盛田昭夫勇拓美國市場

只要后進國家的小公司意欲打開國際市場的沖動存在，就有盛田的位置

開拓國際市場，是當代中國一代企業人的夢想和責任。盛田開拓美國市場的經歷，對中國企業人有著極大的借鑒價值。

荷蘭古鎮給盛田上了一堂品牌課

盛田的全球化，起始于1953年的一次北美、歐洲旅行。盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮:一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯系在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。

接著他去了德國，參觀了大眾、奔馳以及西門子，他感受到了戰后德國的強健，這一點也使他沮喪。當后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓（EINDHOVEN），這里的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深大寫信:“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他:公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

最好的商業決策

樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。

1955年索尼在美國起步時找不到經銷商，后來終于有了一個對半導體收音機感興趣的商家，并且訂單為10萬臺半導體收音機，條件卻是必須以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那正是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深大都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。

盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權力:拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。若干年后，盛田說:“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策。”

穿越兩個世界的文化差異

1960年2月20日，索尼美國在遍布老鼠的百老匯514號倉庫正式開業。盛田認為，為了更有效地向美國人推銷產品，得更多地了解他們，知道他們如何生活，必須與他們密切交往。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和三個孩子遷居到美國。是打破疆域界限的時候了。

美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，從沒有講過美國人解決沖突的方式觸犯了他作為日本人的敏感。對那些與盛田相處較長的美國人與歐洲人來說，盛田與他們職業生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看來既不是沉默寡言、令人不快、為人冷淡與高深莫測的人，也不是一個不可理解的人。相反，他是一個精力充沛過人、熱情洋溢、積極主動、魅力超凡、愛開玩笑，最吸引人的是，他看來非常像他們自己。

美日文化的差異最直接的沖突發生在索尼美國上市上。索尼美國成立不到一年，盛田就提出公司上市計劃。盛田親自領導索尼小組負責滿足證券交易委員會的要求。美國律師不安地發現，許多索尼的合同中都包含了這樣一項條款:它詳細說明雙方將就任何影響一方或另一方履行協議能力的變化進行討論。怎么會有這樣的合同？盛田卻竭力通過翻譯來解釋日本的社會習俗，反復強調說明，在日本一個男人的言語比有約束力的條文更重要。一次，盛田忍無可忍，宣布計劃結束并沖出房間。顯然，架設從一個商業世界通往另一個商業世界的的文化橋梁是需要付出情感上的代價的。

觸摸、吸收、消化美國文化的捷徑

盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強硬、直率和明確的邏輯為基礎……然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地。”

沙因是個容不得廢話的人，精力充沛，非常敏銳，對成本控制十分嚴格。辦公室里每個管理人員都怕他，不管是日本人還是美國人。因為你向他匯報時，如果回答得不對，他就把你批得無地自容。一般在進去時，就要把匯報的內容記熟。

沙因抱著那套缺乏變通的生意經，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺猬般的人物。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的很多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業務增長了兩倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

索尼巨大的無形資產

盛田的聲望與社交技巧，無疑是索尼的無形資產。從20世紀60年代開始踏上美國，他就關注著打入社交界。在整個70、80年代，盛田不斷地在全球商界擴大著自己的知名度和影響。當時他是唯一個進入了泛美、IBM、摩根財團的咨詢委員會的日本人。他是美日經濟關系團體智囊團成員之一，8名代表著日本與美國商業利益的商界人士組成，并由卡特與大平政府共同資助。

盛田征服了世界，卻沒能征服兒子。在長子英男的眼里，他的父親始終都是一個技藝高超的演員，沒有一個人，不管是外國人還是日本人，即或是井深大或是家里人，看過不戴面具的他。“他不得不表演，不得不扮作世界上最善解人意的日本商人。我很敬佩他那樣做，但這永遠不是真的，他從來就不擅長于其中的任何一個角色，包括作為一個丈夫，還包括作為一個父親！”兒子發作的力度如此強烈，恐怕是盛田不曾想到的。

雙重的人格，沒有遮掩盛田的超凡魅力，更沒有阻擋這種個人魅力直接轉化為SONY在國際市場上的魅力。1984年盛田的自傳《日本制造》出版，使普通大眾第一次真切地感受到他的內心世界和索尼的精神。沒有盛田不會有今天的索尼，沒有索尼也就不會有盛田的輝煌。他可以因繼承第15世久作工門而富甲日本，但卻不會引來如此廣泛和持續的關注。畢竟，以一個后進國家的小公司想打開國際市場，這將是伴隨人類歷史永遠存在的最基本的沖動。只要世界上有這樣的沖動勃發，就有盛田的位置。