信息技術推動下的組織結構變革趨勢

　　摘要：信息技術與組織結構之間存在著對應和互動關系。隨著企業信息化程度的日益提高，企業組織結構正朝著扁平化、集成化和虛擬化的方向發展。
　　關鍵詞：信息技術；企業組織結構；變革
　　
　　信息技術與組織結構之間存在著對應和互動關系，企業的組織結構要為適應信息技術的不斷發展而適時轉型，同時，信息技術對企業經營管理各個環節的不斷滲透，也必然推動其組織結構發生悄然或劇烈的變革。當前，隨著信息技術的發展和應用，企業信息化程度日益提高，伴隨這一過程，企業組織結構正朝著扁平化、集成化和虛擬化的方向發展。
　　
　　一、信息技術推動高聳結構扁平化
　　
　　傳統企業的組織結構是一種層級化、金字塔式的高聳結構。在這種結構下，通過層級制實現信息的“上傳下達”，大量無序混亂的信息經過層層篩選過濾，使那些最直接相關、最有用的信息達到相應的層級中，實現信息的交流與協調。在這樣的結構下，中層管理人員大量出現，他們在組織中處于上層決策者與下層執行者之間，承上啟下，發揮著信息橋梁的作用。一方面，他們要監督下級，獲取實際操作中的有用信息，傳遞給上層決策者；另一方面，他們將決策者發出的信息——命令，傳遞給下級，付諸實施。當然，在信息傳遞的過程中，中間管理者并非機械的“傳聲筒”，他們有一定范圍內的決策權，并且對所傳遞的信息擁有解釋和篩選權。
　　這種高聳結構的一個突出缺陷，就是所需處理的各種決策信息在等級制下層層傳遞的過程中會造成時滯，這不利于企業及時快速地響應市場變化，無法適應瞬息萬變的市場環境。從20世紀60年代的MPR（物料需求計劃管理系統），到70年代的MIS（管理信息系統），再到80年代的CIMS（計算機集中制造系統），隨著信息技術日益滲透到企業管理過程的方方面面，等級制結構的固有缺陷日益顯現。而此時先進的信息技術已經可以為企業組織結構的合理調整提供條件，使組織結構與信息技術相互匹配。因而，從20世紀80年代開始，針對企業組織結構落后于技術條件發展的情況，在世界范圍內興起了企業變革的浪潮，要求改變傳統企業的等級制結構，建立現代信息技術基礎上的新型的組織形式，而扁平化就是這種新型組織形式的一大特點。那么，信息技術是如何推動高聳的組織結構走向扁平化的？
　　信息技術使管理幅度大大增加。管理幅度是管理人員能夠直接、有效地管理下屬的人數。傳統理論認為，由于人們的能力和精力有限，所以管理幅度是有限的。而這種能力的有限性，在很大程度上源于管理者信息處理能力的有限性。過去，由于信息處理手段的落后，管理者的信息處理能力較低，導致對下屬的控制能力受到很大限制，一個管理者無法直接、有效地控制較多的人數。然而隨著信息技術的使用，管理者的信息處理能力大大增強，計算機控制技術與網絡技術的發展，使管理者控制的范圍增大，效率提高，因此，管理人員可以借助這些技術大大增加管理幅度。在組織規模一定的條件下，管理層次和管理幅度成反比例變化，因此，隨著管理幅度的增加，管理層次減少。
　　信息技術對中層管理的信息傳遞功能產生替代作用。由于信息技術的改進，組織中中層管理人員上通下達高層領導意圖的“放大器”功能和收集加工大量底層信息的 “過濾器”功能，在很大程度上可以被現代信息技術所提供的大容量通訊技術所替代。管理人員可以更多地應用電子郵件、計算機會議、視頻會議等形式來支持組織成員之間、各部門之間或各組織之間的信息傳遞和意見交流。在這種情況下，許多原來由管理人員去執行的任務，交給了計算機和信息系統去完成。很顯然，這種技術替代效應的結果就是導致中間管理者作用降低，人數和層次相應減少。
　　信息的集成化管理，使部門沖突減少，協調工作減少，進而使中層管理者的部門協調作用降低。
　　基層自動化技術取代了大量人工，使基層工作人員減少，相應的中間管理者也應減少。
　　總之，信息技術為管理幅度增加提供了條件，引起中間管理層次作用降低，人數減少，最終導致管理層次縮減，推動高聳的組織結構趨向扁平化。在這一轉型過程中，過去森嚴的縱向結構正在被拆除，而橫向的信息交流得到了加強。同時，由于組織的等級層次減少了，上層和下層之間的通訊結點和環節削減了，使得組織高層與下層之間的信息溝通快速而順暢，合作與協調關系也得到了加強。
　　
　　二、信息技術推動管理過程集成化
