控制與協(xié)同：母子管控的“交通”體系

平安金融控股集團(tuán)的管控模式是將國際最佳實(shí)踐與本土相結(jié)合的結(jié)果

集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市，平安多年的優(yōu)良業(yè)績證明了這種綜合性金融控股集團(tuán)構(gòu)架的有效性。用平安副董事長孫建一的話來說，其好處在于法人治理結(jié)構(gòu)清晰、健全，信息披露充分、完整，經(jīng)營透明度高，它不僅可以有效地防范金融風(fēng)險(xiǎn)，而且與花旗、匯豐等國際領(lǐng)先金融集團(tuán)完全一致，得到了國際資本市場(chǎng)的高度認(rèn)同。

在這種架構(gòu)下，集團(tuán)本身不從事具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責(zé)。集團(tuán)通過上市，從外部獲取資源，分配給內(nèi)部子公司，自上而下配置資源，而并不是從子公司攫取資源，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

有意思的是，“方向盤”、“紅綠燈”、“加油站”，這些交通名詞，被平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣形象地定位于集團(tuán)功能。“簡單地說，就是集團(tuán)定戰(zhàn)略、對(duì)子公司進(jìn)行規(guī)范稽核的管控、并同時(shí)進(jìn)行資源補(bǔ)充。”

方向盤

向左，向右，還是向前？作為公司戰(zhàn)略的方向盤，集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景，并引領(lǐng)集團(tuán)各職能和業(yè)務(wù)單元向這一戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

2008年10月6日，平安發(fā)布公告稱，計(jì)劃啟動(dòng)向平安人壽增資人民幣200億元的相關(guān)程序。這一舉措正是基于平安清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃:短期仍以產(chǎn)、壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主體，持續(xù)的貢獻(xiàn)利潤;中期銀行和保險(xiǎn)資金投資成為新的利潤增長點(diǎn);長期以消費(fèi)信貸、企業(yè)年金、新型健康險(xiǎn)、新渠道和第三方資產(chǎn)管理為新利潤增長點(diǎn)。

“集團(tuán)本身不經(jīng)營任何具體業(yè)務(wù)，”張子欣進(jìn)一步解釋，“在平安，董事會(huì)是以公司價(jià)值持續(xù)穩(wěn)定增長為目標(biāo)，制定清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團(tuán)各部門及各子公司提供清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定三年滾動(dòng)規(guī)劃，逐年檢視，確保戰(zhàn)略與計(jì)劃的緊密結(jié)合。”而戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定，主要都是通過董事會(huì)下設(shè)的各專業(yè)委員會(huì)在咨詢公司的調(diào)研和建議基礎(chǔ)上，通過充分討論和論證后制定的。

由此可見，“方向盤”在平安舉足輕重。長期戰(zhàn)略、中期規(guī)劃、短期計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，平安集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)才能層層分解，各級(jí)主管都有了清晰的問責(zé)計(jì)劃，以確保整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

紅綠燈

所謂“紅綠燈”，即紅燈則停，綠燈則過，黃燈準(zhǔn)備。在張子欣看來，“紅綠燈”其實(shí)是個(gè)大責(zé)任的概念。集團(tuán)在制定規(guī)則的時(shí)候需要從整體上考慮如何控制風(fēng)險(xiǎn)。畢竟“集團(tuán)僅負(fù)責(zé)將股東資本投向子公司，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和管理。子公司資本利用好了，利潤就能返回集團(tuán)，如果經(jīng)營不好，集團(tuán)還要向其注資”。

雖然平安集團(tuán)下屬各子公司擁有獨(dú)立的法人地位，擁有自己獨(dú)立、完整的法人治理體系，擁有獨(dú)立的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)，但各子公司都由集團(tuán)絕對(duì)控股，各子公司董事會(huì)的大部分董事也由集團(tuán)相關(guān)人員擔(dān)任，代表集團(tuán)的利益。對(duì)各子公司而言，平安集團(tuán)為他們提供了一個(gè)很好的、專業(yè)的董事會(huì)，一方面幫助子公司進(jìn)行重大經(jīng)營決策，一方面可以協(xié)助國家監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)施必要的、補(bǔ)充的監(jiān)管，確保各項(xiàng)監(jiān)管政策的落實(shí)，并敦促其不斷改進(jìn)經(jīng)營管理。這有效解決了現(xiàn)在許多保險(xiǎn)公司董事缺位、不到位的問題。

