論董事會在銀行風險管理中的主導作用

摘 要：當前，全球金融市場危機頻發(fā)、風險劇增，我國商業(yè)銀行能否經(jīng)得起新一輪的考驗和沖擊，關鍵在于能否切實提高風險管理能力。銀行必須從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發(fā)揮好董事會的主導作用，從根本上解決風險控制的源動力問題。圍繞這一問題，本文探討了董事會在商業(yè)銀行風險管理中的戰(zhàn)略定位、主要職責、發(fā)揮作用的條件以及應采取的基本策略。

關鍵詞：董事會；治理結構；風險管理；經(jīng)濟資本；作用

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05

近年來，我國商業(yè)銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。銀行業(yè)要保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風險管理能力，從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發(fā)揮好董事會的主導作用，本文討論了董事會在風險管理中的戰(zhàn)略定位，分析了董事會開展風險管理的基本條件，并進一步提出董事會風險管理的著力點。從根本上解決風險控制的源動力問題，使風險管理具備更好的戰(zhàn)略性和長效性。

一、董事會在風險管理中的戰(zhàn)略定位

(一)公司治理是風險管理的基礎

銀行的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)風險調(diào)整后收益的最大化，而有效的風險管理正是實現(xiàn)風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風險管理之間存在密切聯(lián)系，兩者相輔相成。公司治理是實現(xiàn)風險管理的前提和基礎，是有效推進風險管理的制度保證；反過來，風險管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務。公司治理與風險管理的關系是“形”與“神”的關系。我國商業(yè)銀行的改革最終要實現(xiàn)從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創(chuàng)新的過程。一方面，建立、健全公司治理結構不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態(tài)的市場競爭中，敏銳地發(fā)現(xiàn)風險、把握風險、管理風險，并根據(jù)風險管理的要求，及時調(diào)整治理結構和治理機制。另一方面，在我國現(xiàn)行體制下完善公司治理，必須有足夠的創(chuàng)新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優(yōu)缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現(xiàn)的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業(yè)前幾年出現(xiàn)的種種問題，也暴露出其公司治理上的內(nèi)在缺陷，所以在借鑒國外經(jīng)驗和教訓時，要特別重視結合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現(xiàn)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標。[1]

在公司治理的基礎上，銀行的風險管理要取得實效，還必須從戰(zhàn)略、體制和機制等三個基本途徑入手，構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎，如圖1所示。

(二)董事會是公司治理的核心

公司治理包括公司治理結構和公司治理機制兩個方面。公司治理結構由股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權力機構；董事會受股東大會委托，在授權范圍內(nèi)對銀行重大事項進行決策；管理層根據(jù)董事會決策進行具體實施；監(jiān)事會負責對董事會和高管層的履職狀況進行監(jiān)督評價，上述要素主體之間協(xié)調(diào)配合、相互作用，構成了比較完整的公司治理機制。

公司治理是否成功關鍵在于董事會職能發(fā)揮得是否充分與得當。[2]一個公司的所有經(jīng)營和管理活動都以決策為基礎，如果董事會的決策不正確，犯了戰(zhàn)略性和方向性的錯誤，那管理層執(zhí)行得再好也是南轅北轍，監(jiān)事會監(jiān)督得再嚴也無濟于事。

(三)董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表，是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控，董事會負有不可推卸的責任。統(tǒng)計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事玩忽職守、疏于謹慎的問題。在安然事件中，董事會對內(nèi)部的財務欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責。2007年，法國興業(yè)銀行交易員凱維埃爾違規(guī)操作導致近72億美元的經(jīng)濟損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調(diào)查顯示，該行董事會長期漠視內(nèi)控體系的漏洞，應對此類事件承擔主要責任。

2003年以來，美國內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)展機構(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導文件中都強調(diào)發(fā)揮董事會風險管理職能的必要性。[3]新資本協(xié)議和全面風險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求，提出了設立戰(zhàn)略委員會、風險管理委員會、審計委員會，由此構造多重風險防線體系，以確保經(jīng)濟資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進風險管理過程中應該表現(xiàn)出更突出的長期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。

