玩轉職業化魔方

老板的職業化是企業職業化的標志。老板的職業化，從實質上講，與智商和情商無關，而是勇氣的體現。

說到職業化，其實是兩個層面的職業化。其一為企業員工，包括高層管理團隊其二為老板。員工的職業化，可以用八個字來高度概括——“食君之祿，忠君之事”，意思就是拿老板的錢，就一心一意做好老板安排的事情。這里的“忠君之事”說的不是忠于某人，而是忠于分內的事?！爸矣谌恕迸c“忠于事”有著本質上的差別，但又極其容易混淆。企業員工的職業化程度高不高，其實是由老板的職業化程度決定的。套用馬基雅維里在《君主論》中的句型來做個小結吧：老板的職業化程度決定員工的職業化程度，而不是員工的職業化程度決定老板的職業化程度。因此，本文的核心內容是聊聊老板的職業化。

職業化誤區

老板的職業化，簡單地理解就是尊重、運用商業法則來經營和管理企業。

中國早已進入市場經濟社會，作為具有里程碑意義的西方人力資源理論、人力資本理論開始逐漸被越來越多的中國企業所接受。在這個大背景下，員工不再像改革開放前那樣終身在一家企業工作，人員的流動也愈發頻繁。企業員工的流動在一定程度上是完全正常的，但流動性過高容易造成企業動蕩，流動性過低、人員過于穩定也會導致企業缺乏活力。個中分寸，還需細細思量。但衡量流動性高與低的標準遠不只是員工在崗位上、在企業里工作時間的長短，這個話題不在本文中細述。

這里的分歧在于，許多老板誤讀了忠誠的真正含義，將員工對個人、對老板的忠誠作為晉升、評定薪酬和獎金的主要標準，而不是將員工的工作成效、業績作為主要標準。這種職業化程度不高的表象，是由以下原因造成的：

首先是把企業與員工的契約型關系扭曲成君臣關系。西方的契約型關系很簡單：你到我企業里來工作，完成好你的工作，就得到事先約定的報酬。如果你完不成，對不起，老板就要考慮是否炒你魷魚了。當然，如果你業績出色，還會有獎金甚至提升的機會。而君臣關系，其本質是扼殺人性的一種封建皇權思維，是封建統治當局為了政治的需要而制定出的規則。以君臣關系來確立老板和員工的關系，老板確實可以過一把“皇帝”癮，但恐怕位子還沒坐穩，江山(企業)就不保了。江山不保了，皇帝還可以遷怒于人臣，可以殺臣子的頭。但企業要是不保，老板恐怕就要破產了，而員工最多是暫時失業，還有很多機會另覓明主。

其次是重用有德之人，而非有才之人。重用有德之人很有可能會對此人造成傷害，更會對有才之人造成傷害。所謂的“德”，應該是建立在職業化基礎之上的職業操守，而不是通常意義上的倫理道德和被泛化了的道德觀。德才兼備的人畢竟是少數，企業經常需要面對員工德與才不能兼備的兩難。重用有德之人，很容易造就一大批好好先生，真正能做事、會做事、敢做事的人反而畏首畏腳。

再次就是簡單看待人員的流動問題。企業的“企”字，拆開來看，“人”“止”于此方為“企”；要是不止，就不為“企”了。那么，人為什么會來?又為什么會走?很簡單：要么圖學到知識，要么圖掙錢，要么都有。如果兩者都不具備，那么員工尤其是有能力、有才干的人為什么還會留下來呢?留下來的人，真正有能力的又有幾個呢?這種局面對企業而言，是最糟糕，或許就吻合了經濟學里的一個現象：劣幣驅逐良幣。

上面所說的是老板在用人方面的一些問題，其實也是老板職業化程度高低的一個重要表現。

職業化典范——曹操

以老板的職業化為例，在中國古代就有很多職業化程度很高的老板(君主)，筆者認為最典型的就是三國時期的曹操。從幾個方面可以說明曹操作為“魏國集團”的“董事長兼總經理”，其職業化程度就是放在現代也是相當高的。

一、戰略決策：挾天子以令諸侯。曹操采納了謀士荀彧的建議，在許都迎漢獻帝，贏得了政治上的優勢。這是曹操最為得意、最為正確的一個決策。在當時天下三分局勢未定的情況下，各路諸侯割據一方，曹操接納了漢獻帝，就贏得了政治優勢，就能打著光復漢室的旗號，名正言順地發號施令，以此從道義上、輿論上掣肘吳國、蜀國集團。曹操深知當時自己的實力、名望都不占絕對優勢，迎奉漢獻帝的舉措讓曹操贏得了一個極其重要的政治籌碼。

二、人才任用：最早提出“唯才是舉”，并且真正將其落實的就是曹操。曹操非常務實，能審時度勢地處理人才遴選和任用上的名與實、德與才、貪與廉、高與低、叛與降的問題。

三、激勵機制：正如廈門大學易中天教授所說，曹操在優秀員工的激勵上，也是下足了工夫。用現代人力資源管理的理論看，曹操這個老板真正做到了洞察人性、洞悉人心，依據每個下屬的不同偏好及功績，給予適當、適度的獎勵。僅此一點，就很值得現代的中國企業家們、老板們好好學習。