在風(fēng)險(xiǎn)防范方面，各金融子公司都實(shí)行了嚴(yán)格分業(yè)，每一個(gè)公司之間都有獨(dú)立的法人資格和獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)，彼此間設(shè)有嚴(yán)格而清晰的防火墻，風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制完善。

那么，平安集團(tuán)究竟如何來監(jiān)督旗下的子公司呢？記者了解到，平安逐步完善了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組織架構(gòu)，設(shè)立稽核部、合規(guī)內(nèi)控部。此外，公司的精算、IT、投資、法律、稽核等相關(guān)部門還合作建立了以保險(xiǎn)為主的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型以及風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和風(fēng)險(xiǎn)檢視框架，以加強(qiáng)保險(xiǎn)資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)控制。

“其實(shí)，公司的投資、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)都是公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分。”孫建一所要構(gòu)建的是符合國際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這一體系以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為核心、力求建立有效的集中管控的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)。

加油站

目前來看，平安的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已形成了較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和贏利模式，同時(shí)，其它金融業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)日增，平安期望未來能夠豐富贏利模式，提升銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)系列貢獻(xiàn)率，同時(shí)使核心保險(xiǎn)業(yè)務(wù)取得更大效益，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

平安各子公司都實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營，但也有業(yè)務(wù)的往來。以平安保險(xiǎn)類子公司為例，經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)擁有了4000萬客戶的信息資料，這些客戶信息就可以為所有子公司共享。平安銀行在銷售銀行產(chǎn)品的時(shí)候，就可以共享保險(xiǎn)類子公司的客戶資源。

“這些子公司，就像兄弟一樣，大哥二哥比較成熟了，也懂得如何做生意，而三弟四弟呢，就需要慢慢培養(yǎng)，需要更多地支持。”張子欣需要掌握的就是集團(tuán)旗下各子公司的發(fā)展步伐，達(dá)到資源的優(yōu)化供給。

他對(duì)“加油站”定義概括為集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行一種除資金以外的其他所有資源的補(bǔ)充功能。設(shè)備、人員培訓(xùn)或調(diào)動(dòng)、共享信息、品牌價(jià)值等等都是集團(tuán)推行的共享資源。

此外，統(tǒng)一的IT和后援平臺(tái)也能鮮明地表現(xiàn)出“加油站”的功能特征。比如，有輛車撞進(jìn)了一家商場(chǎng)，在整個(gè)理賠的過程中，就要涉及怎么定車損、人員傷亡、商場(chǎng)的財(cái)產(chǎn)損失，后援平臺(tái)就會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行匯總分析，不僅能夠嚴(yán)格防范理賠過程中的內(nèi)部舞弊，最大程度的減少操作過程中的失誤，還將客戶服務(wù)的水平達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化水平。

在平安看來，良好的品牌，統(tǒng)一的IT和后援平臺(tái)，忠誠的客戶群，良好的風(fēng)險(xiǎn)控制能力、廣泛的網(wǎng)點(diǎn)和完善的服務(wù)、國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)支持和綜合服務(wù)平臺(tái)，不僅可以降低母子管控成本，還能為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

管控市場(chǎng)化

正如張子欣所說，集團(tuán)的一大功能就是為旗下各子公司發(fā)展提供資源供給。那么，究竟如何才能達(dá)到資源的優(yōu)化供給呢？

“市場(chǎng)化就是這個(gè)機(jī)制的根本。”張子欣認(rèn)為，能否產(chǎn)生最佳成本效益，是這一考核體系的核心指標(biāo)。簡單的說，就是各子公司之間的業(yè)務(wù)往來不會(huì)以集團(tuán)的行政手段來管控，完全依據(jù)市場(chǎng)化機(jī)制來推進(jìn)。

“我們會(huì)在初期進(jìn)行必要的引導(dǎo)。”張子欣還以客戶信息為例，平安保險(xiǎn)類子公司利用老客戶的信息資源，為平安銀行推廣信用卡，那么涉及到的費(fèi)用就需要按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偂Ｉ踔潦瞧桨步y(tǒng)一的IT和后援平臺(tái)，各子公司也需要按照市場(chǎng)價(jià)格支付費(fèi)用。

除此之外，為強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)各子公司的經(jīng)營管控，平安集團(tuán)也在各子公司建立了月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)制度。集團(tuán)通過召開子公司月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)，每月定期聽取各子公司的經(jīng)營情況報(bào)告，定期進(jìn)行分析檢討，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營需要調(diào)整資源配置，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，商議解決方案并推動(dòng)子公司落實(shí)改進(jìn)，及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)。