聯想的支點

將技術轉換成利潤，本不該是脫胎于研究所的聯想擅長的。但隨著改革開放的深入，聯想能不斷的發展壯大，正是出于對實事求是的堅守，這也是當代中國民族氽業商業精神的體現。

柳傳志擁有平衡“知本家”和“資本家”兩種角色的智慧。

從聯想(www.lenovo.com.cn)退居幕后的柳傳志，習慣早上和夫人去高爾夫球場打上幾桿球。當其他本土企業還在為國際化奔走時，聯想已經順利的拓展了國際市場，并完成了第二代領導人的權力交接。在剛剛公布不久的2008年《財富》全球500強的名單中，聯想首次入圍，以167.8億美元的年銷售額排名第499位。

從代理AST微機時柳傳志就知道，AST有一天必將被聯想所取代。但是，當時的柳傳志一定想不到，11年后的聯想已經蛇吞了IBM(www.ibm.com.cn)全球個人計算機業務。當時的聯想，還在為得到中科院500臺IBM機器的70萬元服務報酬而興奮不已。

任何一個錯誤都可能使這個企業死于歷史的滾滾車輪之下，24年過去了，聯想基業仍青。正因為如此，聯想的歷史不單是一個企業的歷史，它更刻著民族IT產業的烙印。在那個嘈雜的年代，中國企業在市場化道路上走得格外艱難，尤其是在IT這樣一個完全陌生的領域。

在這個過程中，為了生存，無論是戰略上的孤注一擲，還是面對多變環境的避重就輕，聯想“求實”的生存哲學被抽象成了一種企業文化或者方法論。聯想精神，慢慢深入到當代中國民族企業的精神內核，并為后來的中國企業的本土生存和國際化拓展提供了一個范本。

先謀而后動

在聯想的發展道路中，柳傳志對下屬傳達的信息是，堅決不做無畏的犧牲者，哪怕在開始的時候跟在先行者的后面“吃土”。在商場上，最基本的游戲規則就是生存，這也最為接近中國傳統實用主義文化：以生存為目的，強調入世。

對于戰略和執行的關系，柳傳志是這樣比喻的：“我們常把制定戰略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步，證實了腳下踩的是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去碰、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程，而撒腿就跑則是堅決執行的過程?！绷鴤髦菊f自己是一個守正出奇的人，平時步步為營，只有在合適的時候才會冒險。同時，他也不斷這樣告誡自己的接班人楊元慶。這一點，正如鄧小平在改革開放的大潮中所說的：“摸著石頭過河”。在摸索中，步步為營，看準后發力，出奇制勝。

2005年5月，聯想收購IBM的PC業務在當時的人們看來就是一次冒險。當時，個人計算機市場已經進入薄利時代，聯想的行為很可能將其拖垮。但是，楊元慶認為這是聯想走向國際化的一條捷徑，2004年，聯想正式從“Legend”更名為“Lenovo”就是楊元慶鋪墊國際化道路所走的一步棋。

在聯想公布2007/2008財年的業績后，聯想集團董事會主席楊元慶說：“回顧并購后的3年，聯想成功實現了并購前設定的財務目標……有力提升了聯想的全球競爭力，為可持續增長注入了更強的動力?！睘榱烁鼘Ｗ⒂诎l展其核心個人電腦業務，聯想已于2008年3月完成出售手機業務的全部權益。

44歲的楊元慶性格執拗得甚至有點固執，但卻異常冷靜并穩扎穩打，柳傳志曾說楊元慶是個“老虎型”的管理者，而人情練達、充滿激情的郭為是“孔雀型”的管理者，當時柳傳志選擇了楊元慶放棄了郭為，也完全是出于對公司發展的考慮。聯想的步伐沒有打亂，雖然聯想少了一員猛將，但是也成就了今天的神州數碼。

進退之間的選擇

柳傳志和楊元慶都不是海歸派，但是對于商業精神的深刻理解，卻與作為美國民族精神的實用主義殊途同歸：注重行動和效用。

柳傳志有敏銳的商業嗅覺，這種嗅覺一方面體現在市場的判斷力上，另一方面體現在處理與權力的拉鋸和妥協關系之中。前者區分了柳傳志作為企業家與作為知識精英的倪光南本質不同；后者則標志了財富與權力博弈過程中的生命力。

在改革開放的過程中，企業和政府的關系是微妙的，如何處理與權力的關系成了每個企業必須考慮的問題。“大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。”柳傳志尋找到了一種處理利益與權力關系的新方式，在合法的前提下，將權力為己所用。

即使在最容易左右想法的“民族主義”面前，柳傳志和楊元慶的想法都是認準市場、關注現狀和具體現實，直指目標并追求效果，商場上始終都是“適者生存”。

1984年，柳傳志在倪光南發明的“LX-80聯想式漢字系統”中看到了市場的機會。聯想漢卡把倪光南的智慧成果轉化成了實實在在的利潤，同時，也使中國的計算機上第一次識別了自己的語言。

十年后發生的一件事，體現出知識分子和企業家的本質區別：商人更為實際。1994年，為了阻擋外國計算機對國內市場的沖擊，楊元慶和倪光南分別推出的“E系列”計算機和“中國芯”。前者面向低端市場，“采用避其鋒芒攻其不備的戰術”；后者面向高端市場“在敵人最強大的地方展開攻堅戰”，在這場振興民族計算機產業的戰爭中，市場給出了勝負的答案：理智對待市場和競爭對手才有機會參與游戲，并制定規則。

聯想進可以蛇吞IBM業務，退可以在互聯網戰略失敗后全身而退，這需要的不僅是無畏的勇氣，更是從市場環境和公司實際發展出發的根本考慮。

求實，還是求實

“思路上、想法上你可以很大膽，很冒風險，但是你的做法，做每一件事的時候必須腳踏實地，這個也是慢慢形成的一種文化，求實的文化?！绷鴤髦菊f。

素有IT教父之稱的柳傳志，對于聯想可以說是精神領袖甚至是一個傳道者，無論是“退出畫面看畫”、“大雞小雞論”、“定策略、搭班子、帶隊伍”等樸素的管理經驗，還是富有宗教意味的誓師大會，都可以將無形的管理理念貫穿于整個企業的發展之中。

聯想對于中國的計算機業始終是一個獨特的標桿，就像華為(www.huawei.com.cn)之于通訊、海爾(www.haier.cn)之于電器。

目前，在國內PC市場上，聯想仍然是最大的計算機生產商。在國際PC市場上，屈居第四。面臨蘋果(www.apple.com.cn)、惠普(www.hp.com，cn)、戴爾(www.dell.com.cn)、東芝(www.toshiba.com.cn)等同樣實力雄厚的公司，聯想還要解決許多更細微，更具體的問題。2008年的北京奧運會，中國企業第一次摘取奧運贊助的金牌。在聯想看來，成為“國際奧委會全球合作伙伴”，意味著站上了一個“沒有天花板的舞臺”。

聯想的時代不可復制，但是，改革開放后的中國IT企業卻迎來了更廣闊的舞臺。即使在技術、渠道、品牌、資金等等都處于劣勢的情況下，對“求實”精神的價值認同，會使大大小小的民族IT企業創造同聯想一樣的商業奇跡。

對于民族企業來說，對“事實求是”的堅守已經超越了常規的商業謀略；對一個民族來說，這種力量為商業社會的發展提供了最為重要的源動力。聯想精神是民族商業的縮影，而當我們從商業中跳脫出來，對實事求是的信仰，已經塑造了一個民族的靈魂。