怎樣讓服務盈利

制造業的公司通常會為客戶提供各式各樣的服務，經理們想借助這些服務來實現產品的差異化，進而提高整體競爭力。但現實是，盲目地推行服務戰略只會帶來一場燒錢游戲

制造商（文中指制造業的公司）通常認為在商品出售以后，能夠以提供服務的形式增加產品價值，從而獲得競爭優勢。企業家們相信，這種戰略一旦實施，回報將非常可觀，未來有可能發展為服務比產品本身更賺錢。但是在商界有這么一句話:每一個成功的故事背后都有至少五個失敗的故事。這提醒著制造商——服務很可能無利可圖。

我們研究了一家在IT、醫療設備和運輸系統領域全球領先的企業，早在2003年，該公司的IT業務部（其市場規模達50億歐元）發現，其產品的利潤率為3%-4%，與產品相關的服務的利潤率竟要高出一倍，而當時公司提供的服務還很有限。因此，IT業務部決定，大力投資開發針對大客戶的訂制式服務。部門經理預計，這種訂制式服務的利潤率將高達15％。

事實證明這個預計完全錯誤，到2005年，IT業務部的利潤率為-10%，這次投資制造了一部燒錢機器，僅2005年就耗費了2.6億歐元。導致損失的主要是三個原因:第一，提供復雜服務的后臺工作（back office）遠比預期的困難，不同客戶訂制的服務差別很大，這就使得工作中的知識和經驗無法簡單復制，很難具有規模效應。第二，銷售員們過去談判的合同一直是產品捆綁服務的，合同金額通常比較低，而現在他們要推銷的是價值動輒數百萬歐元的服務解決方案。第三，事后證明，許多服務屬于時間－資源密集型商品，公司不得不依賴外界資源來解決。對于這次失誤，公司的一位董事坦言:“我們本想更快、更多地獲取利潤，但顯然我們沒為此做好準備。”

為揭示制造商的怎樣通過服務盈利，過去三年我們作了大量調研。經研究后發現，有一些公司通過提供服務，將產品銷售量提高了50％，整體利潤率提高了8倍;也有一些公司雖然為發展服務投資不菲，但客戶卻不買賬，公司收益低下，瀕臨破產。通過對比這兩組命運截然不同的公司，我們能夠清晰地看出是什么區別決定了成功或失敗。

認清現存服務

有些制造商本來就在提供服務，而他們自己尚未意識到這一點，于是錯過了本應獲得的收入。所以，在決定擴張服務能力之前，公司的經理和客戶都應該認清現存服務的價值。

讓我們來看看藥業巨頭默克（Merck）。在默克法國分公司，有一個產品系列過去一直是免運費的，這些特殊的化學產品具有“量少價高”的特點，默克主動承擔了運費和保險。由于在結算清單中沒有運費和保險這個條目，客戶并不知道默克這項服務的價值。幾年前，默克作了一項測試:隨機選擇100個客戶，將“運費和保險”作為額外的服務單獨列支，但這項費用相對于藥品的價格來說非常少，所以清單上的總價變化很小。結果90％的客戶欣然支付了這項附加費用，似乎根本沒注意到有什么變化。10％的客戶發現了條目變化，其中有一半客戶堅持要求按照以前的清單付款。后來，默克完成了“免費－收費”的轉變，在整個法國使用新的清單，結果顯著地提高了這一產品系列的盈利能力，盡管增加的成本對客戶來說微不足道。

有時候，大公司只需對比一下各經營部門、各地區分公司的產品價格清單，就可能發現已有服務的盈利空間。我們發現電纜領域的全球領導者Nexans（耐克森）公司，在一些國家它的電纜盤是免費的，而在另一些國家卻不是。為了確保迅速供貨，耐克森需要大量高壓電纜存貨，如果在各國都實施電纜盤收費，則公司回收更多的現金以緩解存貨的資金占用壓力。

整合服務流程

當投資于產品增值服務后，公司常常才認識到前臺服務訂制（front office service customization）簡直是一場成本失控的噩夢。除非公司能控制好，否則就不得不接受微薄的利潤率甚至虧損。以下三個辦法也許能夠幫助公司:

第一，盡量在統一的服務程序和框架內，有彈性的提供不同的服務組合。這就好比優秀的制造商能夠在標準化的生產平臺上生產出有區別的產品。我們的一位采訪對象這樣說道，“我們提供6種服務方案，能夠滿足80％的客戶的需要。客戶們通常是在這6種方案中選擇最合適的。”

