從“文化建設”到“文化管理”

由于泛文化和形式主義影響，中國有些企業熱衷于企業文化的“面子”工作，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織變革為核心的文化管理的實證研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆，給企業文化的有效管理帶來了很大的阻礙。從2005年到2007年，我們就企業文化的實際落實情況進行了全國性的調查，結果顯示：僅有不到1/4的企業員工能夠在日常工作中，經常運用企業文化的管理理念來指導和規范自己的行為，大部分企業員工認為“工作這么忙，大家根本不管文化的事情，工作聽領導的就是了”。一些企業的文化工作依然是“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”，給企業和企業文化工作者帶來了很大的困惑：

文化印刷成了精裝本、上了墻，我們也組織學習了、考試了，但為什么大家依然學是學、干是干?如何讓企業文化真正深入到企業經營管理的各個方面?

為什么老總們對待企業文化總是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”?

我們整天寫材料，辦活動，發文章，還拿了企業文化大獎，為什么其他職能部門還是說我們玩虛的?如何體現企業文化部門和工作者的工作價值?

為了使企業文化給企業帶來真正的價值，就必然要鮮明地用“企業文化管理”涵蓋和替代“企業文化建設”可以說，從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到文化變革的深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化發展的必然方向。

這里，我們從“企業文化建設”和“企業文化管理”二者的關注點、過程和方法、成果價值三個方面的差異分析，厘清二者的概念，從而解讀從建設到管理轉變的必要性。

1 關注點不同

(一)關注的范圍差異

企業文化建設：主要涉及文化傳統、文化實態(CI用語)、文化策劃設計、文化體系、文化理念、企業精神、行為規范、文化發展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地。無論是初始的企業文藝、企業文字和企業文學，還是更高級點的文化策劃、文化征集、文化提煉、文化研討、文化體系化、文化宣貫、文化落地等，企業文化建設基本有著自己的一套運作套路，這些套路延續了企業形象識別系統(CIS)策劃基本思路，并借鑒和采用了思想政治建設的一些模式。，所以一般企業文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少。

企業文化管理：企業文化管理牽系管理的所有層面，不僅僅關聯到戰略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業上至最高決策層、下至普通員工管理的等級序列面，還涉及到企業各地分支機構的地域序列面和產業序列面等等。不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的復雜性和差異性，并通過有效的指導、協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。

(二)關注的深度差異

企業文化建設，企業文化建設對于企業管理的探究深度不夠，一般搞文化征集、文化理念用語的頭腦風暴會，或者一些演講等文化活動，稍深點的企業文化建設也談及“文化要入腦入心”，并舉辦一系列的入心活動，也取得了“文化認知率”和“文化認同率”，但由于很難與管理融合，員工的實際工作行為變化并不大，尤其是管理者的變化不大。

企業文化管理：企業文化管理本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統管理，其管理的深度體現在

1、深究本原：探求企業的發展基因，探求企業發展現有動力，探求企業的未來發展動因，最后全面探究企業的本原。

2、更強調直接入行。提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業解決關鍵問題的能力和效率。

3、不僅僅關注企業的管理問題，更關注管理問題背后的問題(QBQ)并致力解決。

(三)關注的強度差異

企業文化建設：企業文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，上級組織發文“強化企業文化的重要性”、組織到位和經費到位檢查、納入精神文明單位評比指標、申報上級文化獎項等等，但由于不能涉及整個企業的系統調整，不會由所有管理者共同鮮明提倡并高調力行，所以無法引領企業的系統變革，整個建設看似熱火朝天，大張旗鼓，但其實與企業管理提升關系不大。

企業文化管理：清晰確立組織運行的價值核心，強烈傳達新的文化信號，直接從企業最關鍵的問題著手，展開架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如GE的“換鐵軌”(變革企業的軟件以帶動硬件的整合)、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。