四、自知自?。簭埨C投降后，曹操貪戀張繡嬸嬸的美色，竟想納其為小妾，張繡感到受了侮辱，于是密謀叛變。這次叛亂讓曹操的長子曹昂、侄子曹安民、猛將典韋死于非命。按常理說，這么大的損失，在中國封建社會里，當權者一定會遷怒他人，甚至會把自己的過錯歸于他人。但曹操并沒有怪罪于旁人，而是做了自我檢討。曹操的這種敢于承認自己錯誤，并從錯誤中汲取經驗教訓的品質，在當時，以他貴為諸侯的身份而言是非常難能可貴的。反觀三國時期曾經雄踞一方的袁紹，他的職業化程度與曹操相比可謂有天壤之別。

就以上四點而言，筆者認為曹操是一位非常職業的老板(君王)，他的職業化表現可以用12個字來概括：積極務實，審時度勢，自知之明。

職業化關口：轉換角色意識

老板的職業化問題，說到底還是老板自身的角色意識問題，就是在什么時候扮演什么角色，在什么時候做什么事情。可這個看似簡單的答案，還是有許多老板想不透。

在企業創立之初，根基尚不牢固，企業的所有活動都是圍繞著業務開發而展開的。只有有了業務進項，企業才能夠存活，所以在這個階段，企業對業務開發、銷售收入的追求高于一切。

當企業的業務發展到一定階段、趨于穩定，度過了創立初期的生存掙扎之后，老板自身能力欠缺的問題會逐步暴露出來。比如市場環境發生了變化，競爭更激烈，市場環境更規范，過去的成功法則現在并不適用了。在這個階段，最痛苦的其實是老板。因為他是企業的締造者，企業發展了，他個人也要與時俱進、也要隨著企業的成長而成長，否則企業只能徘徊不前，甚至有退步的風險。而當他發現自己的能力已經不能夠滿足企業當前的要求，他很難去否定自己、很難放手去讓職業經理人來代替他。因為經營企業所帶來的成就感和刺激感難以用金錢來衡量。身處權力的巔峰，又有誰能主動放棄?

如果企業創始人能夠在發現自己能力已經不能勝任之前意識到這一點，還可以有足夠的時間去物色和選拔接班人。至于是從內部提拔比較合適，還是從外部引進比較合適，關鍵要結合企業的實際情況，以及面臨的具體問題。但有一點必須清楚：如果創始人已經不能管理好這個企業，又不放心交給別人來管理，那么這個企業的命運委實堪憂。做老板，尤其是做一個成功企業的老板，確實讓人很過癮，但這種快感的背后其實潛藏著巨大的風險。中國改革開放不過30年時間，但從那時活到現在的企業屈指可數，其中有相當大一部分原因就是創始人沒能跟上市場環境的變化，及時調整、提升自己，最后把自己一手創建的企業帶入深淵。

作為企業的創始人、所有者，在企業創建成功之后，應該好好思考自己的角色——究竟是當董事長，還是當CEO?如果是董事長兼CEO，應該怎樣建立一套科學、系統的決策機制，避免權力高度集中所帶來的決策風險?怎樣建立一套機制讓CEO與管理團隊充分發揮作用?這是老板職業化的終極命題，揮之不去，也無法回避。

許多民營企業的老板習慣一枝筆、一言堂的權力訴求?？陀^地說，在企業創建初期，這非常有效，可以提高決策效率，爭取到寶貴的商機。如果決策正確，還可以大大增加老板的權威性。而且，創業初期的失敗，最多是把原本就不多的投資權當交學費，也就是決策失誤的成本不高，也無所謂慎重還是大膽了。任何事物都有兩面性，一枝筆、一言堂最大的隱患在于決策權全部集中到老板一個人身上。當企業走出創業初期的生存困境，步入成長期的時候，老板就應該把決策權適當下放，特別是重大的投資決策、高管團隊的人事任免、薪酬福利的調整等。老板在做出重大決策的時候一定要廣泛聽取高層管理者的意見，并做出系統、科學的論證。換言之，可以大膽假設，但一定要小心求證，否則一旦決策失誤，所交納的“學費”很可能高到讓企業無法負擔。

企業家的職業化，與君主的職業化有許多相似之處，都有一個核心的共同點：實事求是，勇于承認自己的不足。要做到這一點非常困難。因為這樣做是要克服人性中的弱點，去否定自己的不足，讓自己的缺點與不足暴露在陽光下。古今中外，能做到這一點的人鳳毛麟角。

蛇經歷一次蛻皮才能夠長大幾分，而成長的代價，就是一次次痛徹心扉的蛻變。企業的問題，首先是企業家的問題，要解決企業的問題，首先要解決老板職業化的心態問題。這個問題解決了，才有可能解決經營、管理中所遇到的種種問題。