釀造風格董事會

2004年6月，從四川瀘州龍馬潭區區委書記卸任之后，謝明旋即赴任瀘州老窖股份有限公司董事長。在經歷了市場檢驗關、業界評價關、員工認同關后，謝明和他的團隊對瀘州老窖的各方面進行了大刀闊斧的改革與創新。如今，瀘州老窖已經堪與茅臺、五糧液相提并論。在看起來像一個倒在地上的酒瓶的瀘州老窖總部，謝明欣然接受了本刊記者的專訪。

《董事會》:從一名政府官員轉型為企業決策者，您是如何把握老窖的發展戰略的？2006年，瀘州老窖實現凈利潤增長700%。在短短幾年時間，老窖取得了令外界難以置信的高速增長，您認為決定因素在哪些方面？

謝明:作為1994年就在深交所上市的老牌公司，瀘州老窖有許多引以自豪的地方，但是同國內名酒企業相比，企業的發展也走了不少彎路。為此，我在上任后的首次股東代表大會上，就提出了三個優先，首先為老窖董事會運作提供了一個明晰的發展戰略和戰略決策。這三個優先則是優先重視歷史文化方位、優先重視品牌地位、優先重視行業排位。在我看來，企業文化打造、核心團隊建設是一個企業發展的核心。

《董事會》:瀘州老窖幾年來的迅速發展，董事會起了什么樣的作用？老窖董事會是如何進行戰略決策的？老窖在董事會建設和運作上有哪些創新？

謝明:2008年5月12日，四川汶川發生大地震。老窖董事會連夜制定出了董事會授權的捐贈額度，共捐出2690萬元。可以說，盡到了上市公司的社會責任。舉這個例子就是要說明，正是老窖董事會的這種獨特風格，才使得公司的重大投資、人力資源、戰略發展等都有了規范的運作，通過董事會、股東會、監事會的三會運作程序，經營層也加強了對職能部門的監管和督導。……