家得寶：勾勒東方的家居版圖

憑借先進(jìn)的商業(yè)模式和引以為傲的橙色文化，家得寶在歐美市場縱橫捭闔。然而，這位“橙色牛仔”卻因一次“馬失前蹄”錯(cuò)過進(jìn)入中國的黃金機(jī)遇。成為名副其實(shí)的遲到者。世事難料。正當(dāng)家得寶為經(jīng)過漫長等待之后。終于通過收購家世界曲線入華而欣喜之時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)中外巨頭早已在這里風(fēng)云際會(huì)。在強(qiáng)敵環(huán)伺的競爭格局中，家得寶能否后來居上，續(xù)寫新的“橙色神話”?

1978年4月的一個(gè)下午，馬庫斯和布可蘭被公司莫名的解雇了。正是這次莫名的解雇，創(chuàng)造了世界上最成功的自助式家居零售商家得寶(HomeDepot)。家得寶一誕生就打破了家居的傳統(tǒng)銷售方式——分散的攤位制和專賣店銷售，取而代之的則是自助式家居零售模式。不僅如此，家得寶在營銷管理上也頗具特色，其“血橙文化”已經(jīng)深深融入公司的“血液”之中。依靠這兩件“法寶”，家得寶走上了全球擴(kuò)張之路。

今天，三十而立的家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福之后的世界第三大零售巨頭和最大的家居零售商。它在全球擁有2100多家門店以及36萬名員工。所銷售的商品涵蓋木材、基礎(chǔ)建材、墻與地面覆蓋材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、電工電料、園藝及汽車用品、燈具、家庭美化用品和廚衛(wèi)設(shè)備等10多個(gè)品類。家得寶門店中陳列著3萬種現(xiàn)貨商品和6000多種特殊訂單商品，可滿足消費(fèi)者“從毛坯房到成品家”的“一站式”購物需求。

在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進(jìn)程的加快，中國房地產(chǎn)市場迅速升溫，帶動(dòng)了家居建材行業(yè)的蓬勃發(fā)展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規(guī)模達(dá)到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動(dòng)了國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內(nèi)品牌紛紛涌現(xiàn)：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認(rèn)為，只要復(fù)制在北美的商業(yè)模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個(gè)時(shí)間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。

錯(cuò)失良機(jī)，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚

正當(dāng)家得寶準(zhǔn)備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰(zhàn)略規(guī)劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴(kuò)張步伐，在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)按兵不動(dòng)，錯(cuò)過了進(jìn)入中國的黃金機(jī)遇。

與此同時(shí)，其主要競爭對手——百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團(tuán)，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業(yè)務(wù)，進(jìn)一步確立了其在中國家居建材行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。

并購家世界，曲線入華

面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業(yè)，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。

恰在此時(shí)，經(jīng)營狀況不佳的家世界進(jìn)入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經(jīng)營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。

得益于市場的膨脹和先進(jìn)的業(yè)態(tài)，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設(shè)了12家門店，成為本土企業(yè)中的佼佼者。但是，過快的發(fā)展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓(xùn)等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價(jià)而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴(kuò)大在中國的市場份額。

雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關(guān)注中國建材市場的發(fā)展，蓄勢待發(fā)。2004年，家得寶在中國設(shè)立了業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費(fèi)用被用于新房屋的內(nèi)部裝修，這為家得寶提供了一個(gè)難得的機(jī)遇，因?yàn)榧业脤氃诩已b用品和裝修服務(wù)方面擁有雄厚的實(shí)力。憂的是：當(dāng)時(shí)百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設(shè)了85家連鎖門店。根據(jù)六大零售商公布的開店計(jì)劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數(shù)將達(dá)到285個(gè)。家得寶認(rèn)為，依照這樣的發(fā)展速度，中國市場顯然已經(jīng)無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當(dāng)然地成為家得寶進(jìn)入中國的不二之選。

面對家世界待價(jià)而沽這樣一個(gè)天賜良機(jī)，家得寶當(dāng)仁不讓，最終用1億美元的代價(jià)取得了其100％控股權(quán)，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進(jìn)入中國7年之后，家得寶終于進(jìn)入了夢寐以求的中國市場。

橙色文化的中國演繹

并購家世界之后，家得寶用8個(gè)月的時(shí)間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的整合，而且對店員和供應(yīng)商展開培訓(xùn)，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業(yè)的核心價(jià)值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。

入鄉(xiāng)隨俗，從“DIY”到“DIFM”

20世紀(jì)80年代后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展令消費(fèi)者個(gè)人收入和閑暇時(shí)間不斷增多。在這樣的背景下，消費(fèi)者自主裝修的意愿不斷增強(qiáng)。家得寶因勢而變，在家居市場開創(chuàng)了“自助裝修”(DIY)經(jīng)營模式，后被眾多企業(yè)仿效，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

家得寶進(jìn)入中國后，發(fā)現(xiàn)中美在消費(fèi)環(huán)境、品牌語境、消費(fèi)心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標(biāo)顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關(guān)心的，是如何在省事、省時(shí)和確保質(zhì)量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價(jià)比高的產(chǎn)品，還需要精美的設(shè)計(jì)方案和完善的售后服務(wù)。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設(shè)計(jì)中心，以滿足消費(fèi)者的需求。

