同了。商品市場和人力資源不斷地國際化和多元化，管理的各個環節變化之迅速使得企業家很難及時掌握所有的最新進展，更不用說走在潮流的前面不斷創新了。決策過程被廣泛地分散于企業組織的各部分之中，與多家獨立機構的合作也成為了決策管理不可或缺的途徑。因此，我們需要重新審視理想的領導者什么樣的？哪里更容易培養出領導者？

琳達·希爾女士是哈佛商學院工商管理系教授，她從多個角度研究領導力問題，新興經濟體也是她長期研究的課題，包括阿根廷、南非、印度和阿聯酋等多個國家。在本文的對話中，希爾教授將預言未來50年商業領袖的本質要素。

如今公司總是在錯誤的地方尋找領導者，是這樣嗎？

不能這么說，但是公司的確應該擴大尋找的范圍。所有公司都清楚，在全球經濟一體化的時代，未來最大的成長點是新興市場。越來越多的證據表明，在現有商業環境中表現出色的領導者，換一個環境，很可能就會失敗。所以公司需要的是源于當地、了解當地商業環境的經理人。

但在新興市場，就如同這個名字一樣，各類資本都是近年來“新興的”，所以擁有全球化實踐經驗的經理人相當稀缺。在東歐，資本主義的歷史還很短;在南非，幾十年來大多數公民被排除在商界之外。教育水平低下也阻礙了有知識的商業階層的形成。所以在這些國家，對商業人才的爭奪很激烈，這個過程就像一場“尋找潛在領導者”的游戲，最終，有些公司通過非常規途徑找到了一些人，并且給予他們很高的職務。

以南非為例，許多黑人商業領導者曾經是反種族隔離運動的帶頭人或者是國民議會的官員，一位黑人企業家向我解釋道:“如果沒有領導力和組織能力，你不可能發動一場革命。”在迪拜，政府清楚地認識到，實現野心勃勃的經濟增長目標是一場馬拉松，僅靠意志是不夠的，心靈和雙腿必須同時強健起來，公司對本土商業人才的需求會越來越多。

當我們在新興市場尋找具有領導潛質的人才時，仍然在使用歐美國家開發的領導力評測模型，這等于是假設了這些模型在新興市場有效，而這無疑是有風險的。領導者試圖通過富有情感的溝通來激勵和鼓舞員工，而溝通的方式是否符合本土文化傳統直接決定了溝通的效果，進而影響著領導力的發揮。對于影響領導力的因素，哪些是放之四海皆準的，哪些是根據不同文化有差異的，我們還應當進行更深入的研究。

需求通常是創新之母，我相信在新興市場，有很多顛覆傳統經驗的領導模式存在。我懷疑有不少具備全球領導者素質的人長期被排除在獵頭的視野之外。

您是說他們隱匿在人群之中？

許多有才華的人被認為不具有領導者的潛力，原因很多。比如在南非，沒有政治方面的背景就會是個明顯的障礙。即使在美國，雖然潛在的領導者不會面對明顯的障礙，但一些潛規則會阻礙他們成為企業領袖。各種障礙使得企業錯過了許多未來的領導者。

在公司里，有潛力的領導者是如何被忽視的？

首先，由于性別、種族、國籍或者是年齡等原因，很多人可能會失去拓展社會資源、參加內部培訓、輪崗安排等機會，從而也就無法獲得公司中舉足輕重的職務。

其次，還有一些更隱蔽的規則在起作用。人們對領導者的傳統印象是喜歡掌控形勢、行為以目標導向，如果你不具備這些特點，當公司選拔潛在領導者時，你就被忽視了。

難道領導者不正是制定目標并鼓勵員工去實現的那個人嗎？

傳統觀點的確這樣認為。但在未來，符合傳統標準的人并不是領導者的最佳人選，在全球各國都是如此。商業組織正在迅速多元化，在商業生態系統中，不論是商業伙伴還是非營利組織，各種機構之間的相互依存度逐漸提高，這意味著領導者要具有更多的包容性和合作精神。未來的商業環境會更加復雜，許多問題需要依靠團隊合作才能解決，這就要求領導者能夠慷慨放權并合理分配，而這種慷慨精神常常能在普通員工身上找到，他們在決策時，能夠在理想主義和實用主義之間平衡，所以將來很可能有不少普通員工具備成為領導者的潛力。用術語來描述這種領導模式就叫——從后面領導（leading from behind）。

