惠而浦：屢敗屢戰

身為世界白電之王，惠而浦卻因戰略上左右搖擺，對消費環境的錯誤判斷，品牌定位的忽高忽低，決策上優柔寡斷。一次次從喧囂中歸于沉寂。最終不得不面對“起了個大早，趕了個晚集”的尷尬局面?；荻值氖≡俅斡∽C，如果不去真正了解、適應變化多端的中國市場，即使是實力雄厚的跨國公司也會被拒之門外。

2008年4月28日，美國惠爾浦公司與中國海信集團在青島聯合宣布：雙方將共同出資9億元(雙方各占50％股份)組建合資公司，為中國乃至全球消費者研發、制造高端冰洗產品。這場令人矚目的跨國“姻緣”令人對惠而浦在中國市場的前景充滿遐想。

令惠爾浦感到尷尬的是，身為世界白電之王，至今尚未真正開啟中國市場的大門。與海信“結緣之前”，惠而浦已經歷了4次失敗的“婚姻”。盡管屢戰屢敗，惠爾浦仍不甘心就此在中國市場謝幕，與海信的合作再次為它點燃了希望。

忽視市場變化，“雪花”飄零

惠爾浦是全球最大的白電制造商，公司創立于1911年，總部位于美國密歇根州的奔騰港，在全球擁有73000名員工、70多個生產基地和研發中心，年銷售額高達190億美元。經過百年積淀的惠爾浦在洗衣機制造領域實力雄厚，目前擁有滾筒、波輪和攪拌式洗滌等世界領先技術。2007年，惠而浦的冰箱和洗衣機分別以15.5％和16.5％的市場份額雄踞國際大型家用電器制造商之首。

惠而浦1994年登陸中國后，便躍躍欲試，準備一舉拿下中國市場。憑借傲視群雄的領先技術和雄厚資本，惠爾浦將并購當做進入中國市場的捷徑。本來，北京雪花冰箱廠與瑞典的伊萊克斯已經“談婚論嫁”，惠而浦從半路上殺出，橫刀奪愛，硬是從“老冤家”手中搶過雪花，攬入自己懷中。

1995年2月，惠而浦與雪花合資共建北京惠而浦一雪花電器公司，公司注冊資本2900萬美元。

應當說，作為在全球有相當影響的大型跨國公司，惠而浦的技術與資金實力都足以保證惠而浦一雪花取得成功。但是，惠而浦對中國消費環境和競爭格局的嚴重誤判，直接導致了它在中國市場第一次行動折戟沉沙。

并購雪花后，惠而浦沒有從技術、質量、營銷網絡、品牌等關鍵之處對雪花進行改造，只是在生產技術、原材料質量上進行“修補”。此外，雖然惠而浦早已擁有無氟冰箱的生產技術，卻錯誤地判斷該技術過于超前，中國消費者在短期內難以接受，于是仍然以雪花的老產品為載體，繼續生產有氟冰箱。一年后，當合資廠的新冰箱上市時，中國冰箱市場已勁吹無氟之風。海爾、新飛、美菱、容聲四大國產品牌迅速崛起，占據了國內75％的市場份額。盡管惠而浦后期采取補救行動，先后投資1300萬美元引進了世界上最先進的生產線，生產無氟冰箱，但為時已晚，市場早被各路諸侯瓜分完畢。

經營成本居高不下，是惠而浦一雪花虧損的另一個重要原因。

為了與雪花合資，惠爾浦整體接收了雪花的1500名員工，雖開工不足，惠而浦每月仍要付給每位下崗職工工資，造成合資公司高報酬、低效率。此外，惠而浦堅持產品原材料全部進口，其質量雖好，價格卻比國內價格高出近一倍，導致產品成本居高不下，缺乏競爭力。

戰略上的失誤和高昂成本令惠而浦付出沉重代價。在惠而浦控股“雪花”兩年多的時間里，產品銷路始終不見起色，虧損額高達2.7億元。1997年，眼看扭虧無望，惠而浦壯士斷臂，以200萬美元低價，將其擁有的股份賤賣給了雪花。

渠道不暢，“水仙”凋謝

與雪花合資的同時，惠而浦還“收編”了上海水仙洗衣機廠。按照合資雙方最初的設想，惠而浦技術力量雄厚，而水仙在銷售網絡上占優。在合作過程中，雙方可以取長補短，實現雙贏。

然而，這對剛度過蜜月期的“夫妻”卻因管理權之爭很快出現裂痕。在合資公司中必須握有控股權，經營管理權不能旁落他人，是惠而浦進入中國后的既定方針。并購水仙后，惠而浦方面要求執掌帥印，全面掌控生產、管理、銷售等重要環節，惠而浦甚至相當忌諱水仙插手合資公司的“內部事務”，這令雙方漸生敵意。