共同成長，構(gòu)建和諧供零關(guān)系

2007年，建材行業(yè)的“雅百事件”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，供應(yīng)商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區(qū)域性強(qiáng)，無法滿足百安居建立全國統(tǒng)一供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略需求，這導(dǎo)致百安居敏捷供應(yīng)鏈的優(yōu)勢難以發(fā)揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應(yīng)商身上獲得補(bǔ)償。

“雅百事件”折射出供應(yīng)鏈管理和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強(qiáng)物流信息化建設(shè)，提升市場反應(yīng)速度和供應(yīng)商管理能力：另一方面，將供應(yīng)商納入其全球采購系統(tǒng)之中，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。目前，家得寶已經(jīng)與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系，每年從中國市場采購價(jià)值1000億元人民幣的產(chǎn)品，其中包括照明設(shè)備、電風(fēng)扇、瓷磚和地板材料、衛(wèi)浴設(shè)備以及裝潢工具等數(shù)萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應(yīng)商生產(chǎn)的。目前家得寶中國市場采購額已經(jīng)占其全球總采購額的10％，中國已經(jīng)成為其在全球最大的單一采購市場。

互相關(guān)懷，是家得寶橙色文化的第一個(gè)表現(xiàn)。這種關(guān)懷包括全體員工的同舟共濟(jì)，與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略共贏，與消費(fèi)者之間的相互信任。家得寶視員工為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費(fèi)者，從員工進(jìn)入公司的第一天，就要接受“持久地想方設(shè)法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應(yīng)商建立類似伙伴關(guān)系的共贏價(jià)值鏈，通過培訓(xùn)等方式為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值。總之，家得寶的橙色文化尊重所有人，努力營造和諧的經(jīng)營環(huán)境，這與中國傳統(tǒng)文化中的和諧觀可謂中西同軌。

注重環(huán)保，打造綠色競爭力

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能源日漸枯竭，二氧化碳導(dǎo)致全球變暖，環(huán)境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業(yè)正承擔(dān)著更多的社會(huì)責(zé)任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環(huán)保。華人IT產(chǎn)業(yè)教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時(shí)也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力。”對于富有雄心和責(zé)任感的企業(yè)而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的體現(xiàn)，也能為企業(yè)帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創(chuàng)想計(jì)劃為GE帶來了價(jià)值700億美元的訂單。

家居產(chǎn)品與消費(fèi)者的生活質(zhì)量和健康息息相關(guān)，綠色環(huán)保是消費(fèi)者購買決策時(shí)考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導(dǎo)和推動(dòng)綠色消費(fèi)方面可謂煞費(fèi)苦心。為了鼓勵(lì)供應(yīng)商制造符合環(huán)保要求的產(chǎn)品。近年，家得寶公司實(shí)施了“綠色保護(hù)·我的選擇(EcoOptions)”計(jì)劃。按照該計(jì)劃，在家得寶的零售店中，各項(xiàng)指標(biāo)符合某個(gè)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，將被貼上“EcoOptions”標(biāo)志，消費(fèi)者可以通過這一標(biāo)志來選購產(chǎn)品。家得寶計(jì)劃，到2009年把“EcoOptions”產(chǎn)品擴(kuò)大到6000種。家得寶希望與供應(yīng)商、建筑商和消費(fèi)者一起關(guān)注環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展。

2007年5月，家得寶把這一計(jì)劃引入中國，在推廣“綠色保護(hù)·我的選擇”系列產(chǎn)品的過程中，向中國消費(fèi)者傳遞家得寶獨(dú)特的家居服務(wù)理念和堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的綠色經(jīng)營哲學(xué)。

家得寶在中國市場的戰(zhàn)略定位可以解釋為：在商品、品牌、質(zhì)量保證、家居設(shè)計(jì)和施工等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，使得消費(fèi)者能夠獲得綠色環(huán)保的家居，可循環(huán)利用的木材和高效節(jié)能的設(shè)備。圍繞這一戰(zhàn)略，家得寶實(shí)施了一組相關(guān)的運(yùn)營和傳播活動(dòng)，不斷強(qiáng)化在消費(fèi)者心中的綠色形象。

例如，2008年4月20日，由中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)、國家環(huán)境保護(hù)部環(huán)境認(rèn)證中心、全國工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會(huì)和中國綠色家居專業(yè)委員會(huì)共同發(fā)起的“全國百家品牌家居賣場環(huán)保消費(fèi)大行動(dòng)”在全國范圍內(nèi)拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動(dòng)，成為“綠色安居聯(lián)動(dòng)賣場”的成員企業(yè)，以倡導(dǎo)綠色消費(fèi)，宣傳“中國環(huán)境標(biāo)志”，參與推動(dòng)家居行業(yè)環(huán)保水平的提升。