從后面領導？這聽起來似乎自相矛盾。

沒錯。我研究這種領導模式的靈感來自曼德拉的自傳《漫漫自由路》，書中有一段是曼德拉對一位部落首領的回憶。他寫道:“那首領就像是牧羊人，待在羊群后面，一只矯健的羊走在最前面，其他羊都跟著走。所有的羊都不知道真正的領導者其實在最后。”商業世界越來越需要這種牧羊人式的領導者，他們知道怎樣創造一種環境，讓有能力的人都具有領導的意愿。這種領導力是一種整合的能力，在不同的時期讓不同的人發揮他們的優勢，帶領整個團隊向目標邁進。

我必須強調的是，從后面領導決不是沒有責任。牧羊人要保證羊群聚在一起，在一些羊離隊伍太遠或者有危險時，牧羊人就要幫助它們歸隊。實際上，從后面領導肩負著嚴峻的責任:團隊中的某些成員是去是留？培養成員以更好地勝任角色，為團隊的活動界定范圍，調整團隊前進的節奏和壓力。

能否這樣認為，“牧羊人”知道最終目的地，但允許成員自己決定怎樣到達？

不能這么說。從后面領導并不是說，團隊里每個人都具有同樣的智慧和權力成為領導者，而是說在不同的情況下有不同的領導者。而且，一定不要認為從后面領導就不需要具備決策和激勵員工的能力。很多“后面的領導者”完全有能力勝任“前方領導”。

從后面領導是不是未來主流的領導風格？

顯然，很多時候需要傳統的“從前面領導”。比如公司面對危機時，需要快速反應，這時領導者就應該迅速制訂目標和步驟，并要求團隊完成。

這是個瞬息萬變的時代，商業環境異常復雜，公司常常無法確切地知道應該往何處發展。每個領域都具有高度專業性，沒有人能成為所有領域的專家，領導者當然也不例外。讓成員發揮各自的優勢、作出獨立的判斷可能是團隊前進的最優選擇，這就需要“后面的領導者”。此外，我們已經有了太多的“前方領導”，所以需要開發新的領導方式。

公司怎樣才能獲得這樣的領導者？

首先，我們不能用傳統的條條框框來估量領導者的潛力。我熟悉的一個例子是泰蘭·斯旺，她在拉丁美洲的一家公司工作。在向上司匯報工作時，斯旺會帶領她的整個團隊參加，直接由團隊成員作陳述，她只是坐在旁邊對每一段陳述提供支持和澄清。

對于斯旺的工作方式，上司沒有表示認同。“你是一個領導者，你這么做無法使你走在最前面，這將是你職業生涯中的一大錯誤。應該由你自己來匯報工作。”

斯旺坦誠地說道:“但那不是我的工作，那是我們集體的工作，所以我帶著具體負責的核心成員一起匯報。這樣能夠激勵團隊成員，有利于他們的成長和發展，這也是他們應該得到的。況且在某些時候，他們能夠比我更好地回答您的問題。”

“好吧，但你會為此付出代價的。”上司回答。在上司眼里，斯旺的行為不像領導者。

然而，在斯旺的帶領下，她的團隊在拉丁美洲開拓了強大的渠道，在極其動蕩的市場條件下完成了預算。

要判斷誰適合當“后面的領導者”，就需要一些不同尋常的指標。一些違背傳統領導風格的小事，常常意味著這種潛力。比如在領導班子里，那個愿意冒著“無能”的風險請他人幫忙的人，可能就是個不錯的人選。

我必須在此強調的是，不是說僅僅找到正確的人，就能解決一切領導力問題。這不是一個遴選的過程，這是個發展的過程，未來的領導者需要今天的領導者的培養。所以今天的領導者應該為他們的團隊成員提供領導和成長的機會。