為了爭奪管理權，惠而浦再出昏招。它無視水仙已經擁有完善銷售渠道的實事，花大價錢建立了自己的銷售隊伍和渠道，試圖一步到位，控制市場，真可謂揚短避長。結果，在浪費了大量的人力和資金之后，惠而浦不僅未能建立起新的銷售渠道，水仙原有的銷售網絡也遭到破壞，30家渠道商終止了與水仙的合作關系，導致惠而浦一水仙的經營成本大幅上升。

在消費趨勢和競爭格局的判斷上，惠而浦重蹈覆轍。從1994年起，國內洗衣機市場已經開始呈現高速擴張的態勢，涉及外方的合資項目多達幾十家，多屬重復建設，導致了國內市場的惡性競爭和市場分割。在行業風險增大的情況下，惠而浦一水仙級堅持單一產品模式，缺乏業務彈性，在技術方面也沒有形成突破。

最終，合資公司連年虧損，嚴重影響了研發投入，最終被無情地擠出了市場。2002年7月，惠而浦用900萬美元收購了上海水仙持有的公司股份，全資擁有了惠而浦一水仙洗衣機廠?；荻忠酝藶檫M的策略無異于宣告：雖然屢遭敗績，惠而浦仍然對中國市場一往情深。

優柔寡斷，蜆華夭折

在洗衣機領域遭遇兩連敗后，惠而浦又將目光投向微波爐和空調市場，先后與廣東蜆華和深圳藍波進行合資。遺憾的是，惠而浦的霉運還沒有結束。

蜆華成為中國微波爐市場的第一代霸主后不久，惠而浦就找上門來，表達合作意愿。1998年，惠而浦投資3000萬元，購得蜆華65％的股份。

當時，蜆華的產能為40萬臺，并且還在擴大投資，處于上升階段。而競爭對手格蘭仕此時羽翼尚未豐滿。惠而浦一蜆華完全可以集中力量，給予格蘭仕致命一擊。

面對有利的形式，惠而浦一蜆華優柔寡斷，再次痛失好局。由于惠而浦管理本地化程度較低，一項市場推進方案，必須經由惠而浦香港分部，再轉到美國總部去審批，一個來回要拖兩三個月，這導致惠而浦一蜆華在決策上速度總是落后于格蘭仕。就在惠而浦漫不經心地進行調整時，格蘭仕趁機積蓄力量。隨著微波爐大戰逐步升級，格蘭仕的降價戰略日臻成熟，而惠而浦一蜆華卻江河日下，最終黯然退出國內市場，重拾出口老路。

1998年，當惠而浦追加投資，取得蜆華100％控股權之時。它的對手格蘭仕已是如日中天，惠而浦再無機會。

淺嘗輒止，藍波失色

惠而浦對藍波空調的收購，則是淺嘗輒止。

藍波空調知名度不高，市場占有率低，缺乏競爭力，是惠而浦收購藍波空調后遭遇挫折的主要原因。

被惠而浦收購后，藍波空調的日子一直都不好過。1996年～1997年，惠而浦一藍波空調因流動資金匱乏而陷入窘境，而惠而浦總部又決意不再擔保借貸。最后，來自惠而浦總部的一紙命令，使惠爾浦一藍波走向被清盤的命運。2000年8月，藍波空調被轉讓給了以色列空調商以萊特公司，宣告了惠爾浦在空調行業的失敗。

截至2008年年初，惠爾浦在中國銷售的產品依然以洗衣機和微波爐為主，其品牌影響范圍也局限于上海及周邊地區。

總結教訓，再度啟航

2008年，經過多年的摸爬滾打，一直在中國市場大門口徘徊的惠而浦終于有了新的動向。與海信合資，是惠爾浦在走了很多彎路、交了昂貴的學費后的一次謹慎的選擇，同時也是惠爾浦繼2005年將其中國和亞太區總部遷往上海，2008年3月開展與蘇寧電器的戰略合作之后，在白電制造領域邁出的關鍵一步。

經歷了4次失敗后，惠而浦少了幾分急躁和魯莽，多了幾分謹慎和智慧。

合作方式：取長補短，明確分工

目前，惠而浦在中國的產品線和生產能力還很難支撐世界級品牌。與海信進行戰略合作，顯然有利于惠爾浦重回中國市場。惠爾浦希望借助此次合作，對技術、采購、制造、市場營銷資源進行全面整合與優化，降低成本，改變從銷售、營銷到技術本地化人才匱乏的局面。合資公司建成后，洗衣機和高端大容積冰箱的產能將分別達到200萬臺和100萬臺。

