合作與競爭

張慧玲 編譯

建立與員工的合作關系

沒有公平的員工薪酬補償制度，包括對經理主管人員的補償，就不可能形成一種勇于承擔責任的文化狀態和相應表現。以我所在的美國西南航空公司為例，公司的主管人員與其它航空公司相同職位的平均薪水相比，所得到的要少30％；另一方面，公司其它大部分員工的薪酬卻處于同行業平均水平之上。因此，公司就盡力用股票期權去彌補主管人員薪酬的不足。這樣一來，公司主管人員當然會更期望公司更好地運轉。公司對所有工作滿24年的員工也提供了利潤分享。公司還策劃出“拔尖兒”人才成長與薪酬激勵規劃，同時要求員工具有更高的生產率。

美國西南航空公司建立員工伙伴關系最重要的工具是提供工作安全和有激勵機制的工作環境。公司的聯合領導團隊認識到，敢于向員工承諾提供工作安全的航空公司并不多見。當然，解雇員工能夠使公司獲得相當多的短期利益，但公司并沒有那樣做。我們看重的是員工與公司的長期利益。保證工作安全，實際上也幫助公司可以比競爭對手用更少的勞動力，但卻獲得了更多的生產力。

但是，僅僅保障員工有一份工作還不夠。同樣重要的是，要讓他們工作時感到，他是在自由地創造和思考。例如，為了培養解決難題和合作的能力，我們做了一個“步行一里”計劃：每個員工都被安排去做一天別人的工作。運營代理處不能駕駛飛機，但是飛行員卻能做代理處的工作。我們2萬名員工有了5％參加了這項計劃。這在管理上是件可怕的事，但這是我所知道的建立理解與合作的最好的方法。

培訓是另一種培養員工合作關系的方式。一個航空公司必須訓練每名員工，但最重要的培訓不是教授如何管理或執行，而是如何去領導。最初培訓的是飛行員人力資源管理項目。它集中于首席機長和飛行員如何建立聯系，如何交流信息，以及如何運行眼前的任務。總之，就是設法形成團隊工作模式。

必須抓住每個機會去建立人際關系的橋梁，特別是在危急時刻。幾年前，我們的一個員工小組在工作招標中出局了。我給了他們每人一份由我親自簽名的“契約”，并提供給他們申訴、仲裁的機會。我和那些員工達成的協議是出于真誠與信任，我們之間沒有設定專家們所推崇的那種法律層次上的細節。一年后，我與這些員工之間并沒有出現訴訟，我讓員工們聚到一起，用相互交談的方式，把問題解決了。

競爭會幫助我們

十五年前，我們的競爭者們還在說：“我們要成為下一個西南航空。”那時，他們實際上并不知道我們是什么樣的一支團隊。但今天不同了，許多航空公司都在以新的、合適的市場定位，很好地執行著他們的發展戰略，競爭更強烈了。而事實上，我們仍保持著50％的市場份額，而且運送了比三年前更多的乘客。這是因為，我們的市場是基于我們擁有服務的個性化聽表現出的企業精神。這句話聽起來像個宣言，但實際上它把企業置于一個非常危險的位置：置于公眾監視之下。如果你錯了，顧客會用“復仇音”的方式來讓你感受到你不該錯。這會像大自然的力量一樣，叫你不敢愚弄他們。如果忽視這一點，你就會處于險境。

在過去25年里，我們的路已經發生了些許改變。為了能從最優秀的人那里學到領導力，我曾參加了兩宗在圣安東尼奧的著名訴訟案。一個案子中，律師坐在那兒，對任何事從不反對，但對證人非常細心，與陪審團建立了和諧關系。另一個案子中，律師是一個好斗的、想要拯救地獄的家伙。我意識到：這是非常不同的兩種方式，取勝之路不只一條。這就是領導力的真意。取得成功，并不是因為某一套價值觀或行為優于其它，而是因為你的這套價值觀和行為是真實的。當你或你的組織是真實的，顧客就能從3萬英尺的高空看到這一點!