(四)董事會在風險管理中的主要職責

為加強銀行的風險管理，首先要界定董事會職責，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風險管理的規(guī)范性和有效性。[4]根據(jù)巴塞爾委員會《健全銀行業(yè)的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風險管理方面的職責應主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風險管理報告；確定銀行風險管理的總體目標、風險偏好、風險容忍度，審定風險管理戰(zhàn)略和基本政策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準和內(nèi)控機制；針對銀行所面臨的重大風險和內(nèi)部管理狀況，做出風險控制的重要決策；審議批準內(nèi)外部審計部門提交的評估報告，并監(jiān)督管理層落實整改；審定風險管理組織機構設置及其職責方案；聘任首席風險官和首席審計官等關鍵崗位人選；對管理層的風險管理能力和執(zhí)行情況進行考核、評價和監(jiān)督；督導銀行風險管理文化的建設等。

二、董事會開展風險管理的基本條件

(一)提升董事會風險管理的理念和能力

首先，要提高董事會成員的風險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務，提高其工作上的主動性和服從內(nèi)部控制的自覺性。其次，對董事會成員進行系統(tǒng)的風險管理培訓，使之熟悉風險管理的知識、技術和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優(yōu)化董事會結構或董事會成員構成來達到提高風險管理水平的目的。比如，引入風險管理專家作為董事會成員；在董事會內(nèi)部設立風險管理委員會；也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO)，將風險管理的任務和責任進一步分解，并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風險管理情況，董事會則通過對CRO進行監(jiān)督來降低監(jiān)督成本，提高風險管理的專業(yè)化水平和效率。

(二)建立一套完整、規(guī)范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程，是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求，主要應從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內(nèi)重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規(guī)范化；二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導；三是嚴格執(zhí)行董事會集體決策制度，這已經(jīng)被證明是董事會風險管理的一種有效方式，國內(nèi)外不少銀行經(jīng)營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

(三)發(fā)揮董事會專門委員會的指導作用

隨著金融體系的不斷發(fā)展，銀行經(jīng)營和管理也越來越復雜，董事會許多重大議案，特別是風險管理議案的技術含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進行深入討論，因而降低了決策質(zhì)量和效率。所以有必要進一步發(fā)揮董事會專門委員會的作用。

目前，我國商業(yè)銀行董事會的專業(yè)化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發(fā)現(xiàn)董事會專門委員會的詳細信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內(nèi)部控制和風險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業(yè)化來實現(xiàn)。實現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設立專門委員會，通過專門委員會來協(xié)助董事會，甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強董事會監(jiān)督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質(zhì)量。

商業(yè)銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中，風險管理委員會負責監(jiān)督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況，對風險管理狀況進行完整的評估，提出改進風險管理和內(nèi)部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監(jiān)督評價，主要負責處理與財務報告及合規(guī)性有關的風險事項。與戰(zhàn)略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰(zhàn)略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協(xié)作配合，戰(zhàn)略委員會重點負責事前風險控制，風險管理委員會重點負責事中控制，審計委員會主要負責事后控制；再加上關聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協(xié)調(diào)配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網(wǎng)絡。

從發(fā)展趨勢看，董事會應該讓上述專門委員會負起更大的責任，逐步從單純的議事機構轉變?yōu)槎聲跈嘞碌臎Q策議事機構。這些專門委員會也可以根據(jù)各自的專業(yè)特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進而提高在風險管理中的主動性和參與度。

(四)建立科學的董事會業(yè)績評價體系和方法

銀行要將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實施科學而全面的業(yè)績評估，及時發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學的業(yè)績評估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風險與收益的平衡關系，促進董事會更加積極地推進風險管理工作，為股東創(chuàng)造更大價值。

對董事會的風險管理業(yè)績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經(jīng)營失誤，若系董事會集體決策所致，應向董事會全體問責；若因個別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導致重大失誤，則應當像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進行更換。業(yè)績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業(yè)績，還要充分體現(xiàn)業(yè)績背后對應的長期的、潛在的風險。[5]

與業(yè)績評價密切相關的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進行風險管理的前提，缺乏獨立性將使得風險監(jiān)督和業(yè)績評價失去意義。目前，在我國商業(yè)銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發(fā)揮其特有的職能，在整個任期內(nèi)始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關聯(lián)交易委員會，要在處理各方利益關系的過程中堅持專業(yè)化的判斷和獨立自主的決策。