惠而浦之所以4戰4敗，投入的近5億美元“打了水漂”，其中一個很重要的原因是，惠而浦始終強調美方的控股權，必須擁有生產、管理、銷售等方面的控制權，希望中國合作者不插手公司的“內部事務”——這不僅是惠而浦的特點，而是跨國公司特有的“中國區現象”。

為了避免重蹈覆轍，惠爾浦與海信的合作過程中不再獨攬大權，雙方在管理權、決策權方面分工明確：合資公司的董事長將由惠爾浦派出，總經理則由海信方面出任；惠爾浦在研發和技術領域投入精力更多，制造則由海信方面負責。與雪花、水仙相比，惠爾浦與海信的合資在權力分配上，算是一次積極的妥協。或許，惠爾浦明白了，權力并不是最重要的，能否產生經濟效益才是關鍵。

市場策略：重視消費者，市場策略本土化

惠而浦失敗的最根本原因是，對消費環境和競爭格局誤判，沒有重視消費者。

為此，惠而浦痛定思痛，開始重視消費者和競爭對手。在實施新的戰略之前，惠而浦不惜重金在中國市場上進行全面的調研，以了解中國消費者的消費偏好，并研究各種類型的目標客戶群，為他們量身定制產品和服務。

2008年5月，惠而浦在家電賣場悄悄進行了一場“換裝”，旗下的“炫力波”、“360。全能洗”、“全凈”3大系列14款產品全面升級。同時，舊型號產品全部退出中國市場。

對此，惠而浦集團全球副總裁、大中華區總裁李彥表示：“這次產品升級計劃首次與全球同步，就是希望中國消費者認識惠而浦?！?/p>

品牌策略：塑造高端形象

惠而浦之所以沒能得到中國消費者的青睞，一個很重要的原因就是它的品牌定位不清晰?；荻衷浾J為中國僅僅是個發展中國家，不需要最先進的產品。但是，迅速發展的中國經濟和迅速崛起的本地企業，很快證明了惠而浦的錯誤，開始富裕的中國人對高端家電的需求量巨大。

為此，惠而浦改變了對高端產品的認知。2006年9月，惠而浦一些技術含量較高的產品開始進入中國。2007年8月，惠而浦公司宣布將自己在中國市場的角色定位于高端產品提供商。

對此，李彥解釋道：“惠而浦真正的競爭優勢在高端產品，低端產品方面，不僅是惠而浦，整個外資企業在這方面均沒有競爭優勢。”

渠道策略：建立強勢渠道和產銷聯盟

2008年3月，惠而浦高調宣布，惠而浦空調將選擇蘇寧電器作為其中國地區的獨家戰略合作伙伴，蘇寧擁有其所有新品的首發權、獨銷權和獨家代理權。

一個月后，蘇寧“投桃報李”，惠而浦空調的銷售量在南京、北京、上海、蘇州等眾多城市進入了蘇寧空調銷量排行榜的前三甲。

雙方的綁定合作，必然有利于惠而浦這位一貫“水土不服”的外來洋巨頭曲線適應中國特有的家電消費環境，盡快打開國內市場。

此前，惠而浦在中國一直堅持自建渠道，由于各地經銷商水平良莠不齊，導致惠而浦各種管理費用居高不下?，F在回過頭來看，惠而浦又一次押錯了寶——過去的5年，中國本土家電零售巨頭的財富和話語權與日俱增。國美、蘇寧等零售商已經占領一級、二級城市，并正向三級、四級市場擴張。與此同時，惠而浦卻固執地沿襲自己在美國的渠道策略，試圖在中國尋找代理商。

這最終導致惠而浦與這些大零售商的關系變得不那么“密切”。一些家電零售商認為惠而浦與其的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時間”。因為錯過了與這些巨頭共同成長的歲月，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響力也就大打折扣。

現在，幡然悔悟的惠而浦決定和家電零售賣場等專業渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術與精巧設計的品牌形象，仍然為時不晚。

研發策略：占領技術制高點

種種跡象表明，我國的家電市場競爭焦點，將從價格之爭轉變為技術比拼。

而惠而浦歷來以技術見長，在重新布局中國市場之際，技術更被提到前所未有的高度。2005年12月，惠而浦在廣東深圳斥巨資成立全球研發中心——惠而浦產品研發(深圳)有限公司。目前，深圳研發中心占地面積5600平方米，擁有世界一流的CAD開發系統和測試設備，有能力研發包括微波爐、洗衣機、空調、小家電以及廚房電器等各種產品。

從加速推出新品到技術研發實力進一步加強，惠爾浦的策略是通過技術優勢進一步搶占中國家電市場的計劃，推進“中國新戰略”。

惠而浦在中國市場的投資失誤和不懈努力再次說明：在變化多端的中國市場，即使擁有雄厚的人力、財力、物力也很容易變成輸家，而輸家要反敗為勝，需要縝密和創造性的變化。