懂得如何在公眾面前表現(xiàn)自己，積極參與和公司業(yè)務(wù)有聯(lián)系的公益事業(yè)，是家得寶橙色文化的第二個(gè)表現(xiàn)。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認(rèn)可度。

得益于此，盡管家得寶進(jìn)入中國市場較晚，但通過打“環(huán)保牌”，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在中國消費(fèi)者心智中成功建立了差異化的品牌形象。

提速中國，后來者能否居上

作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。

群雄逐鹿，競爭空前激烈

目前，中國家居建材市場的經(jīng)營業(yè)態(tài)可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價(jià)格敏感型消費(fèi)者；第二類為建材市場或商業(yè)地產(chǎn)商，它們通過招商的方式吸引建材經(jīng)銷商進(jìn)駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導(dǎo)地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供“一站式”購物體驗(yàn)以及完善的售后服務(wù)。

作為一種新興的業(yè)態(tài)，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費(fèi)趨勢，具備良好的發(fā)展前景。家居建材超市具備以下優(yōu)點(diǎn)：在采購環(huán)節(jié)，超市的專業(yè)采購人員可以設(shè)置產(chǎn)品入場門檻，選擇質(zhì)量可靠的產(chǎn)品；在銷售環(huán)節(jié)，建材超市不僅可以為消費(fèi)者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務(wù)作為品牌企業(yè)拓展市場的重要手段，這種知識(shí)型服務(wù)為消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值。在發(fā)達(dá)國家，家居建材超市是主流業(yè)態(tài)，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內(nèi)最發(fā)達(dá)的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預(yù)計(jì)未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達(dá)到50％～80％，上升空間非常大。

雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進(jìn)一步擴(kuò)張，無論在規(guī)模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰(zhàn)。

截至2007年，百安居已經(jīng)在中國27個(gè)城市建立了60家門店，年?duì)I業(yè)額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團(tuán)簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項(xiàng)目合作協(xié)議，計(jì)劃在北京建立其第二家門店，并進(jìn)入全面提速階段。總之，以百安居為代表的跨國巨頭實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅(jiān)戰(zhàn)。

雄心勃勃，勾勒未來藍(lán)圖

“對于家得寶來說，中國市場機(jī)遇非常重要。”家得寶董事會(huì)主席兼執(zhí)行總裁Frank Blake說，“我們的目標(biāo)是在中國成為行業(yè)第一，就像在北美洲一樣。”如果你認(rèn)為家得寶在華擴(kuò)張時(shí)過于謹(jǐn)小慎微，那么你就錯(cuò)了。

事實(shí)上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個(gè)表現(xiàn)。它的唯一目標(biāo)就是擴(kuò)張和持續(xù)增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產(chǎn)品零售業(yè)的界限。

家得寶有著非常成功的擴(kuò)張記錄，善于通過并購和有機(jī)增長結(jié)合的方式進(jìn)行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。

雖然并購家世界之后，家得寶強(qiáng)調(diào)，提升現(xiàn)有的12家門店的盈利能力才是當(dāng)前要?jiǎng)?wù)，目前暫無進(jìn)一步擴(kuò)張計(jì)劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領(lǐng)導(dǎo)地位，保持一定的發(fā)展速度相當(dāng)必要。因此，家得寶在中國的大舉擴(kuò)張只是一個(gè)時(shí)間問題。

在區(qū)域市場選擇上，目前家得寶的門店多分布在北方二線城市。而在中國南部的發(fā)達(dá)地區(qū)，家得寶現(xiàn)在還沒有一家門店。相對于百安居在沿海地區(qū)以及內(nèi)陸一線城市的市場布局，家得寶還有很大的差距。對此，家得寶亞洲及加拿大區(qū)總裁溫施芮女士表示，根據(jù)家得寶中國區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，家得寶將在10年內(nèi)成為中國建材零售市場排名首位的企業(yè)。為此，公司將通過收購、租賃或者自建門店等各種方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。針對原家世界的門店主要集中于北方二線城市的現(xiàn)狀，溫施芮女士表示，家得寶將很快“跨過”長江，在華東、華南地區(qū)開店，以完成在中國發(fā)達(dá)地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)布局。

溫施芮坦誠，家得寶在中國至少要有100家店，才能實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模效應(yīng)。至于通過什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，溫施芮強(qiáng)調(diào)，雖然家得寶更青睞自建門店，在加拿大與墨西哥便是如此。但由于中國市場比較特殊，家得寶在這里會(huì)考慮所有的發(fā)展途徑，包括并購。2007年，家得寶以1 03億美元的價(jià)格出售了旗下的批發(fā)業(yè)務(wù)(HD Supply)，以專注零售業(yè)務(wù)。此舉將為家得寶的中國擴(kuò)張?zhí)峁└鼮閺?qiáng)大的資金支持。

人們普遍認(rèn)為，家得寶的到來將改變中國家居建材零售業(yè)的格局。作為中國市場的后來者，家得寶能否因地制宜地整合供應(yīng)商資源，展開營銷活動(dòng)，最終勾勒出其在東方的家居版圖，成為中國建材零售市場的“領(lǐng)頭羊”，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。