(五)培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學，又是一門藝術，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發(fā)揮作用。[6]風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發(fā)展，成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力，強化全行的風險意識，督導各部門、各業(yè)務條線、各分支機構樹立全方位風險理念，使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育，培養(yǎng)所有員工對風險的敏感度，將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風險管理作為一個動態(tài)過程融入公司經(jīng)營管理全過程，并將其提升到一個戰(zhàn)略高度。

三、董事會推動風險管理的著力點

(一)制定風險戰(zhàn)略，確立風險偏好和容忍度體系

風險偏好是銀行對風險的基本態(tài)度，包括銀行愿意承擔何種風險，最多承擔多少風險，以何種方式承擔這些風險，是否準備承擔新的風險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰(zhàn)略性的，通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現(xiàn)，是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別，通常包括一整套關鍵的控制指標，如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。風險容忍度是在風險偏好基礎上確定的，它是全面風險管理的邏輯起點，如圖2。

董事會在確定風險戰(zhàn)略和推動其實施過程中，應綜合考慮以下因素。第一，風險戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標相一致。風險戰(zhàn)略必須服從和服務于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略，為銀行價值最大化目標服務。為此，其任務不僅僅在于管住風險，更在于通過對各種風險的管理促進銀行的戰(zhàn)略轉型和價值創(chuàng)造。第二，風險戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場環(huán)境及自身發(fā)展階段適當加以調(diào)整。風險戰(zhàn)略應反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應。第三，風險戰(zhàn)略確定以后，董事會應指導管理層，將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去，并以此為依據(jù)將風險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務拓展、資源配置等各個方面，使全面風險管理在全行得以推進和實施。

在上述過程中，建立風險容忍度體系是一個承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。董事會風險管理委員會應根據(jù)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，確立統(tǒng)一風險偏好，責成首席風險官研究、提交風險容忍度體系方案。董事會要從戰(zhàn)略和專業(yè)的雙重角度，審核風險容忍度體系的全面性、科學性和嚴謹性，并負責將審定后的容忍度體系切實應用于風險管理工作，使之發(fā)揮有效的引領作用。

圖2 風險戰(zhàn)略、風險偏好和風險容忍度

(二)完善風險治理架構，為全面風險管理提供體制保障

在風險戰(zhàn)略確定之后，銀行要通過公司治理架構，使風險戰(zhàn)略由董事會傳導到管理層，管理層再據(jù)此制定風險防范和內(nèi)控措施，再傳導到具體業(yè)務和經(jīng)營層面，由此推動風險戰(zhàn)略在全行貫徹落實。

1.風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看，董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業(yè)務部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風險經(jīng)理等，他們組成風險過濾網(wǎng)的最前端，是風險管理的基礎力量；第二道防線是中臺管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負債管理、法律合規(guī)等，這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內(nèi)部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。

董事會的各專門委員會分別對口三道風險防線，其中戰(zhàn)略委員會對應第一防線，風險管理委員會對應第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風險管理職能銜接在一起。

值得一提的是，審計是風險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機制，加強審計條線的建設。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發(fā)揮內(nèi)部審計條線的管理監(jiān)督職能；另一方面，要引入市場競爭機制，促使外部審計機構貫徹執(zhí)行董事會的管理要求，充分發(fā)揮外部機構的財務監(jiān)督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質(zhì)量，防止因信息不對稱而出現(xiàn)決策失誤，進而增強董事會在風險管理中的權威性、客觀性和嚴肅性。

2.風險治理的上層架構。從風險治理架構的縱向看，上層架構主要由董事會、高管層和監(jiān)事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發(fā)揮專業(yè)委員會的作用來制定風險戰(zhàn)略，核準高管層提交的風險政策和管理程序，并對管理層的風險管理活動進行監(jiān)督。高管層負責實施董事會確定的各項戰(zhàn)略、政策與制度，負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構，建立識別、計量和管理風險的程序，并實施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會負責對董事會和高管層進行監(jiān)督，保證銀行的經(jīng)營符合法律規(guī)定，減少道德風險和內(nèi)部人控制。