第二，在我們研究的案例中，成功的公司會監控服務流程的每一個環節，壓縮成本以保證利潤。Air Liquide（法國液化氣體公司）委任了一名執行官，專門負責將全公司各類服務標準化。該執行官既有高管的身份又有明確的任務，他教導生產線上的經理和工人們，如何在制造和傳遞服務的各個環節系統地壓縮成本，并且應當明確客戶最期望得到的服務是什么。舉一個例子，Air Liquide公司定期向客戶寄發“氣體消費報告”，但是在該執行官領導的標準化小組調查后發現，有一部分客戶根本不需要這種報告。于是公司對這些客戶取消了這項服務，轉而提供他們更想要的服務，鞏固了客戶關系。

第三，成功的公司善于利用新技術開發出創造性的服務。瑞士軸承制造商SKF公司，通過互聯網將客戶的設備的使用狀況及時傳送到公司電腦里，以這種遠程服務的方式來延長設備的壽命。事后統計表明，該服務通常能夠在設備損壞之前，及時發現并解決問題，從而節約了雇用專家解決重大故障的成本。

培訓營銷隊伍

一旦公司決定為其產品附加服務，那么就需要著手培訓公司的產品營銷人員，以確保他們具備推銷產品和服務的能力。如果公司所要推出的不僅是與產品直接相關的服務，而是一系列復雜的服務組合時，就應該考慮聘用專司于新戰略執行的營銷經理，組織新的服務營銷隊伍。

我們的研究顯示，很多成功的公司有專職的產品銷售員和服務銷售員。在通用電氣，產品銷售員被稱為“獵人”，公司希望他們能夠拿到新設備的訂單;服務銷售員被稱為“農民”，公司希望他們培養與客戶的長期關系，以便源源不斷的出售服務。

另外，公司需要準備一套詳盡而生動的資料，用來向客戶說明其服務所能夠創造的價值。這個資料可以是各種形式的，如文字說明，客戶的實際案例分析，還可以是一款成熟的模擬軟件。由瑞士軸承制造商SKF公司于15年前開發的名為“解決方案文檔”的工具，就是個很好的例子，SFK各分公司的銷售員利用這款工具，向全球的客戶說明公司的服務方案能夠為他們節約多少錢。結合公司的數據庫，該工具可以比較分析全球客戶使用服務的情況，還能幫助客戶計算他們投資于服務的回報。

從客戶的角度開發服務

制造上通常從自己的角度考慮如何低成本、高效率的提供服務，其實，應該通盤考慮能夠解決客戶問題的服務以及適合客戶的服務流程。

法國叉車制造商Fenwick公司發明了一個不錯的辦法:他們在叉車上安裝了一個數據收集器，用來記錄有關設備使用的有價值的信息。后來，公司以這些信息為基礎，開發出一系列新的服務，包括遠程監控、設備管理、Fenwick在線（一個針對客戶的服務性網站），公司甚至還辦了一所叉車駕駛學校。現在，公司的年收入為5億歐元，其中有50％源于過去15年開發的各類服務。

當公司決定采用適合客戶要求的服務流程時，常常會發現需要新的專業知識，并可能需要雇用新的專家。位于美國匹茲堡的工業涂裝（industrial-coating）公司PPG，收購了菲亞特汽車的一家涂裝工廠，并獲得了一部分菲亞特汽車的涂裝業務。菲亞特要求，按照無瑕疵涂裝的汽車數量付款，而此前PPG的業務一直是按工業涂料消耗量收費的。PPG不得不投入精力研究涂裝機器人，設法提高涂裝的精確度。

服務是能夠幫助制造商牢牢抓住客戶的手段，也是能讓客戶掏腰包的工具，正如Air Liquide公司的一位經理所說，“我們越是深入客戶的業務，客戶就有越多的業務需要我們。” Fenwick公司經理告訴我們，“當我們的產品無法賣給客戶時，我們就會給為競爭對手的產品提供配套服務，這樣就能通過服務盈利。”另外，通過服務培養的客戶關系，還能幫助公司在未來拿到更多的產品訂單。但是，這一切都不是一天內就能干成的。我們相信，本文提供的四點建議能夠幫助您的公司。