2 過程和方法不同

(一)前期動因

企業文化建設：

1、盛世修典趁著企業效益好寫“功德簿”。

2、附庸風雅：“人家有企業文化我們也必須有”。

3、完成任務：為了完成上級安排的任務。

4、整理理念：自己已經有了企業文化理念的基本詞語和結構，想整合一下。

5、統一形象：統一標識和品牌，或者統一禮儀規范。

企業文化管理：

管理者從企業生存和發展的高度，推動文化管理。

1、戰略轉型和變革需要外部環境和企業內部發生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰略轉型，必須對組織和成員的整體思想和行為進行深度變革。

2、尋找核心力量：企業積累了很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成企業的核心認識，指導企業所有的組織行為。

3、系統解決問題：針對企業的一些管理問題，需要洞悉問題實質，有的放矢地系統解決。

4、文化的傳承和清晰解決企業快速增長所帶來的優秀文化傳統被稀釋、被異化的問題。

5、文化提升已經進行了企業文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業文化的核心，并深入到企業管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。

(二)中期的方法、內容

1、調研的方法不同

企業文化建設：

(1)一般圍繞“企業文化的文字表現應該是什么”的課題展開。

(2)不涉及企業深層次的管理問題。

(3)一般調研主要針對企業高層的喜好，而關注文字和語言表現的認同。

(4)不對整體文化與亞群體文化之間、亞文化之間的文化差異進行對比分析。

(5)不涉及管理與文化的相互匹配問題，不涉及組織氣氛和員工敬業度問題。

企業文化管理：

(1)圍繞定位“我們的組織是什么，為什么，怎么辦”的課題展開。

(2)直接從管理入手，由表及里，層層剝繭，尋找企業的根本和核心。

(3)更重視各種文化倡導在企業的具體落實情況。

(4)強調文化與戰略、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企業及其內部各群體的團隊氛圍，以及領導勝任能力。

(5)直面企業問題并探究“QBQ”(問題背后的問題)。

(6)充分掌握對企業員工的深層次期望，并分析期望與現實的差異和意味。

(7)全面掌握組織變革或者提升的趨勢和關鍵點，為以后的戰略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。

2、分析和報告的方式不同

企業文化建設：企業文化建設的調研報告是為企業文化的體系鋪墊的，是以說服(甚至有的稱作“擺平”)企業領導為目的，讓企業領導感覺不錯，那么整個調研報告就萬事大吉了。淺顯點的調研報告是基于CIS的，深一些的文化建設涉及到領導力、文化模型、管理問題等內容，但一般不做深層次的研究，點到為止，幾乎不做“問題背后問題”的研究，更不做下屬企業或者各個部門單位的亞文化對比分析。企業文化建設的調研報告一般文字不多，分析量不大，對以后的文化執行起不到作用。

企業文化管理：企業文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告直面管理問題，既能征服企業領導，還能獲得企業員工的普遍認同。它客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確，能夠清晰地解析企業的個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其背后的成因、戰略的需求、企業的期望、發展方向和企業變革的關鍵點，并全面分析企業部門、分公司等所有群體的亞文化狀態。既高屋建瓴又具體實際，既鼓舞士氣又振聾發聵。

(三)后期落實的方式

1、規劃不同

企業文化建設：企業文化建設一般不注重后期文化工作的執行規劃，而是比較喜歡很排場的《企業文化發展綱要》等作品，但一般這樣的作品內容都很空洞、千篇一律，甚至在網絡上可以直接拷貝，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業通過，就基本被束之高閣。

企業文化管理：企業文化管理特別重視文化體系形成的后期文化管理落實，所以對文化管理工作的規劃和計劃安排要求特別高不僅要規劃出發展的方向和重點而且，更多的是安排好具體的執行計劃和步驟，如主題是什么，針對什么問題?轉變什么、如何轉變、誰來轉變?高層、中層、基層怎么做?各個管理模塊和管理條線如何聯動?如何組織并控制過程?如何評估和改進?