3.風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業(yè)務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系，使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一，風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產(chǎn)負債、合規(guī)風險等在內(nèi)的管理部門。第二，向營銷條線派駐風險管理團隊或?qū)T，使之對風險管理部門直接匯報。第三，在分支機構中設立風險管理部門與崗位，并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導，實施矩陣式管理。第四，設立獨立的審計監(jiān)督部門，負責檢查、評價風險管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

4.選聘首席風險官和首席審計官。鑒于風險管理的重要性和復雜性，我國商業(yè)銀行應設專職的首席風險官和首席審計官，這是董事會有效加強風險管理的重要前提。根據(jù)國外銀行的經(jīng)驗，首席風險官和首席審計官在高管序列中占據(jù)重要地位，其行政級別應不低于其他副行長。其中，首席風險官由行長提名，經(jīng)董事會1/2票數(shù)通過后方可聘任。董事會選聘首席風險官，應當將其是否熟悉風險管理的技術方法及法律法規(guī)，是否誠信、敬業(yè)、守法，是否具備勝任能力作為判斷標準。首席風險官直接向行長負責，但履行職責時應保持適當?shù)莫毩⑿裕瑧敹ㄆ谙蚨聲捌滹L險管理委員會報告銀行經(jīng)營管理行為的合法合規(guī)性和風險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設的審計委員會提名，經(jīng)董事會2/3票數(shù)通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負責，主持全行內(nèi)部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。

(三)構建內(nèi)控傳導機制，增強風險管理的可執(zhí)行性

在制定風險戰(zhàn)略和完善風險治理架構的基礎上，董事會還要通過建設一系列傳導機制，解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯(lián)接問題，使全面風險管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機銜接起來，保證風險管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。[7]當前，我國商業(yè)銀行重點要從經(jīng)濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

1.基于風險戰(zhàn)略，建立經(jīng)濟資本管理機制。經(jīng)濟資本管理近年來在國際銀行業(yè)得到廣泛應用，它是銀行內(nèi)部優(yōu)化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進行交叉配置，以此體現(xiàn)銀行的風險偏好，引導全行按照整體戰(zhàn)略進行業(yè)務拓展、結構調(diào)整和戰(zhàn)略轉型。目前，對國內(nèi)許多銀行來講，建設經(jīng)濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內(nèi)部評級法入手，在加強信息系統(tǒng)建設、對業(yè)務數(shù)據(jù)進行積累和篩選的基礎上，構建信用風險計量模型，計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高，再逐步對市場風險和操作風險進行計量，并進行相應的經(jīng)濟資本配置，最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講，經(jīng)濟資本管理機制的實施線路是：戰(zhàn)略制定——風險計量——資本分配——業(yè)務發(fā)展和結構調(diào)整——評價考核——戰(zhàn)略再調(diào)整。

2.強化激勵約束機制的導向作用。激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制。無論是國家法律規(guī)定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機制才能在銀行內(nèi)部進行有效傳導并得到執(zhí)行。一方面，銀行在對各業(yè)務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，要對風險因素和風險戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現(xiàn)。其有效手段就是在經(jīng)濟資本計量的基礎上，引入風險調(diào)整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當期收益，更要將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核，引導全行有效執(zhí)行風險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內(nèi)控職責。要形成一個從上至下的監(jiān)控路線，加強內(nèi)部審計的獨立監(jiān)督功能，對各層級履行風險管理和內(nèi)控狀況進行監(jiān)督評價。對于不能有效履行職責、違規(guī)違紀、對銀行產(chǎn)生風險的行為要依法進行問責。

3.圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制，除了經(jīng)濟資本管理機制和激勵約束機制以外，還要建立風險預警與糾偏機制，以便對各類潛在風險做到及時發(fā)現(xiàn)、及時反饋、及時應對，保證董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。[8]風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現(xiàn)，也是各條線風險限額執(zhí)行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進行風險管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態(tài)數(shù)據(jù)，分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現(xiàn)場檢查，核實數(shù)據(jù)背后的實際風險狀況，根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值，有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破，就表明風險管理出現(xiàn)了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風險管理委員會要作出專業(yè)分析和明確指導，同時責成管理層采取行動，以控制風險態(tài)勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制，能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變?yōu)檫^程性管理，使之不僅能夠傳達政策導向，還能風險動態(tài)進行敏銳的的預警和前期控制。

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