集團管控能力百強榜

首個揭示集團企業管控能力的榜單——“集團管控能力百強榜”，由華彩咨詢集團評出。本次調查活動的主要對象是財富世界500強企業、中國國有和民營的集團化企業。調查的數據，除了對集團化管理中取得顯著成效的優秀企業的直接調查外，部分也引用了《財富500強》、《2007中國企業發展報告》的數據。

“集團管控能力百強榜”啟示錄

分析對比本屆“集團管控能力百強榜”，對我國企業有如下六點啟示：

啟示一:集團管控能力將成為跨國公司國際化競爭的關鍵

從世界管控能力百強榜中，我們可以清晰的看到，一個國家跨國企業的多寡，管控能力的強弱和該國在世界范圍內的政治、經濟、文化的影響是成正比的！切不可單純地以為大型跨國集團只代表經濟利益，集團管控能力的強弱已經成為跨國集團企業競爭的核心內容，集團管控能力強的企業不僅可以實現快速的發展、取得良好的經濟效益，更可以把其所代表的文化，政治觀點進行有效的、實質性的推廣，在世界范圍內實現更大的影響。管控是跨國企業成敗的關鍵！

啟示二:基于對趨勢正確把握的戰略前瞻能力將是一切集團管控的基礎

全球化對每家跨國公司，都是巨大的挑戰。全球化帶來的發展環境的快速變化及商業發展趨勢的變幻莫測更讓跨國巨頭們費盡心思。因此，對于發展趨勢的正確把握，并基于此用強大的管控能力，在集團內部，在合作伙伴內部有效推廣針對性的經營策略和計劃，將是跨國公司立于不敗的有效途徑。

例如，原來的互聯網巨頭雅虎，由于一直對互聯網的發展趨勢沒有明確的把握，及基于此的清晰發展戰略，在短短3年內，就讓出互聯網頭號企業的寶座給Google，且在Google所代表的互聯網發展趨勢中，Yahoo幾乎處于完全劣勢地位，想要趕超，談何容易。

啟示三:有力、有效的變革管理能力將是集團管控能力的重要指標

大型跨國企業集團所面臨的經營環境是千變萬化的，各分支機構所處的區域環境則更個性化。因此，企業的管控體系及變革管理能力將是其常葆青春的關鍵。俗話說，船小好掉頭——小企業一般進行變革所面臨的難度和風險要小的多。但大型跨國集團必須有壯士斷腕的勇氣進行必要的變革管理，走向新的發展模式，導入新的管理體系，在變革中最困難階段頑強生存下來。

IBM是最具變革管理能力的跨國企業之一。上個世紀90年代初，郭士納引領的巨大變革，果斷逐步推出個人電腦制造業務，把核心業務轉變為“中間件”級別的軟件及服務，實現了最不可能的大象“轉身”。其后，IBM依然把變革管理作為其核心管控能力，其IPD的研發管理系統，其隨需應變業務等都將其變革管理能力，化為產品，化為服務，在公司內部和企業界中進行推廣，獲得熱烈反響。

啟示四:集團企業金融資源平臺有力支撐了集團管控能力的提升

從今年的管控能力百強榜中可以清晰的發現，在榜單前列的企業中，金融類公司，或擁有金融業務的公司，排名比較靠前。說明，相對于一般企業而言，金融類企業，或者擁有金融產業的企業，管控能力較強和管控效益較高。

金融業務，它對大型跨國集團的高速、穩定、長期的發展具有極大的促進作用。一方面，金融業務本身具有較高的經營效率；另一方面，金融業務對于跨國集團業務組合中的其他業務具有明顯的放大、提效和升級功能，從基礎上強化了集團整體的協同與整合，增強了集團管控能力的基礎。沃爾瑪、GE等企業名列管控能力百強榜前列，金融的貢獻不可忽視。對于中國企業而言，他們也紛紛通過各種形式，進行了金融資源平臺搭建的有益探索。

啟示五:母子公司管控的高階模式——國際化并購重組整合

從跨國企業集團的發展，特別是其管控能力的發展中可以發現，管控能力的提升不僅表現在對集團內部企業及資源的管控上，更體現在對于外部整合性資源的管控上。一個突出的例子就是對于國際并購重組后的整合及管控。大凡在管控排行榜中居于前列的企業集團，幾乎都經歷過并購重組后，進行管控整合，繼而取得更優發展業績的例子。

值得注意的是中國企業也紛紛走上了國際化并購的路程。中石油對于海外石油公司的收購，聯想對IBM個人電腦業務的收購，TCL對于湯姆遜彩電和阿爾卡特手機的收購，明基對西門子手機業務的收購等等。如何應對國際并購重組整合中的管控挑戰，是他們必須有效解決的重大課題。

啟示六:嚴格的風險和內控體系將成為趨勢

國際化帶來了更大的市場，更廣闊的發展空間，也無可置疑的給大型跨國企業集團帶來了更大的風險，特別是跨國集團管理層次更多，管控產業幅度更大，管控地理分布更廣，雖然具有較大的規模和較強的風險承受能力，但如不建立系統、嚴格的風險和內控管理體系，則公司發展前景非常值得憂慮。

美國次貸危機以來，原本被掩蓋的跨國企業，特別是金融企業較為薄弱的風險管控和內控體系問題更突出的表現出來。法國興業銀行、貝爾斯登一夜間遭受巨額損失的事件已不是孤立事件，需要引起所有大型企業集團的高度重視。一個基于系統、有效、靈活的管控體系之上的風險和內控管理體系將是未來集團企業發展的必然。