　　
　　信息技術是支持企業組織結構變革的重要手段。從20世紀50年代的電子數據處理（EDP），60年代的物料需求計劃（MRP），70年代的管理信息系統（MIS），80年代的制造資源計劃（MRP-II）、決策支持系統（DSS）、專家系統（ES）、計算機集成制造系統（CIMS），到90年代的企業資源計劃（ERP），智能資源計劃（IRP）、業務流程重組（BPR）、價值鏈管理（VCM）、數據倉庫（DW）與聯機分析處理（OLAP），等等，這些不斷發展的信息技術為企業組織運行提供了強大的平臺，使企業逐步實現了從采購、生產、銷售、服務到會計、財務、人事、研發等整個組織的信息共享和集成化管理，并實現了物質流和信息流的結合，從而推進了組織業務過程的統一化、連續化和集成化變革。以制造業為例，CIMS聯結了市場預測、經營決策、計劃控制、工程設計、生產制造、質量控制、產品銷售等全部環節，實現生產自動化、管理網絡化、決策科學化，以達到高效、優質、低耗、增加效益和提高競爭力的目的。而通過Intranet、Extranet和Internet，不但可以集成企業內部的各個信息系統和數據庫，還溝通與外部的信息交流，方便地查詢、采集和利用外部的信息資源，從而建立起供應鏈與需求鏈信息系統。
　　在管理過程集成化的過程中，企業內部團隊的工作模式成為一個必然選擇。這是一種打破傳統的分工模式，以任務為導向，建立在程序整合基礎上的團隊式工作小組模式。在這種模式下，過去由若干職工獨立完成一部分的一系列工作，現在由一個團隊共同完成。它拆除了設計、生產、人事各工作間的圍墻，各工作流程組合起來并行而非順序進行。這時的企業可以看成由兩部分構成——決策部門和無人部門。其中，決策部門是由財務、設計、市場結為一體，按任務組成團隊，利用共享信息做決策；而無人部門通過CIMS系統將決策形成產品。
　　
　　三、信息技術推動組織模式虛擬化
　　
　　從Intranet到Extranet，再到Internet，隨著信息技術的不斷發展和滲透，企業組織結構由過去的封閉型日益轉向開放的網絡型。為適應信息社會的技術發展水平，越來越多的企業開始采用虛擬企業的組織模式，以最大限度地利用外部資源，提高企業的應變能力。
　　虛擬企業是一種新型的企業組織模式，它依托現代信息通訊和網絡技術，用信息流連接研發、生產、銷售、服務諸多環節形成完整的價值鏈，建立開放式動態聯盟，以市場價值的實現為目標，將具有相對比較優勢的企業連接在一個網絡，通過共享技術、分擔成本，共同開發市場機會，以整合的力量共同獲取和享受各個獨立成員難以單獨實現的效益。虛擬企業的特征：
　　一是松散性。虛擬企業是若干個具有比較優勢，各自獨立，業務上相互關聯，互為補充的企業實體的集合。它們在地域上可能相隔千里，分屬不同的所有人。有許多的虛擬組織僅僅是一個特定項目臨時型的合作經營，項目完成后虛擬組織即告解體。一個具有核心優勢的永久性公司可以參與若干個虛擬組織的合作；在虛擬組織之外仍然保持獨立性進行自主經營。
　　二是扁平化、網絡化的組織結構和管理模式。由于虛擬企業成員之間不一定是隸屬關系，并非必然的信息流動上下不對稱，避免了傳統金字塔組織結構產生的信息傳遞的時滯、延續、失真和扭曲。成員之間依據統一項目分解下各自的目標獨立完成任務。
　　三是靈活性。虛擬企業的成員之間是平等的主體，他們之間可以根據項目的進展增加和減少成員，在新的項目中，核心成員亦可根據不同的需要重組或增減聯盟者。信息技術使企業管理部門之間界限日趨模糊，分工的細化不再重要，跨公司、跨部門的整合成為企業靈活利用內外資源的有效方式。
　　四是競爭力強。虛擬企業發揮了協同工作和優勢互補的作用，集中了各自的競爭優勢后形成規模效益，具有無可置疑的競爭優勢。
　　可見，虛擬企業實際上是若干個企業的強強聯合，即成員優勢的組合。它依托計算機、通訊和網絡技術，以信息流連接為手段，避免了傳統金字塔式企業組織機構大、管理層次多、幅度窄、信息傳遞時滯等不足，突破了傳統企業資源有限的限制，使企業比較優勢得以延伸，優勢企業的優勢得以整合。可以說虛擬企業已經成為知識經濟時代越來越多企業制度創新的方向。
　　
　　參考文獻：
　　1、路小紅.淺論信息技術與企業組織結構的適應關系[J].情