這樣的深植規劃，牽系著企業生存命脈，聯結著企業的各個環節，致力持續解決企業的核心問題，是每個管理者都可以參照的，如果說調研報告是企業管理者的行動情報數據庫，企業文化手冊是企業管理者的行動綱領，那么深植規劃則是企業管理者的行動路線圖。

2、執行不同

企業文化建設是基于傳播學、方法論的，只盯著文化本身的宣傳貫徹到位，挖空心思策劃開展各種各樣的文化活動。執行的主體是企業文化部門。由于企業沒有認識到企業文化是公司整體的事情，所以經常會出現“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”的文化落實現象。

企業文化管理：是基于組織行為學和企業變革理論的，緊緊圍繞著“提升企業價值”和提高管理的有效性等管理命題，堅守核心價值，著手文化深植，切中問題要害，鼎力推進系統變革和提升。從上到下，從各個管理模塊和業務條線，腳踏實地、有條不紊地全面推進，整個執行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，都由企業高層帶頭層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，企業的每個單元和員工都能感知到文化管理的直接影響，且與自己團隊和個人的發展休戚相關，會自覺投入到系統變革中去。

3、持續不同

企業文化建設：主要工作一般在手冊出來、培訓完，就基本告罄了。因為沒有調研的詳細數據，所以之后的文化執行和深入，就不會有再次的調研對照分析，造成持續性很差。

企業文化管理：更多的是轉變組織和個人行為，尤其是利用思想、方法、工具來解決問題。比如Q12、6σ、流程再造等。這些工具不是用一次就完事，而是持續使用，不斷完善這些相應的管理方面，并且這些工具不是隨意應用，而是根據企業的自身需求進行選取的。

企業文化管理的重點工作也是持續的，這樣會接連不斷的進行調研和對照分析，并輔導各個亞群體單元進行改進。由于企業生存環境的不斷變化，使得企業文化管理必然要進行文化價值取向的適時調整。“核心不變，時刻在變”，成為企業文化的要旨，也是管理持續改進的要旨。

3 成果和價值不同

(一)核心成果

企業文化建設：

1、企業文化體系重點闡述“我們的文化是什么”。并且一般會內容龐大，顯得很“文化”，但概念堆砌或概念之間的邏輯關系不清晰。如“為什么要核心價值觀和核心理念同時出現”搞不清楚。

2、企業文化戰略規劃看似內容豐富，但規劃細節只談要點，且要點依然是“認識上”和“行動上”的套話，不涉及具體的行為轉變和能力提升。

企業文化管理：

1、企業文化管理調研報告是一切企業文化成果的基礎，也是企業進行管理變革和提升的重要參考和依據。

2、企業文化管理手冊的重點闡述“我們應該怎么做”，邏輯嚴密，清晰簡練，利于對照執行，是企業經營管理的核心。

3、企業文化深植實施是企業文化管理的落腳點，圍繞組織心智模式和行為模式的轉變，以組織發展和變革的手段推進組織系統提升。

4、企業文化持續變革和提升，更重管理成效。

(二)企業文化部門的工作價值

企業文化建設：由于沒有真正滲透進企業的肌體，企業文化就會出現越建設越虛、越建設離管理越遠的現象。企業文化部門盡管唱文化主角，但基本游離在企業管理職能之外，難以贏得公司管理層的青睞。一些企業的文化負責人為了展示自己的工作業績，往往會在年底“購買”諸如全國性的企業文化建設獎項，反而使得企業其他部門更加看不起企業文化部門的價值了。

企業文化管理：直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行(不僅僅是重視)，緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因企業文化管理而獲得管理者素質的提升、核心員工保有率的提高、品牌價值提升、競爭優勢保持等高價值回報。盡管企業文化管理部門和工作者只是規劃者、組織者、輔導者和督促者，但由于直接推動組織變革，企業文化管理工作會贏得公司的高度重視，并成為企業管理的職能機構。即使沒有專門的機構，企業文化工作者的價值也會充分得到體現。